財務(wù)管理的內(nèi)容與目標(biāo)(ppt)
財務(wù)管理的內(nèi)容與目標(biāo)
提綱
財務(wù)管理的內(nèi)容
財務(wù)管理的目標(biāo)
經(jīng)濟(jì)增加值及應(yīng)用

財務(wù)管理的內(nèi)容
資本預(yù)算決策

長期籌資決策

利潤分配

營運(yùn)資金管理
資本預(yù)算決策
做什么？投資方向

做多少？投資數(shù)量

何時做？投資時機(jī)

怎樣做？資產(chǎn)形式與資產(chǎn)構(gòu)成
長期籌資決策
股權(quán)籌資還是債權(quán)籌資？
股權(quán)與債權(quán)的比例？
長期資金還是短期資金？
長期資金與短期資金的比例
以何種形式、渠道籌資？
籌資的時機(jī)
營運(yùn)資金管理
流動資產(chǎn)管理
現(xiàn)金管理
短期投資管理
應(yīng)收帳款管理
存貨管理
流動負(fù)債管理
銀行借款管理
商業(yè)信用管理
短期融資券管理
價值創(chuàng)造 — 企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)管理的核心
價值是衡量業(yè)績的最佳標(biāo)準(zhǔn)
要求完整信息，必須具備長遠(yuǎn)觀點(diǎn)。
從價值管理的角度出發(fā)，可以在不同社會背景和目標(biāo)設(shè)定的情況下較為妥善地作出各種決策與權(quán)衡。
價值最大化 vs 利潤最大化

價值創(chuàng)造 — 企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)管理的核心(續(xù))
對現(xiàn)有業(yè)務(wù)：
現(xiàn)有的項目是在創(chuàng)造價值還是在損害價值？
如果在損害價值，要立即糾正。
如果不能改正，要認(rèn)真考慮放棄。
財務(wù)管理的目標(biāo)
總體目標(biāo)
在滿足其他利益集團(tuán)利益要求前提下追求股東財富或企業(yè)價值的最大化。

財務(wù)管理的目標(biāo)（續(xù)）
財務(wù)管理的具體目標(biāo)
成果目標(biāo)：在控制投資風(fēng)險的前提下，努力提高資金報酬率
效率目標(biāo)：合理使用資金，加速資金周轉(zhuǎn)
安全目標(biāo)：保持可靠的償債能力
價值創(chuàng)造指標(biāo) - 經(jīng)濟(jì)增加值
經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added, EVA）一種體現(xiàn)股東財富最大化目標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)。
經(jīng)濟(jì)增加值的定義為：
EVA=NOPAT- kw×(NA)
式中：NOPAT為稅后經(jīng)營利潤
kw為企業(yè)加權(quán)平均資本成本
NA為企業(yè)資產(chǎn)期初的經(jīng)濟(jì)價值
價值創(chuàng)造指標(biāo) - 經(jīng)濟(jì)增加值（續(xù)）
運(yùn)用經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)的意義：
這一指標(biāo)體現(xiàn)的公司業(yè)績直接反映了其為股東所創(chuàng)造的財富的數(shù)量，從而可以確保股東財富的提高，而利潤、每股收益、甚至投資收益率指標(biāo)都有可能錯誤地反映股東財富的狀況。
這一指標(biāo)的運(yùn)用將促使公司建立一套新的財務(wù)管理體系和決策標(biāo)準(zhǔn)。
價值創(chuàng)造指標(biāo) - 經(jīng)濟(jì)增加值（續(xù)）
運(yùn)用經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)的意義（續(xù)）
可以建立一個既有利于股東，也有利于管理人員與職工的激勵體系。
這一指標(biāo)使公司與股東之間可以有效地就公司是否實(shí)現(xiàn)了股東的利益進(jìn)行溝通。
總之，經(jīng)濟(jì)附加值使得企業(yè)可以建立一個有效的內(nèi)部管理與激勵體制使各級管理人員和公司員工為實(shí)現(xiàn)最好的公司業(yè)績而努力。
案例分析
達(dá)克沃思公司---獎勵補(bǔ)償計劃
達(dá)克沃思---原有獎勵計劃


1. 所有員工----利潤分成庫

扣除年初分配給該庫凈額的10%
之后，稅前利潤的15%；
年末，按員工工資
占本結(jié)構(gòu)層工資
總額的比例再次分配
1990—1992年的年獎勵補(bǔ)償計劃
實(shí)際獎金=獎勵系數(shù)*目標(biāo)獎金
（考察點(diǎn)：銷售增長、獲利能力）

見表9.8.10
1986—1989—1992年長期管理獎勵計劃
每年指定新目標(biāo)，
當(dāng)某個結(jié)構(gòu)層的稅息前的累積贏余目標(biāo)水平實(shí)現(xiàn)，則管理層獲得基本工資一定百分比（通常是25%-40%）的獎勵；反之，則扣除一定百分比。
改變的動因
表9.8.3 總營運(yùn)資產(chǎn)報酬率和銷售增長率，1991-1992

新EVA獎勵體制
EVA假設(shè)：
1 對股東而言的經(jīng)濟(jì)價值意味著公司獲得的投資性的報酬率超過了資本的成本。
某一年度的經(jīng)濟(jì)價值增值應(yīng)等于以下兩項因素的乘積：
A 當(dāng)所使用的平均資本乘以
B 資本成本偏離當(dāng)年所獲資本報酬率的分布。
2 可為公司內(nèi)的每一結(jié)構(gòu)層計算EVA。

確定每一結(jié)構(gòu)層的EVA時，需考慮的因素
1 稅后凈營業(yè)利潤

2 平均資本

3 資本成本
計算獎勵補(bǔ)償?shù)姆椒?
訂立獎金目標(biāo)
確立EVA基準(zhǔn)線
為今后幾年確立一個基本的整體價值
確定獎金敏感系數(shù)
目標(biāo)
最終目標(biāo)：
管理當(dāng)局與股東利益一致
決定獎勵補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)不必每年調(diào)整

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