非量化部門績效管理系統(tǒng)設(shè)計(ppt)
非量化部門績效管理系統(tǒng)設(shè)計
李永春
主要內(nèi)容
第一單元我們真正了解績效管理嗎?-----關(guān)于績效管理的反思
第二單元非量化部門績效管理的難點與誤區(qū)
第三單元非量化部門績效考核要素與指標(biāo)設(shè)置
第四單元非量化部門績效管理過程控制
第五單元 非量化部門績效結(jié)果評估
第六單元 非量化部門績效反饋
第一單元 我們真正了解績效管理嗎？ ---關(guān)于績效管理的反思
一、關(guān)于績效管理的反思
高層管理者應(yīng)該反思的十五個問題
１、我們的組織應(yīng)該采用什么樣的績效政策？
２、我們應(yīng)該鼓勵什么樣的績效：是鼓勵結(jié)果還是鼓勵過程中的努力？是鼓勵個人績效還是鼓勵團(tuán)隊績效？
３、組織如何才能知道每個業(yè)務(wù)單元的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻(xiàn)？
４、在不同的管理層次是應(yīng)該做出哪些與績效有關(guān)的決策？
５、在不同的管理層次上應(yīng)該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策？
６、如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的小團(tuán)體主義行為？應(yīng)采取什么行動來制止這樣的小團(tuán)體主義行為？
７、組織應(yīng)該如何支持和強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元之間的合作行為？
８、績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來？如何與短期的運營過程聯(lián)系起來？
９、組織應(yīng)該如何就長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和基本的組織價值觀念與組織成員進(jìn)行溝通？
１０、員工的價值觀念與組織的價值觀念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現(xiàn)和測量出來嗎？
１１、組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應(yīng)該做哪些工作？
１２、組織應(yīng)該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)和信息？
１３、組織應(yīng)該如何通過薪酬或其它方式對員工的高績效行為進(jìn)行獎勵？
１４、組織應(yīng)該為不同員工分別提供什么樣的發(fā)展機(jī)會？
１５、如何對高層管理者自身進(jìn)行績效評估？
部門主管應(yīng)該反思的十個問題
1、組織的績效管理策略如何貫徹到你所管理的部門？
２、你是如何向下屬傳達(dá)和強(qiáng)調(diào)本部門的工作目標(biāo)的？
３、如何才能知道員工對部門目標(biāo)的理解和接受程度？
４、對于不同層次和不同崗位的員工應(yīng)該提供哪些和多少關(guān)于組織和工作的信息？
５、應(yīng)設(shè)立什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量部門和員工的工作有效性？
６、你怎樣獲得其它部門主管的合作，又怎樣支持和促進(jìn)這樣的合作？
７、你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度？
８、你在獲取資源以完成本部門的工作任務(wù)時如何爭取更高領(lǐng)導(dǎo)者的支持？
９、你關(guān)注團(tuán)隊績效還是個人績效？你是怎樣形成和推動部門中的團(tuán)隊精神與合作的？
１０、你讓下屬充分運用了他們的人力資源嗎？
績效評估者應(yīng)該反思的十四個問題
1、被評估者的工作目標(biāo)是如何設(shè)定的？
２、被評估者的工作是如何組織的？
３、被評估者的績效標(biāo)準(zhǔn)是如何建立的？
４、你為被評估者提供了什么訓(xùn)練和指導(dǎo)？
５、被評估者的工作進(jìn)度安排是怎樣的，你為他們的工作進(jìn)度安排施加了什么影響？
６、你怎樣得到充分的與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給被評估者以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務(wù)？
７、你怎樣幫助被評估者提高他們的工作績效？
８、組織采取了什么行動提高你的評估技能？
９、你是怎樣意識到影響被評估者績效的問題的？
１０、你給了被評估者什么樣的機(jī)會來討論他們的觀點、目標(biāo)和問題？
１１、你怎樣獲得被評估者的信任與支持？
１２、你怎樣提高被評估者的工作滿意度？
１３、你的評估對被評估者的報酬、成長等方面有什么影響？
１４、你怎樣幫助被評估者成長和發(fā)展？
被評估者應(yīng)該反思的十六個問題
１、你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息？
２、你怎樣準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時候完成工作？
３、你怎樣判定評估者知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效？
４、你的直接主管怎樣與你溝通團(tuán)隊目標(biāo)？
５、你怎樣使主管或評估者認(rèn)識到并且注意到你的觀點和建議？
６、你怎樣使主管或評估者相信你能夠勝任分配給你的工作任務(wù)？
７、你有什么樣的機(jī)會參與到影響你績效的決定之中？
８、你的主管或評估者或組織是如何提高你的工作滿意度的？
９、你的主管如何鼓勵團(tuán)隊成員之間的合作？
１０、你有什么樣的機(jī)會設(shè)立自己的績效標(biāo)準(zhǔn)或者影響你的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立？
１１、你的同事怎么樣幫助你完成工作任務(wù)？
１２、你的主管或組織是否有效地利用了你的人力資源？
１３、績效評估在幫助你成長和發(fā)展方面起到了什么作用？
１４、你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關(guān)系？
１５、你的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃是如何建立和運作的？
１６、從你的工作當(dāng)中，你如何得到尊重和認(rèn)可？


績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施者應(yīng)該反思的十二個問題
1、你怎樣判斷什么樣的工具和程序?qū)M織來說是最好的？
2、你怎樣決定由誰來進(jìn)行評估、使用什么樣的工具、采用什么樣的程序？
3、你提供了什么樣的有關(guān)績效管理的培訓(xùn)？
4、你采用的什么方法來提高員工的工作滿意度？
5、你怎樣改變組織中的信息流的質(zhì)量和數(shù)量？
6、工作中的不滿意是怎樣被識別并且使問題得以解決的？
7、員工的績效信息如何處理?
8、你怎樣將工作要求和報酬之間聯(lián)系起來？
9、你怎樣將員工的績效結(jié)果與經(jīng)濟(jì)性薪酬聯(lián)系起來？
10、工作績效評估如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員、解雇等人事決策聯(lián)系起來？
11、如何將工作績效與培訓(xùn)的機(jī)會聯(lián)系起來？
12、組織是如何關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展的？
二、對績效管理幾個基本問題的認(rèn)識
績效管理應(yīng)該達(dá)到的十大目的
1、定義和溝通對員工的期望
2、提供給員工有關(guān)他們績效的反饋
3、改進(jìn)員工的績效
4、將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來
5、提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則
6、指導(dǎo)解決績效問題
7、使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高
8、提供與薪酬決策有關(guān)的信息
9、識別培訓(xùn)的需求
10、將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織發(fā)展聯(lián)系起來
決定個人績效高低的因素
績效是努力與能力的函數(shù)．

努力與能力的綜合，構(gòu)成了一個人的自我管理能力。

四種不同的員工
績效管理有效性的測評： LYCH----3P模型
M=P1（努力-----目標(biāo)）·P2（目標(biāo)---結(jié)果） ·P3（結(jié)果---需要）

P表示可能性大小，其取值范圍為大于等于零、小于等于1
當(dāng)Pn為零時，表示條件不成立，當(dāng)Pn為1時，表示條件成立。

3P模型意味著，當(dāng)被評估者普遍認(rèn)為：
1、只要我付出努力，就能達(dá)到績效目標(biāo)；
2、只要達(dá)到績效目標(biāo)，我就能有所得；
3、只要有所得，就能滿足我的需要。

這時，績效管理就是有效的。
績效管理有效性的診斷： 當(dāng)P1（努力---目標(biāo)）很小時
1、是不是因為員工素質(zhì)太低？
2、是不是因為目標(biāo)定得太高？
3、是不是因為職責(zé)不明確？
4、是不是因為溝通不當(dāng)？
5、是不是因為協(xié)作不當(dāng)？
6、是不是因為缺乏必要的資源？
7、是不是因為績效評估標(biāo)準(zhǔn)有問題？
績效管理有效性的診斷： 當(dāng)P2（目標(biāo)--結(jié)果）很小時

1、薪酬制度是否存在問題？
2、是不是員工對管理者缺乏信心？
3、是不是因為組織薪酬資源不足？
4、是不是因為環(huán)境方面存在問題？
績效管理有效性診斷： 當(dāng)P3（結(jié)果--需要）很小時

1、是不是因為不了解員工需要？
2、是不是員工需要有問題？
3、是不是組織文化有問題？
第二單元非量化部門績效管理的難點與誤區(qū)
非量化部門的分類

第三單元非量化部門績效考核要素與指標(biāo)設(shè)置
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本內(nèi)涵
有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行
為績效管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)
使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況
使管理人員集中精力于對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營管理活動
使管理人員能及時診斷經(jīng)營管理中的問題并采取行動
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）八問
KPI指標(biāo)體系類型、維度
討論
以下指標(biāo)是否需要修正？
例一：
1、減少客戶投訴事件的發(fā)生
2、節(jié)省管理費用
3、及時整理市場信息
例二：
1、監(jiān)督產(chǎn)品包裝工作
2、編制統(tǒng)計報表
3、保證發(fā)貨正常
例三：
1、按各部門實際需要辦理各項在職培訓(xùn)，以提高人員素質(zhì)
2、搞好與下屬人員的溝通工作
例四：
新聘人員培訓(xùn)計劃擬定執(zhí)行及實習(xí)生名額分配與工作分發(fā)
例五：
1、統(tǒng)計年銷量于各部門交稿后2日內(nèi)完成
2、××年7月與次年元月于業(yè)務(wù)會議舉行次日完成會議記錄

設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系步驟
KPI指標(biāo)設(shè)立是一個溝通過程



范例：后勤服務(wù)部門KPI
1、辦公用品供應(yīng)：辦公用品需求單位滿意率98%以上
2、食堂管理：就餐人員滿意率98%以上
3、水電管理：水電費用控制100%
4、自行車看管：存車人員滿意率98%以上
5、福利設(shè)施：福利設(shè)施完好率100%
6、安全保衛(wèi)：事故率為0
范例：研發(fā)部門KPI
1、研發(fā)計劃：研發(fā)計劃完成率100%
2、研發(fā)費用：費用預(yù)算完成率100%
3、成果轉(zhuǎn)讓：當(dāng)年成果轉(zhuǎn)讓率70%以上
4、人員成長：新入職員工100%達(dá)到初級技術(shù)人員水平；
5、技術(shù)培訓(xùn)：負(fù)責(zé)公司內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)不少于100課時
6、科技創(chuàng)新：在國家級刊物上至少發(fā)表3篇以上學(xué)術(shù)論文
范例：人力資源部門KPI
1、工作分析：12月15日完成當(dāng)年工作分析報告
2、人力資源規(guī)劃和預(yù)算：12月15日完成次年人力資源規(guī)劃報告
3、人員甄選：甄選合格率不低于90%。
4、績效考核：績效考核申訴率低于5%
5、薪酬和福利制度：員工滿意率不低于95%
6、勞動關(guān)系：勞動合同履約率98%
7、員工培訓(xùn)：培訓(xùn)滿意率不低于95%
范例：客戶服務(wù)部門KPI
1、市場信息：每月2日前把上月“市場信息表”匯總交分管副總
2、客戶服務(wù)：每月2日前把“客戶滿意度調(diào)查表”匯總交分管副總
3、費用控制：客戶服務(wù)費用使用率100%
4、銷售服務(wù)：銷售人員滿意率98%以上
5、技術(shù)服務(wù)：技術(shù)支持人員滿意率98%以上
6、接線服務(wù)：客戶投訴率為0
范例：總經(jīng)辦KPI
1、考勤管理：代打卡發(fā)生率為0
2、公文管理：公文完整率100%
3、印章管理：事故率為0
4、車輛管理：車輛使用滿意率98%
5、前臺接待：來訪人員投訴率為0
6、行政協(xié)調(diào)：各部門滿意率90%以上
7、費用控制：費用預(yù)算完成率100%

范例：行政事務(wù)管理員KPI
1、采購、發(fā)放辦公用品：各部門投訴次數(shù)不超過1次；出錯行為不超2次；
2、保潔管理：由于環(huán)境衛(wèi)生產(chǎn)生的投訴不超過三次；保潔員滿意率95%以上
3、辦公設(shè)備管理：設(shè)備故障率低于3%
4、印刷名片、制作胸卡：出錯率為0；新入職員工領(lǐng)取名片和胸卡不超過一周時間。

二、工作計劃法
什么是工作計劃法
工作計劃法，也可以稱之為以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理，就是以計劃目標(biāo)為導(dǎo)向的管理，也就是根據(jù)計劃目標(biāo)進(jìn)行管理。
工作計劃法具有以下幾個特點：
1、以工作計劃為績效合約
2、目標(biāo)既是管理的出發(fā)點，又是管理的結(jié)果。
3、既不是以工作為中心，又不是以人際關(guān)系為中心，而是工作和人高度統(tǒng)一。
4、強(qiáng)調(diào)過程激勵
5、重視績效改進(jìn)

“工作計劃法”基本程序
第一步 制定工作計劃
第二步 進(jìn)行過程跟蹤
第三步 實施結(jié)果評估
第四步 開展績效反饋
制定工作計劃
1、明確部門目標(biāo)
2、配置人力資源
3、進(jìn)行目標(biāo)分解
4、簽訂績效合約
方法：自上而下和自下而上相結(jié)合
第一步 明確部門目標(biāo)
1、企業(yè)總目標(biāo)
2、部門要求
3、現(xiàn)實資源
第二步 配置人力資源
設(shè)立目標(biāo)，解決的是“做什么”的問題
配置人力資源，解決的是“誰來做”的問題
在這個階段，應(yīng)重點考慮以下問題：
1、團(tuán)隊建設(shè)
2、崗前培訓(xùn)
3、職業(yè)引導(dǎo)
4、在職學(xué)習(xí)
5、輪崗
6、晉升
7、降級
8、離職
第三步 進(jìn)行目標(biāo)分解
1、把自己的方針和目標(biāo)詳細(xì)且具體地告知下屬
2、下屬分別設(shè)立工作目標(biāo)。包括：工作內(nèi)容；工作成果；完成期限；工作標(biāo)準(zhǔn)；完成工作所需要的資源支持；評估來源；各項工作的重要性（權(quán)重）。將這些內(nèi)容寫進(jìn)“績效合約”，交給主管。
3、主管對各人的“績效合約”進(jìn)行審議。審議的內(nèi)容包括：是否與部門目標(biāo)一致；目標(biāo)是否具體化、定量化；各人的目標(biāo)之間是否協(xié)調(diào)；目標(biāo)的重要性是否恰當(dāng)；完成目標(biāo)所需要的資源條件是否考慮周全。
4、與各下屬進(jìn)行充分協(xié)商，一起把目標(biāo)確定下來。
5、把各人的目標(biāo)集合在一起，公示于眾。
第四步 簽訂績效合約
附：績效合約
第四單元非量化部門績效管理過程控制
過程控制的基本內(nèi)涵
過程控制，也可以稱之為質(zhì)詢，就是通過制度化、法制化的平臺，隨時了解員工行為過程，以發(fā)現(xiàn)績效目標(biāo)實施中存在的問題。
過程控制的特點
1、周期性
2、合作性
3、民主性
4、公正性
5、實效性
過程控制的目的
1、有效解決問題
2、建立管理文化
3、樹立團(tuán)隊意識
4、發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才
5、實現(xiàn)有效溝通
6、提供考核依據(jù)

過程控制的原則
1、以績效為導(dǎo)向
2、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)
3、以解決問題為宗旨
4、對事不對人
過程控制的基本步驟
第一步，收集整理有關(guān)業(yè)績信息
第二步，分析所收集到的信息
第三步，發(fā)現(xiàn)問題并界定責(zé)任
第四步，提出改進(jìn)方案
第五步，檢查評估績效改進(jìn)效果
過程控制的主要方法
1、管理看板
2、反饋表
3、質(zhì)詢會
4、走動管理


如何開好質(zhì)詢會
1、牢記過程控制的“四項基本原則”
2、保持與會成員之間的充分溝通
3、明確自己的職責(zé)
4、樹立團(tuán)隊意識，互相協(xié)作
5、適當(dāng)?shù)剡\用電腦、投影儀等演示工具，便于互相交流
員工績效滑坡的十個信號
1、變得經(jīng)常發(fā)牢騷，企業(yè)的每一件事似乎都錯了
2、總是理由充分，不論發(fā)生什么問題他總不會有錯
3、工作無精打采，既沒有工作熱情，也沒有成就的喜悅
4、與其他人的關(guān)系開始變化，為一點小事就與人爭吵，嫉妒心強(qiáng)
5、總是躲避領(lǐng)導(dǎo)
6、不能按時完成工作
7、即使對最不敏感問題也會大發(fā)脾氣。除了憤怒和否定外，他們沒有任何回答
8、總是心神不定，經(jīng)常做錯事
9、對領(lǐng)導(dǎo)說的一切都隨聲附和
10、經(jīng)常談?wù)搫e的部門或單位對他來說怎么怎么好
第五單元 非量化部門績效結(jié)果評估
一、確定評估者
確定評估者的基本原則
確定評估者的基本原則:誰知情誰評估
大多數(shù)情況下，主管或下屬是最合適的評估者。
其它可能的評估者：被評估者；服務(wù)對象；協(xié)作部門或崗位。
被評估者個人也可以對自己的績效結(jié)果進(jìn)行評估，但必須對其評估結(jié)果進(jìn)行封閉處理。
確定評估者的基本思路：客戶關(guān)系圖

評估之前應(yīng)做的幾件事情
1、進(jìn)行持續(xù)的績效溝通
2、收集績效信息
3、復(fù)習(xí)績效合約
二、選擇評估方法

評級量表法
這是在對非量化部門進(jìn)行績效評估時，最常用的評估方法。
這種方法的操作形式是，給出不同等級的定義和描述，然后針對每一個評估要素或績效指標(biāo)按照給定的等級進(jìn)行評估，最后給出總的評估。
使用評級量表法進(jìn)行評估，最大的問題是容易使評估者產(chǎn)生暈輪誤差、趨中誤差和過寬誤差。
強(qiáng)迫選擇法
運用這種方法，評估者必須從三個或四個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項中選一項（有時選二項）。
采取這種評估方法，可以避免評估者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他的通常的評估誤差。
這種方法的最大問題是很難用于開發(fā)目的。



關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是利用一些收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行評估，而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予以考慮。這種方法強(qiáng)調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的行為。
關(guān)鍵事件法具體又可分為年度報告法、關(guān)鍵事件清單法、行為定位評級法、混合標(biāo)準(zhǔn)評級表等。


三、確定評估期限
確定評估期限應(yīng)該考慮的幾個問題
1、不同評估標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）應(yīng)有不同的評估期限。
一些需要全年才能看出結(jié)果的評估標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)最好是全年評估一次；
日常工作標(biāo)準(zhǔn)則必須至少每個月評估一次。
2、不同崗位應(yīng)有不同的評估期限
高層管理人員最好是一年評估一次
其他人員則至少應(yīng)每個月評估一次。
3、部門評估期限一般以一個月為一個評估期。

第六單元 非量化部門績效反饋
一、進(jìn)行績效反饋面談
績效反饋面談程序
進(jìn)行績效反饋面談，主要應(yīng)按以下程序進(jìn)行：
第一步：與員工溝通本次績效評估的目的和評估標(biāo)準(zhǔn)
第二步：讓員工敘述自己的工作表現(xiàn)，并對自己做出評估
第三步：直接就評估表中的內(nèi)容逐項進(jìn)行溝通
第四步：告之對方本次績效評估結(jié)果，并提出績效改進(jìn)計劃與之溝通。
第五步：結(jié)束面談。

績效反饋面談應(yīng)遵循的十大原則
1、建立和維護(hù)彼此間的信任
2、清楚地說明面談的目的
3、鼓勵下屬說話
4、認(rèn)真傾聽
5、避免對立和沖突
6、集中在績效而不是性格特征
7、集中于未來而非過去
8、優(yōu)點和缺點并重
9、該結(jié)束時立即結(jié)束
10、以積極的方式結(jié)束面談

衡量面談效果
1、此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的
2、下次再次進(jìn)行面談時，應(yīng)該如何改進(jìn)談話的方式
3、有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？又有哪些無用的討論須加以刪除？
4、此次面談對被考核者改進(jìn)工作是否有所幫助？
5、自己學(xué)到了哪些輔導(dǎo)技巧？
6、面談中誰說的話最多？自己是否真正注意到對方所說的話？
7、對于此次面談的結(jié)果，自己是否滿意？面談結(jié)果是否增進(jìn)了雙方的理解？
8、自己覺得下次面談是否會更加有效？
二、提出績效改進(jìn)計劃
個人績效改進(jìn)計劃內(nèi)容
個人績效改進(jìn)計劃通常應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：
（1）有待提高或發(fā)展的方面；
（2）提高或發(fā)展這些方面的原因；
（3）目前的水平和期望達(dá)到的水平；
（4）提高或發(fā)展的方式；
（5）設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限

范例：個人績效改進(jìn)計劃

主管在個人績效改進(jìn)過程中的主要工作
主管應(yīng)該與下屬就以上問題進(jìn)行全面溝通，協(xié)助其制定個人績效改進(jìn)計劃。然后，在整個績效期間，做好以下二項工作：
1、提供必要的資源支持
2、進(jìn)行持續(xù)的強(qiáng)化

三、運用績效評估結(jié)果
績效評估結(jié)果的運用
1、績效評估結(jié)果不要輕易與選拔、任用掛鉤
2、績效評估主要應(yīng)該與下列因素掛鉤
（1）工資、獎金 （2）認(rèn)可
（3）帶薪休假 （4）股份獎勵
（5）享有自由 （6）個人發(fā)展機(jī)會
（7）團(tuán)隊進(jìn)步
當(dāng)然，最有影響力的掛鉤方法應(yīng)該是與工資、獎金掛鉤。在這方面，對于非量化部門員工有一種很好的工資制度“崗效薪點工資制”。
崗效薪點工資制
員工工資=崗效工資+年功工資+津補(bǔ)貼
崗效工資=崗位工資+績效工資+年終效益工資
崗位工資= *%崗效工資
績效工資=*%崗效工資部門和個人績效考核結(jié)果系數(shù)
年終效益工資=*%崗效工資
崗效工資=（崗點+技能點）點值
點值=（企業(yè)年度預(yù)算工資總額-年功工資總額-津補(bǔ)貼總額）/全企業(yè)員工崗點和+技能點和
實行崗效薪點工資制的基本步驟
1、工作分析
2、崗位描述
3、崗位價值測評
4、崗位歸級
5、確定崗點和技能點
6、確定點值
基本崗點標(biāo)準(zhǔn)的確定
基本崗點對崗不對人。按照崗位要素對各崗位測評歸級確定。具體操作方法和步驟是：
1、崗位分類
2、崗位測評
3、崗位歸級
4、確定點數(shù)(崗位價值）
崗位點數(shù)的確定方法
1、倍數(shù)法
2、系數(shù)法
3、變換法
倍數(shù)法
首先確定最低崗級點數(shù)，再確定最低崗級與最高崗級點數(shù)的倍數(shù)，然后確定其他崗級的點數(shù)。高低倍數(shù)應(yīng)參照當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r格，結(jié)合本企業(yè)員工的承受能力和現(xiàn)實工資差別等因素研究確定，一般以1.5~5為宜。
最低崗級點數(shù)應(yīng)參照勞動力市場同類崗位或最低崗位現(xiàn)有人員工資水平，并考慮點值大小的因素確定。
用最低崗級點數(shù)乘以倍數(shù)就是最高崗級點數(shù)。然后用等差或等比法計算其他崗級點數(shù)。
等差計算公式：
崗點差=（最高崗級點數(shù)—最低崗級點數(shù)） /（崗級總數(shù)—1）
公比計算公式：
用最低一級崗點數(shù)乘以公比為所求高一級崗點數(shù)。以此類推，可計算其它崗級點數(shù)。
倍數(shù)法適用于崗位較多且崗位間可比性較差，測評分?jǐn)?shù)不能充分反映各崗位差別的企業(yè)。等差法簡單，但差距均等，不利于拉開距離；等比法較復(fù)雜，但較科學(xué)，有利于合理拉開距離。

倍數(shù)法舉例
如某企業(yè)某部門崗位最高和最低的倍數(shù)定為5，得分最低的崗位定為1000點，得分最高的崗位的點數(shù)即為5000點，共設(shè)5個崗級，那么公比為1.4953，用最低崗級1000點乘以1.4953，求出高一級崗點為1459點，再用1459點乘以公比1.4953，求出更高一級崗點為2236點，再高一級崗點數(shù)為3344點。
系數(shù)法
各崗級的點數(shù)，完全根據(jù)測評得分確定。其方法是先將最低崗級的分?jǐn)?shù)視為1，求出各崗級的相對系數(shù)，系數(shù)乘以1000后得出各崗級的點數(shù)。例如某部門，共6個崗位，各崗位平均測評得分別為98、92、87、80、77、66.3。將最低崗級得分66.3視為1，則各崗級的相對系數(shù)分別為1.478、1.388、1.312、1.207、1.161、1.0（計算公式是：某級系數(shù)=某級分?jǐn)?shù)/66.3），6個崗級系數(shù)分別乘以1000后，即為各崗級點數(shù)。
這種方法適用于崗位較少且可比性強(qiáng)，測評工作規(guī)范，測評分?jǐn)?shù)能較準(zhǔn)確反映各崗位差別的企業(yè)。
變換法
如果現(xiàn)行崗位工資都是按崗位四要素測評歸級確定的，并經(jīng)過實踐證明是合理的。則可采取變換法確定崗點。其方法是在制定具體方案時，將同檔的崗位工資額變成點數(shù)，也可按同樣的倍數(shù)放大或縮小。
這種方法適用于現(xiàn)行崗位工資已能較準(zhǔn)確反映崗位差別的企業(yè)。

非量化部門績效管理系統(tǒng)設(shè)計(ppt)