部門績效衡量(ppt)
部門績效衡量
壹、分權(quán)化 (Decentralization)
分權(quán)化系一種程度問題；分權(quán)化程度愈高，則部門經(jīng)理自主權(quán)愈大
分權(quán)化之優(yōu)點(diǎn) (李 p.444)
分權(quán)化之問題 (李 pp.444-445)
需有大批干練之經(jīng)理人才
各部門經(jīng)理自主決策能否與公司目標(biāo)一致之問題
部門經(jīng)理可能一味探求短期利潤，而忽視非財務(wù)目標(biāo)與長期之利潤目標(biāo)
各部門經(jīng)理間需有有效之資訊系統(tǒng)，以便溝通

分權(quán)化成功之必備條件 (李 p.444)
--各部門必須獨(dú)立
--某部門增加其利益之決策，不能導(dǎo)致公司利益之減少
--公司管理當(dāng)局不宜為部門之業(yè)務(wù)作決策〈衍生“移轉(zhuǎn)計價”問題〉
分權(quán)化
完全分權(quán)化
指經(jīng)理人在決策時受到最小的限制，且有最大的自主權(quán)(auto-nomy)，例如他們可以自由決定產(chǎn)品組合、售價、原料與零組件的供應(yīng)來源
完全集權(quán)化
指經(jīng)理人在決策時受到最大的限制，而具有最小的自主權(quán)，例如他們僅能遵照總公司主管當(dāng)局的命令行事

分權(quán)化問題
并非公司全部業(yè)務(wù)均可分權(quán)化：
許多企業(yè)常將研究與發(fā)展、法律服務(wù)、電子處理資料及現(xiàn)金管理等由總公司統(tǒng)籌管理，而與長期負(fù)債及普通股股票發(fā)行有關(guān)之財務(wù)事項，亦由總公司決定
目標(biāo)一致之達(dá)成問題：
部門經(jīng)理所作之決策可能對該部門有利，但對整個公司或其他部門有害
分權(quán)化之公司需要更多人力，花費(fèi)更多之代價，以監(jiān)督、指引、協(xié)助及控制部門之經(jīng)理
部門經(jīng)理可能一味探求短期之利潤，而忽視財務(wù)目標(biāo)與長期利潤
貳、責(zé)任中心
責(zé)任中心系組織中對成本發(fā)生或收入產(chǎn)生負(fù)控制責(zé)任的部門，其可能為一個人、一項作業(yè)、一個子公司、一部門或更小的單位

成本/費(fèi)用中心：對成本的發(fā)生負(fù)控制責(zé)任的部門
收入中心：對產(chǎn)品銷售之達(dá)成負(fù)責(zé)之部門
利潤中心：對成本及收入負(fù)責(zé)的部門
投資中心：對成本及收入負(fù)控制責(zé)任，且對投資資金負(fù)控制責(zé)任之部門
成本、利潤與投資中心
臺灣電器公司組織系統(tǒng)圖

責(zé)任中心
指組織中對成本的發(fā)生或收入的產(chǎn)生負(fù)控制責(zé)任的部門
一.成本中心：系對成本的發(fā)生負(fù)控制責(zé)任的部門，惟成本中心對銷貨或收入的產(chǎn)生不負(fù)控制責(zé)任
績效系以成本差異的多寡衡量
責(zé)任中心
成本中心內(nèi)之投入與產(chǎn)出，如果關(guān)系不明確，例如會計、公司規(guī)劃、電子處理資料、法律服務(wù)、人事管理研究與發(fā)展及廣告部門等，則可采用任意成本中心制，此時該部門系以實際成本與預(yù)算成本相比較，以衡量績效
責(zé)任中心
2.僅衡量部門經(jīng)理可控制之成本12-5
3.使用預(yù)算作為績效評估時，應(yīng)慎防消化預(yù)算之情事，可采用基零預(yù)算
責(zé)任中心
2.收入中心
須對產(chǎn)品銷售之達(dá)成負(fù)責(zé)的部門，亦即該部門之經(jīng)理須對收入或邊際貢獻(xiàn)之差異負(fù)責(zé)
3.利潤中心
對成本及收入負(fù)責(zé)，例如甲公司為臺灣電器組織公司中之一個利潤中心，蓋他負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售之責(zé)任
利潤中心以可控制收入與可控制成本相配合之部門利潤，作為部門績效之衡量

部門損益表 ( 凈利基礎(chǔ) )
民國80年度
銷貨 $1,500,000
減：
標(biāo)準(zhǔn)銷貨成本 $750,000
成本差異(凈額) 25,000 775,000
$ 725,000
減：部門直接管銷費(fèi)用 $225,000
分配管銷費(fèi)用85,000 310,000 部門凈利$ 415,000
減：分配財務(wù)費(fèi)用 95,000
部門稅前利潤 $ 320,000

12-7
圖表13-4 部門損益表(可控制利瞤基礎(chǔ))
部門損益表
民國80年度
銷貨 $1,500,000
減：
標(biāo)準(zhǔn)銷貨成本 $750,000
成本差異(凈額) 25,000 775,000
部門毛利 $ 725,000
減：
可控制管銷 225,000
可控制部門 $ 500,000
責(zé)任中心
4.投資中心
不僅負(fù)成本及收入之控制責(zé)任，尚且負(fù)責(zé)投資資金控制，臺灣電器公司之總公司即為投資中心之一，總公司主管人員不僅負(fù)生產(chǎn)與銷貨的責(zé)任，并且還須確保公司具有充分的設(shè)備，以遂行產(chǎn)銷的功能，同時又必須確保足夠的營運(yùn)資金，以供應(yīng)業(yè)務(wù)需要
參、績效衡量
成本中心：以績效報告(衡量是否符合設(shè)定之成本標(biāo)準(zhǔn)) 表達(dá)
利潤中心：以邊際貢獻(xiàn)式損益表表達(dá)，以評估銷售及成本目標(biāo)是否達(dá)成
投資中心：以邊際貢獻(xiàn)式損益表表達(dá)，通常以ROI或RI評估投資資金是否產(chǎn)生足夠的報酬
肆、投資中心之績效衡量
投資報酬率〈return on investment；ROI〉
公式：
ROI=投資周轉(zhuǎn)率*利潤率
=銷貨/投資*凈利/銷貨
投資報酬率之控制
1.增加銷貨
2.降低費(fèi)用
3.降低投資：如減少陳廢及多余的存貨
總公司費(fèi)用及資產(chǎn)之分配問題(李pp.455-456)
ROI之優(yōu)劣點(diǎn) (李 p.457)

投資報酬率

投資報酬率之控制
<例>假設(shè)某投資中心之資料為
凈利…………………………$ 20,000
銷貨………………………… 200,000
投資………………………… 100,000
此一投資中心投資報酬率可計算如下

投資報酬率之控制
增加銷貨
一般經(jīng)理人只要使銷貨增加之比率高于費(fèi)用增加之比率，在投資金額保持穩(wěn)定的情況下，便可增加投資報酬率
降低費(fèi)用
減少任意固定成本〈如捐贈或廣告費(fèi)用等〉
購買價格較低廉的原料
降低投資
降低陳廢及多余存貨，晚近，由于電子計算機(jī)的運(yùn)用，已使統(tǒng)計方法有效的運(yùn)用于存貨的控制
設(shè)法加速應(yīng)收帳款的收帳，增加投資周轉(zhuǎn)率
投資報酬率之控制
費(fèi)用及資產(chǎn)的分配
由總公司分配給各部門之費(fèi)用，應(yīng)否列入投資報酬率的計算？
分配的費(fèi)用應(yīng)以總公司對各部門服務(wù)的實際成本為限，分配于各部門的費(fèi)用，以不超過該服務(wù)由各部門自行提供時所發(fā)生的成本為原則
總公司資產(chǎn)的分配
上述之總公司費(fèi)用分配的原則，亦適用于總公司資產(chǎn)之分配于各部門‧在許多分權(quán)化的公司，總公司往往指處理若干的業(yè)務(wù)，例如現(xiàn)金管理、開帳單及應(yīng)收帳款的收現(xiàn)，總公司的資產(chǎn)應(yīng)否分配于各部門，各人的意見不一，有些人反對分?jǐn)?，蓋分配每多為武斷方式，亦有人主張分配

總公司之資產(chǎn)分配時，常見的分配方法如下：

現(xiàn)金：為此一資源較佳之控制及利用起見，現(xiàn)金常由總公司負(fù)責(zé)管理，僅部門交易所需的資金才分配于各部門，因此各部門僅包括少量的現(xiàn)金，由總公司控制之現(xiàn)金可以各部門預(yù)計之現(xiàn)金需求為比例分配。
應(yīng)收帳款：各部門如保有本身之應(yīng)收帳款，則應(yīng)收帳款不必分配于各部門，投資基數(shù)僅包括各該部門年終所持有之應(yīng)收帳款余額?？偣颈Ｓ兄畱?yīng)收帳款可以應(yīng)收帳款之周轉(zhuǎn)率(receivables turnover)為比例分配。
存貨：存貨系由各部門維持及控制，此時即無需分配，如存貨及其水準(zhǔn)系由總公司集中控制，則可以預(yù)計的銷貨或用量為比例分配。
辦公設(shè)備及房屋：總公司之辦公設(shè)備及房屋可以各部門占有之面積為比例分配。
投資報酬率的優(yōu)劣點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)

投資報酬率的優(yōu)劣點(diǎn)
缺點(diǎn)

肆、投資中心之績效衡量
剩余利益<Residual Income；RI> ： (奇異電氣公司)
公式：
RI= 營業(yè)凈利- (投資金額) * (資金成本or最低報酬率)
RI之優(yōu)劣點(diǎn) (李 pp.459-460)
剩余利益
指投資中心的營業(yè)凈利減去投資金額與最低報酬率或資金成本的乘~?
=營業(yè)凈利-〈投資*資金成本〉
若以剩余利潤作為績效的衡量，則投資中心將以最大之剩余利益為目的，而不以最大的投資報酬率為目的
許多公司認(rèn)為投資中心以剩余利益作為績效之衡量較諸投資報酬率為佳，彼等認(rèn)為某項有利的投資方案，以投資報酬率衡量時，經(jīng)理人可能不會接受，而以剩余利益衡量時，則可能接受
12-13

剩余利益之優(yōu)劣點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)

剩余利益之優(yōu)劣點(diǎn)
缺點(diǎn)

肆、投資中心之績效衡量
利潤與投資基數(shù) (李 pp.459-460)
利潤基數(shù)：通常采部門可控制之稅前利潤，即EBIT
投資基數(shù)：
(1)資產(chǎn)總額
(2)資產(chǎn)總額減去流動負(fù)債
(3)凈營業(yè)資金加固定資產(chǎn)
(4)部門之股東權(quán)益
(5)可歸屬于某部門之資產(chǎn)
當(dāng)投資基數(shù)包含固定資產(chǎn)時，有資產(chǎn)評價問題：
(1)以毛帳面價值或凈帳面價值衡量?
(2)以歷史成本或重制成本衡量?

利潤與投資基數(shù)
利潤
在計算ROI或RI時，公式中的利潤，通常采用部門可控制之稅前利潤或營利利益〈operating income〉，即利息及所得稅前之利潤
投資基數(shù)：指與利潤產(chǎn)生直接有關(guān)之資產(chǎn)
亦稱使用之總資產(chǎn)，包括現(xiàn)金、應(yīng)收帳款、存款、固定資產(chǎn)及部門內(nèi)使用之其他資產(chǎn)，例如空地或在建工程等，則不包括在內(nèi)，蓋此種資產(chǎn)對部門之利潤并無貢獻(xiàn)
其他之投資基數(shù)
資產(chǎn)總額：包括部門之一切資產(chǎn)
總資產(chǎn)減去流動負(fù)債：有些公司之流動負(fù)債，系由總公司集中管理，因此部門經(jīng)理對流動負(fù)債之償還并無控制力，此時如以資產(chǎn)總額衡量投資基數(shù)，將多計組織對部門之投資資源
凈營業(yè)資金加固定資產(chǎn)：此一基數(shù)與資產(chǎn)總額不同之處，為不包括流動資產(chǎn)在內(nèi)
部門之股東權(quán)益；強(qiáng)調(diào)股東所賺取之ROI或RI
可歸屬資產(chǎn)：不管資產(chǎn)之所在地為何，凡可辨認(rèn)為部門所有者均包括在內(nèi)
資產(chǎn)評價問題
期初、期末或平均金額作為基數(shù)？
固定資產(chǎn)：
固定資產(chǎn)：
歷史成本
毛帳面價值〈原始成本〉
凈帳面價值〈原始成本-累積折舊〉
重置成本
取得與現(xiàn)有相同資產(chǎn)所需支付的成本
以物價指數(shù)將歷史成本調(diào)至目前之物價水準(zhǔn)
肆、投資中心之績效衡量
投資中心之績效比較 (李 pp.464-465)
(1)各投資中心相比較
(2)與預(yù)定ROI與RI目標(biāo)比較
(3)與同業(yè)做比較

多種績效衡量 (李 pp.465)

投資中心績效比較
公司之各投資中心風(fēng)險不同〈經(jīng)營業(yè)務(wù)不同〉，固僅相似之投資中心方能比較其績效
當(dāng)各投資中心性質(zhì)相差懸殊時
為各投資中心設(shè)置目標(biāo)ROI與RI，而以投資中心實際之ROI和RI與目標(biāo)相比較衡量其績效
與同業(yè)間另一家公司之某一投資中心相比較
多種績效衡量
美國奇異公司為例
獲利能力
市場地位
生產(chǎn)力
產(chǎn)品之領(lǐng)導(dǎo)地位
人員發(fā)展
員工態(tài)度
社會責(zé)任
長、短期目標(biāo)之均衡

部門績效衡量(ppt)