備貨型企業(yè)年度生產計劃(ppt)
備貨型企業(yè)年度生產計劃
核心：確定品種和產量指標
一、品種的確定
收入利潤順序法：
將生產的多種產品按銷售收入和利潤大小排序，并將其繪在收入利潤圖上，以判斷產品是否繼續(xù)生產。
舉例：
圖1所示的8種產品的收入利潤圖。
利潤大小順序
8 F

7 G
D
6
5
E
4

3 H
B
2
A
1

C

1 2 3 4 5 6 7 8
收入大小順序
圖1 收入-利潤次序圖


銷售收入高，利潤也大的產品，即處于圖7-6左下角的產品，應該生產。相反，對于處于圖7-6右上角的產品，需要作進一步分析。其中很重要的因素是產品生命周期。除了考慮產品生命周期因素以外，還可能有其它因素，如質量不好，則需提高產品質量。　
產品分析：
銷售收入高，利潤也大的產品，即處于圖1左下角的產品，應該生產。
處于圖1右上角的產品，需要作進一步分析。其中很重要的因素是產品生命周期。除了考慮產品生命周期因素以外，還可能有其它因素，如質量不好，則需提高產品質量。
產品分析（續(xù)）：
3、處于對角線上方的產品，如D和F，其利潤比正常的少，是售價低了，還是成本高了？需要考慮。
4、處于對角線下方的產品，如C和H，利潤比正常的高，可能由于成本低所致?？梢钥紤]增加銷售量，以增加銷售收入。
二、產量的確定
品種確定之后，確定每個品種的產量，可以采用線性規(guī)劃方法。利用線性規(guī)劃，可求得在一組資源約束下(生產能力、原材料、動力等)，各種產品的產量，使利潤最大。例如有n種產品品種，m種資源約束，可采用以下形式的線性規(guī)劃來優(yōu)化：
　　　　Max Z＝∑（ri-Ci）xi
滿足： ∑aikxi≤bk k=1,2,3,……,m
xi≤Ui xi≥Li,Li≥0 i=1,2,……,n
　　　 式中，xi ─ 產品i的產量；bk ─ 資源k的數(shù)量；
　　　　　　　aik─ 生產一個單位產品i需資源k的數(shù)量；
　　　　　　　 Ui ─ 產品i最大潛在銷售量(通過預測得到)；
　　　　 Li ─ 產品i的最小生產量；ri ─ 產品i的單價；
　　　　　　　 Ci ─ 產品i的單位可變成本。
　　線性規(guī)劃可用單純形法求解。
三、均衡需求條件下產品出產計劃的安排
⑴對于大量生產企業(yè)： 典型的備貨型生產，其生產的直接目標是補充成品庫存?？梢圆捎酶淖儙齑嫠降牟呗?。分配各季各月產量的方式：
均勻分配方式。將全年計劃產量按平均日產量分配給各月。
均勻遞增分配方式。將全年計劃產量按勞動生產率每季(或每月)平均增長率，分配到各月生產。
拋物線遞增分配方式。將全年產量按開始增長較快，以后逐漸緩慢的遞增方式安排各月任務。
（2）對于成批生產企業(yè)：
對于訂貨產品：按合同規(guī)定數(shù)量與交貨期安排；
對于產量大，季節(jié)性需求變動小的產品：按“細水長流”方式安排；
對于產量小的產品：按經濟批量法安排；
對于同一系列不同規(guī)格的產品：當產量較少時，集中組織通用件的生產。
舉例：教材217。
四、非均衡需求下產品出產計劃的安排
（一）需求與能力間的平衡
改變需求的辦法：
1、通過改變價格轉移需求。
通過價格差別轉移高峰需求，如；景點門票，機票，過橋費等。
2、推遲交貨。
有失售的損失和失去顧客的危險
改變能力的辦法
1、改變勞動力數(shù)量
任務重的時候多雇職工，反之少雇職工
非專業(yè)性工作可行，反之不可行
解雇職工會受到法律限制和工會、職工的反對
職工為最重要的競爭資源，而不是一種可變成本
2、忙時加班加點，閑時培訓
容易實行，穩(wěn)定的職工隊伍、增加職工收入
使人厭倦、降低工作效率和質量，引起安全事故
閑時培訓 ，提高技能
3、利用半時職工
“鐘點工”

4、利用庫存調節(jié)
制造業(yè)多采取利用庫存調節(jié)生產的辦法。如圖2，市場需求如圖中粗線所示，是波動的，而生產能力在一定時期是確定不變的。如果從總量上講，生產能力與負荷是平衡的，為了使生產能力在一定時間滿足任務的需要，可以利用庫存來調節(jié)生產。
需求 需求率


庫存減少
庫存增加 生產率


0 t1 t2 t3 時間
圖2 通過改變庫存水平來吸收需求波動
改變能力的辦法（續(xù)）
上圖中，當生產率和需求率相等時(在區(qū)間0-t1和 >t3)，庫存不變；當需求小于能力時(在區(qū)間t1-t2)，由于生產率不變，庫存量就會上升；當需求大于能力時(在區(qū)間t2-t3)，將消耗庫存來滿足需要，庫存就會減少。
策略：調節(jié)庫存，不按最高生產負荷配備生產能力。但是，通過改變庫存水平來適應市場的波動，會產生維持庫存費；同時，庫存也破壞了生產的準時性，掩蓋了管理問題。
對純勞務性生產，不能采用這種策略。

5、轉包(Subcontracting)
擴大了本企業(yè)的能力
可能影響交貨期和質量問題，喪失部分控制權，而且會損失一部分收益。
環(huán)境及企業(yè)自身條件決定了必須借用“他山之石”
6、改變“自制還是外購”的決策
如果能力不夠，變某些自制產品或零部件為外購；如果能力有富余，變某些外購產品或零部件為自制。前提是市場可以提供所需的產品或零部件和本企業(yè)有能力制造原先確定為外購的產品或零部件。
（二）非均衡需求下產品出產計劃的安排
有三種純策略來處理非均勻需求：
改變庫存水平;
改變職工的數(shù)量;
改變生產率。
三種純策略可以任意組合成無數(shù)混合策略。混合策略一般要比純策略效果好。究竟采用什么樣的策略，一般要通過反復試驗。


案例分析（教材219例題）
某公司將預測的市場需求轉化為生產需求，如表所示。該產品每件需20小時加工，工人每天工作8小時。招收工人需廣告費、考試費和培養(yǎng)費，折合雇一個工人需300元，裁減一個工人需付解雇費200元。假設生產中無廢品和返工。為了應付需求波動，有1000件產品作為安全庫存。單位維持庫存費為6 元/件.月。設每年的需求類型相同。因此在計劃年度開始時的工人數(shù)等于計劃年度結束時的工人數(shù)。相應地，庫存量也近似相等?，F(xiàn)比較以下不同的策略下的費用。


1、僅改變工人的數(shù)量：
維持1000件安全庫存，全年需庫存費用1000×6×12=72,000元。
總費用 128,000+72,000 = 200,000 元。

2、僅改變庫存水平。由于252天內需生產24200件產品，則平均每個工作日生96.03件，需96.03×20=1920.63小時，每天需工人1920.63÷8=240. 08人。取241人，則每天平均生產241×8÷20=96.4件產品?？傎M用為209,253元。

3、一種混合策略。
通過變更工人的數(shù)量改變生產率。在前一段時間采取相對低的均勻生產率，在后一段時間采取相對高的均勻生產率。
4月初需生產1600件，每天需生產76.19件。設前一段時間采用每天80件的生產率，則每天需80×20÷8=200工人。生產到8月底，累計109天生產了109×80=8720件。在余下(252-109)＝143天內。要生產 (24200-8720)＝15480件產品，平均每天生產15480÷143=108.25件，需108.25×20÷8=270.6人，取271人。因此，9月初要雇71人，每天可生產271×8÷20=108.4件產品。年末再裁減71人。這種混合策略的總費用為179,275元 (表7-7)。
備貨型企業(yè)年度生產計劃(ppt)