成飛公司全面管理診斷總體報(bào)告(ppt)
成飛公司全面管理診斷 總體報(bào)告
重要說明
項(xiàng)目進(jìn)程
成飛集團(tuán)作為國有大型航空工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在過去45年中取得了輝煌的成績
企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長率達(dá)到26.6％
管理診斷地圖
成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問題，其中四項(xiàng)嚴(yán)重降低運(yùn)營效率
集團(tuán)母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局，嚴(yán)重降低運(yùn)營效率
高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任
發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢
沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營計(jì)劃綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率
1號(hào)文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案
經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)改為滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營計(jì)劃，綜合平衡資金預(yù)算計(jì)劃和局部計(jì)劃，才能保證整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃一枝獨(dú)秀是導(dǎo)致“年初曬太陽，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一
從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行管理：貌似嚴(yán)格，實(shí)際上沒有逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，考核獎(jiǎng)懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯
分類問題及建議（一）
分類問題及建議（二）
分類問題及建議（三）
成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間，有眾多中間方案
集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期
導(dǎo)讀
為實(shí)現(xiàn)2005年50億的目標(biāo)，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要的因素,在保證完成軍品任務(wù)和進(jìn)一步擴(kuò)大軍品銷售收入的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展
然而，對于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認(rèn)為模糊，86%的干部的認(rèn)知度在3分以下
公司所處外部環(huán)境已從完全計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計(jì)劃與市場并存的格局
國家政策和上級(jí)主管部門也對軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求
成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市場和大企業(yè)市場上
軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢是成飛輝煌的原因，但當(dāng)前軍品特點(diǎn)的變化也對成飛產(chǎn)生了威脅
成飛集團(tuán)的SWOT分析
相關(guān)多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè)
調(diào)查問卷顯示，有一半的成飛干部認(rèn)為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，同時(shí)選擇進(jìn)入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù), 81%的被調(diào)查的人員認(rèn)為當(dāng)前民品業(yè)務(wù)對成飛特點(diǎn)的適合度在3分以下
環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會(huì)對組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求
集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)也由原來的單一軍品向多元化方向進(jìn)行發(fā)展，不同業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)對管理方式的需求不同，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對此形成制約
對于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展，86%的被調(diào)查的人員認(rèn)為適應(yīng)度在3分以下，其中12%的人認(rèn)為基本不適應(yīng)
當(dāng)前非航空民品、航空民品、軍品的特點(diǎn)不同，其管理方式也有不同要求
導(dǎo)讀
組織變革的征兆出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革
企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率
優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級(jí)可以提高組織效率
縮短指揮鏈也可提高組織效率
組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對其考核
組織控制主要依靠制度、流程為保障的計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系實(shí)現(xiàn)，同時(shí)審計(jì)和法律也是重要手段
根據(jù)實(shí)際情況制定年度計(jì)劃又是最為重要的環(huán)節(jié)
考核與薪酬是對部門、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查與評定，是直接的肯定與批評，必須嚴(yán)格執(zhí)行
對集團(tuán)全資或控股的子公司/孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式
導(dǎo)讀
計(jì)劃系統(tǒng)主要問題
2002年年底綜合評價(jià)時(shí)計(jì)劃處由于發(fā)文出錯(cuò)排在后20名之內(nèi)，而當(dāng)年部門重點(diǎn)工作卻未考核，表明公司的考核工作實(shí)際沒有到位
經(jīng)營計(jì)劃處采取逐級(jí)打分，行政商議的辦法對員工進(jìn)行季度考核，但由于公司人力資源體系對員工的激勵(lì)手段設(shè)計(jì)不足，使考核的效果下降
公司各個(gè)專業(yè)部門根據(jù)公司統(tǒng)一部署承擔(dān)專業(yè)計(jì)劃，各項(xiàng)計(jì)劃主要依據(jù)慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)來推動(dòng)，公司沒有明確的計(jì)劃管理制度進(jìn)行保障
一個(gè)完整的年度經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)內(nèi)容完整，而公司目前的經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)容存在欠缺
公司的年度計(jì)劃主要來自軍方并不確定的訂貨信息，實(shí)際中有很多不確定因素存在
由于軍工企業(yè)的長期政府計(jì)劃性，成飛公司的年度計(jì)劃1號(hào)文件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素
1號(hào)文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)
對市場的研究和分析不足，沒有很好地開展市場營銷工作既是公司能力的欠缺，也是傳統(tǒng)思維模式影響的結(jié)果
經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動(dòng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，2000年完成公司“十五規(guī)劃”，但每年沒有滾動(dòng)計(jì)劃與之相對應(yīng)，使規(guī)劃的效果下降
經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算息息相關(guān)，只有二者相互平衡才能保證公司目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)
目前公司資金籌措長期處于艱難境地，成飛公司計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況脫節(jié)，因而經(jīng)常發(fā)生材料或成品供應(yīng)問題，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo)難以達(dá)到
公司對計(jì)劃的執(zhí)行情況考核力度不足，比如計(jì)劃未完成很多時(shí)候可以采取計(jì)劃調(diào)整的方式解決
從自有資金投資計(jì)劃的制定看來，存在時(shí)間長，人為因素多的現(xiàn)象，體現(xiàn)出公司的管理風(fēng)格還存在大量行政管理的色彩
投資項(xiàng)目論證過程存在可行性評估不完善，準(zhǔn)確性低的現(xiàn)象
自有資金投資計(jì)劃每年2億左右，實(shí)施時(shí)突破計(jì)劃的情況較多，計(jì)劃突破的原因主要有初期論證不充分、人為干預(yù)計(jì)劃執(zhí)行、計(jì)劃部門控制不力等
投資計(jì)劃的審批與執(zhí)行過程未進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)限劃分，使工作中事無巨細(xì)均通過多位領(lǐng)導(dǎo)審批，影響工作效率
從計(jì)劃處的職能來看，目前發(fā)揮不夠充分，尤其對計(jì)劃體系的整體管理和協(xié)調(diào)不夠
建議設(shè)立專門的市場營銷職能，增強(qiáng)公司的市場營銷能力
同時(shí)應(yīng)完善計(jì)劃管理體系，由計(jì)劃處對各專業(yè)主管部門的各期計(jì)劃進(jìn)行平衡，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營工作的最佳運(yùn)轉(zhuǎn)
導(dǎo)讀

成飛集團(tuán)公司目前實(shí)行的是“兩級(jí)核算、三級(jí)管理”的財(cái)務(wù)管理體系，體系的設(shè)置傾向于財(cái)務(wù)內(nèi)部核算職能
財(cái)務(wù)部門崗位職能不全，現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會(huì)計(jì)核算內(nèi)控職能，大量財(cái)務(wù)管理職能尚待加強(qiáng)
資金收支的極度不平衡是造成資金缺口的主要原因，但財(cái)務(wù)籌劃沒有形成有效的辦法進(jìn)行解決
目前的預(yù)算管理僅僅只是停留在公司層面，由財(cái)務(wù)、計(jì)劃等部門進(jìn)行預(yù)算分解，而沒有實(shí)質(zhì)性的向各二級(jí)單位進(jìn)行預(yù)算分解
由于預(yù)算的準(zhǔn)確性和大量的資金缺口造成計(jì)劃內(nèi)的資金付款依靠繁雜的報(bào)批程序，同時(shí)制約了計(jì)劃執(zhí)行的速度
財(cái)務(wù)管理中當(dāng)前面臨的主要問題
財(cái)務(wù)管理提升初步建議
審計(jì)作為特殊的管理控制職能，不但應(yīng)受到公司的相當(dāng)重視，同時(shí)還必具在相當(dāng)?shù)莫?dú)立性
成飛集團(tuán)審計(jì)工作相應(yīng)的制度與流程
審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立性強(qiáng)，但是審計(jì)業(yè)務(wù)目前主要是經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，其他審計(jì)職能并未很好發(fā)揮，作為成飛監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行的核心部門之一，力量須極大加強(qiáng)
小結(jié)：缺乏綜合審計(jì)人員及審計(jì)范圍較窄是審計(jì)處當(dāng)前面臨的主要問題
法律事務(wù)處組織結(jié)構(gòu)及履行的主要業(yè)務(wù)
公司整體法律意識(shí)不強(qiáng)、法律專業(yè)人才的缺乏與流失是成飛法律事務(wù)當(dāng)前面臨的主要問題
導(dǎo)讀
人力資源系統(tǒng)主要問題
從公司人員結(jié)構(gòu)與人員進(jìn)出情況統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看出，成飛公司的人力資源管理狀況不佳
調(diào)查問卷顯示，有34%的處級(jí)及以上干部認(rèn)為公司加強(qiáng)戰(zhàn)略管理應(yīng)該把握的最關(guān)鍵方面是人力資源管理
被調(diào)查者中有41%的的處級(jí)及以上行政干部或工程師以上技術(shù)干部認(rèn)為人才配備是保證公司戰(zhàn)略的最重要的工作
本次問卷調(diào)查中有一半的的干部認(rèn)為公司內(nèi)部最具潛力的資源是人力資源，可見對廣大對公司人力資源的挖掘抱著很大的希望
整體上看，成飛公司人力資源管理體系整體布局比較分散，且部分職能未發(fā)揮或發(fā)揮不足
各管理部門的工作計(jì)劃彼此獨(dú)立，沒有形成統(tǒng)一的以公司長期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行的人力資源計(jì)劃
由于人力資源職能分工過細(xì)，從各部門的組織結(jié)構(gòu)和各自發(fā)揮的職能調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)有內(nèi)在的交叉，比如人事處與勞資處的配置工作
干部與普通員工的培訓(xùn)、考核、退休管理等工作分別設(shè)在多個(gè)部門進(jìn)行管理，既不利于整體協(xié)調(diào)，又易在公司內(nèi)滋生過多的身份觀念
再比如退管處與老干處對于退休人員的管理上重復(fù)性強(qiáng)，機(jī)構(gòu)重疊，人員臃腫
教育培訓(xùn)中心與黨校雖然從職能上劃分比較清楚，實(shí)際執(zhí)行時(shí)存在交叉
從人力資源的各項(xiàng)職能的運(yùn)作情況上看，成飛公司人力資源職能整體需要完善
比如被調(diào)查者普遍人為收入與業(yè)績之間的相關(guān)程度很低，目前公司的人員考核體系非常煩瑣，需要大刀闊斧的簡化
而公司發(fā)展戰(zhàn)略對人才資源的積累提出了更高的要求
如何解決公司目前存在的人員較多冗余問題也是人力資源部門面對的艱巨問題
建議將人力資源系統(tǒng)重新整合，有以下三個(gè)方案可供選擇
另外在人力資源職能上不斷加強(qiáng)，逐步建立起一整套科學(xué)合理的人力資源管理體系和管理方法，吸引、激勵(lì)、用好人才
導(dǎo)讀
科研技術(shù)管理系統(tǒng)問題與建議
技術(shù)中心是成飛重要的科技創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，主要進(jìn)行飛機(jī)設(shè)計(jì)，擔(dān)負(fù)著公司系列軍用、民用航空產(chǎn)品和非航空支柱產(chǎn)品研發(fā)的重要任務(wù)
作為成飛集團(tuán)民品建成“啞鈴型”企業(yè)中重要的一端，技術(shù)中心在成飛未來的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中擔(dān)負(fù)著重要的角色
技術(shù)中心成立兩年多以來，由于受內(nèi)外部兩方面制約因素的影響，并未完全達(dá)到最初組建時(shí)的初衷
航空產(chǎn)品的科技含量高、工藝技術(shù)復(fù)雜、對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求高的特點(diǎn)決定了技術(shù)管理系統(tǒng)在企業(yè)中的重要性，另一方面責(zé)任也非常重大
技術(shù)管理系統(tǒng)擔(dān)負(fù)著全公司科研項(xiàng)目和技術(shù)管理的重要職責(zé)，目前由六個(gè)部門分別擔(dān)負(fù)不同職責(zé)
技術(shù)管理系統(tǒng)按照目前的分工協(xié)作方式運(yùn)行，具有一定的優(yōu)點(diǎn)，但是在三總師的協(xié)調(diào)和調(diào)動(dòng)車間工藝組的積極性方面存在缺陷
公司對于技術(shù)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)單位采取年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的考核，但是考核的尺度相對較寬，結(jié)果沒有真正拉開差距
要完成公司要求的科研和技術(shù)管理的任務(wù)，目前在科研、技術(shù)管理系統(tǒng)技術(shù)在人才數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等方面面臨突出的矛盾
部門內(nèi)部考核，以技術(shù)中心為例，2003年4月份以前對于部門的考核是按照《計(jì)劃管理規(guī)定》（編號(hào)：技J-GL-28-2001）來進(jìn)行
但是由于考核規(guī)則制定不夠詳細(xì)，因此操作性不夠強(qiáng)，而且考核的力度不大，在部室內(nèi)部分配還是在吃大鍋飯
2003年4月技術(shù)中心頒布了修改后的《科研計(jì)劃管理與考核暫行規(guī)定》 （編號(hào)：技J-GL-33-2003），較過去有很大進(jìn)步
從技術(shù)中心2003年5月份科研生產(chǎn)計(jì)劃綜合考核評價(jià)表來看，雖然試行的考核辦法已經(jīng)比原來有了很大進(jìn)步，但是考核與薪酬掛鉤的力度還不夠大，而且部門內(nèi)分配基本上還是平均分配，責(zé)任無法落實(shí)到人
2003年6月，技術(shù)中心準(zhǔn)備正式出臺(tái)總設(shè)計(jì)師系統(tǒng)及其相關(guān)運(yùn)行機(jī)制，為科研技術(shù)人員提供了提升的雙重同道，對于穩(wěn)定科研隊(duì)伍和激發(fā)員工的工作積極性意義重大
試行技術(shù)和行政雙軌制，即行政領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)技術(shù)崗位責(zé)任制，為科研技術(shù)人員提供了雙重上升通道
新的《技術(shù)中心專業(yè)技術(shù)崗位考核辦法》制定了詳細(xì)的考核細(xì)則從業(yè)績、能力和態(tài)度三個(gè)方面對員工進(jìn)行全面考核
技術(shù)中心試行《專業(yè)技術(shù)崗位責(zé)任制工資方案》，改革了工資結(jié)構(gòu)，將員工效益工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，全額浮動(dòng)，與效益掛鉤，加大了考核的力度
目前公司研制和生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是由技術(shù)中心和611所研制的，科研項(xiàng)目開發(fā)流程總體上分為5個(gè)階段
目前在科研項(xiàng)目的可行性論證階段在評估體系、決策依據(jù)和激勵(lì)機(jī)制方面還存在一些問題
在科研項(xiàng)目開發(fā)的方案論證階段研發(fā)設(shè)計(jì)和工藝技術(shù)人員在溝通上需要進(jìn)一步加強(qiáng)
在研發(fā)項(xiàng)目的后三個(gè)階段，由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力有限，給項(xiàng)目管理帶來一些困難
研發(fā)管理初步建議
建議將工裝設(shè)計(jì)所和模線樣板車間完全納入總工藝師室的行政管理范圍
導(dǎo)讀
采購系統(tǒng)主要問題及建議
成飛內(nèi)部主要有以下部門會(huì)發(fā)生采購業(yè)務(wù)，他們的分工比較清晰，其中材料和設(shè)備是采購的重點(diǎn)
采購系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要組成部門，它的職責(zé)不僅僅是滿足生產(chǎn)需求
需要說明的是，這里對設(shè)備公司的討論主要針對其采購部分，其他基本不做調(diào)整
公司還沒有完全認(rèn)識(shí)到采購是成本控制中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，供應(yīng)商管理和內(nèi)部管理是降低采購成本的重要手段
定點(diǎn)采購更要求采購部門加強(qiáng)對供應(yīng)商的培養(yǎng)
供應(yīng)處和成品處根據(jù)1號(hào)文確定采購計(jì)劃，但年計(jì)劃是靜態(tài)的和按季分解的，目前沒有按月的滾動(dòng)計(jì)劃，據(jù)此進(jìn)行的提前采購的準(zhǔn)確性下降
成飛對采購業(yè)務(wù)的計(jì)劃管理還沒有提升到公司層面上，在管理上帶來大量的問題
通過對2002年采購系統(tǒng)考核匯總分析，發(fā)現(xiàn)目前的考核缺乏關(guān)鍵的成本指標(biāo)
公司對采購系統(tǒng)的考核不利于引導(dǎo)各個(gè)采購部門提升管理水平，降低生產(chǎn)成本
各采購部門內(nèi)部的考核制度比較健全，但執(zhí)行過程中大打折扣
在收入分配結(jié)構(gòu)上各采購部門與公司保持一致，按系數(shù)從部門工資總額中提取相對固定的個(gè)人收入，沒有實(shí)行二級(jí)分配，并不能體現(xiàn)真正的考核激勵(lì)
采購系統(tǒng)無論采用什么組織機(jī)構(gòu)，都必須強(qiáng)化采購部門內(nèi)部的管理
可以考慮把材料和工具庫存的管理作為改革的切入點(diǎn)
在此基礎(chǔ)上提出組織調(diào)整方案，方案一立足于現(xiàn)有構(gòu)架，強(qiáng)化職能，精簡機(jī)構(gòu)
方案二：根據(jù)是否直接參與產(chǎn)品形成分塊管理，庫房在采購部門內(nèi)部集中
方案三：根據(jù)是否直接參與產(chǎn)品形成分塊管理，進(jìn)一步提升倉庫的管理級(jí)別
方案四：集中采購，在采購系統(tǒng)內(nèi)庫房集中管理
導(dǎo)讀
生產(chǎn)系統(tǒng)主要問題及建議
對于市場化程度很高的轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司的年度經(jīng)營計(jì)劃大綱實(shí)際上是“生產(chǎn)計(jì)劃大綱”，并沒有體現(xiàn)主動(dòng)開拓市場的經(jīng)營計(jì)劃
從結(jié)果來看，計(jì)劃的執(zhí)行并不理想，同時(shí)也體現(xiàn)出計(jì)劃的生產(chǎn)導(dǎo)向，而非市場導(dǎo)向
不按訂單JIT生產(chǎn)的結(jié)果就是加大庫存量，增大公司財(cái)務(wù)的資金壓力－空客項(xiàng)目全年6700萬營業(yè)額，庫存至少3400萬人民幣
生產(chǎn)計(jì)劃完成不及時(shí)比較普遍，隨機(jī)抽查某月發(fā)現(xiàn)完成及時(shí)率僅為1／6，缺件和質(zhì)量問題是關(guān)鍵
現(xiàn)有對轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的考核存在很多不合理的現(xiàn)象
集團(tuán)公司對轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)相關(guān)單位基本工資、質(zhì)效工資和獎(jiǎng)金發(fā)放各單位工資總額，但各單位在內(nèi)部分配上存在問題，以民機(jī)公司為例
民機(jī)轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的的發(fā)展仍然不盡如人意，主要是受到整體規(guī)劃、管理方式、核算方式和市場因素等原因的制約和影響
副總工程師擔(dān)負(fù)了項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，但是很多情況下卻由于權(quán)力有限無法盡到職責(zé)
國外轉(zhuǎn)包生產(chǎn)項(xiàng)目管理辦公室市場和營銷的功能無法得到充分的發(fā)揮
由于采購計(jì)劃沒有在公司層面進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時(shí)計(jì)劃是靜態(tài)而不是滾動(dòng)的，導(dǎo)致原料供應(yīng)很大程度上影響到訂單的按時(shí)交付
成本控制在整個(gè)民機(jī)轉(zhuǎn)包的生產(chǎn)過程中沒有得到足夠的重視，成本控制必須抓住一些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行
導(dǎo)讀
質(zhì)量管理系統(tǒng)問題與建議
質(zhì)量管理系統(tǒng)目前由七個(gè)部門分別擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)，有些職責(zé)劃分過細(xì)，要系統(tǒng)地解決一些質(zhì)量問題，溝通和協(xié)調(diào)的工作量就比較大
公司對于質(zhì)量管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)單位采取年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的考核，但是考核的尺度較寬，結(jié)果沒有拉開差距，無法真正反映工作的質(zhì)量
質(zhì)量管理部門的內(nèi)部考核，目前還是采用沒有真正體現(xiàn)出效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，壓力沒有傳遞到部門的每一位員工
航空產(chǎn)品的特點(diǎn)和性質(zhì)決定了企業(yè)必須建立規(guī)范的質(zhì)量管理體系，進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，但是從目前來看質(zhì)量管理還存在很多問題
目前公司的質(zhì)量管理工作由于受到檢驗(yàn)人員素質(zhì)、內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制的限制，與公司的要求還存在一定的差距
盡管有大量的制度和規(guī)定，而且已經(jīng)進(jìn)行了大量的質(zhì)量教育和培訓(xùn)，但是仍然有很多人質(zhì)量意識(shí)淡漠，軍、民機(jī)生產(chǎn)過程中仍然出現(xiàn)很多的質(zhì)量問題
由于計(jì)劃管理、矩陣式管理存在的一些問題，造成質(zhì)量控制過程的不順暢
現(xiàn)場管理水平低，人員和工序不能夠完全受控，造成很多低層次質(zhì)量問題的出現(xiàn)
目前的質(zhì)量管理工作在激勵(lì)方式、審核與糾正和自攬民品的質(zhì)量管理幾方面還存在缺陷和不足
目前質(zhì)量系統(tǒng)的部門職責(zé)分工過細(xì)，建議將職責(zé)相近的部門合并，便于工作更好的開展
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公司辦公室組織結(jié)構(gòu)及其現(xiàn)狀分析
成飛集團(tuán)后勤（社會(huì)服務(wù)）系統(tǒng)的現(xiàn)狀及初步建議
生活服務(wù)公司的組織現(xiàn)狀及剝離建議
保衛(wèi)處組織結(jié)構(gòu)、人員編制及主要職能
保衛(wèi)處機(jī)構(gòu)調(diào)整的初步建議
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三產(chǎn)及民品系統(tǒng)主要問題及建議
截至2003年3月，財(cái)務(wù)處掛帳的對外投資總額3.6億元，2002年比1998年銷售收入與利潤有較大幅度提高，部門聯(lián)自營企業(yè)逐步被取締
但公司投資企業(yè)大部分屬于上級(jí)部門指令性或者公關(guān)需要進(jìn)行的投資，發(fā)展形勢看好的企業(yè)不多
目前投資企業(yè)內(nèi)部管理存在大量問題
公司對投資企業(yè)的管理也存在一些問題，對企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)不足，且為投資企業(yè)承擔(dān)了較多不必要的風(fēng)險(xiǎn)
究其主要原因，子公司并不是真正意義上的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)，而只是 “生產(chǎn)民品”的“單位”
建議方案一：盡快清理歷史投資產(chǎn)生的不良資產(chǎn)，并根據(jù)三產(chǎn)劃分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立獨(dú)立的投資管理公司和三產(chǎn)公司分別管理公司的第二產(chǎn)業(yè)投資和原有三產(chǎn)企業(yè)
建議方案二：典型服務(wù)性產(chǎn)業(yè)交給三產(chǎn)公司管理，投資管理公司管理所有其他投資企業(yè)
成飛通過資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書對民品公司進(jìn)行管理
年度計(jì)劃的制定依據(jù)主要是責(zé)任書指標(biāo)，季度計(jì)劃基本是按照年度計(jì)劃分解而來，一旦責(zé)任書指標(biāo)不準(zhǔn)確，其后的一系列決策均會(huì)產(chǎn)生偏差
成飛將各民品公司視同車間進(jìn)行考核，考核未抓住關(guān)鍵點(diǎn)，管理方式出現(xiàn)偏差
各民品公司內(nèi)部建立了相應(yīng)的考核體系，但考核重點(diǎn)不合理
民品公司內(nèi)部是基本工資＋獎(jiǎng)金的分配方式，這些工資單元所考慮的因素不完整
營銷管理的職能沒有得到充分發(fā)揮，市場部門本部只是充當(dāng)了后勤管理員的角色
供應(yīng)商管理弱化，供應(yīng)商管理最關(guān)鍵的是供應(yīng)商的選擇與評價(jià)
導(dǎo)讀
企業(yè)文化是企業(yè)共同價(jià)值觀的體現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營中起著不可替代的作用
成飛企業(yè)文化的現(xiàn)狀是由多種因素凝積而成
成飛公司發(fā)展歷史對于成飛企業(yè)文化形成起了重要作用
航空軍工行業(yè)文化對成飛文化影響較深
成飛企業(yè)文化還受到中國傳統(tǒng)文化的影響
四川地域文化尤其是成都文化對成飛文化也有一定影響
多種文化影響下形成的成飛文化會(huì)使企業(yè)嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新精神
企業(yè)嚴(yán)重缺乏競爭意識(shí)、成本意識(shí)，沒有危機(jī)感
多種文化影響下的員工價(jià)值觀產(chǎn)生了部門本位主義、互相扯皮的現(xiàn)象，降低了組織運(yùn)行效率，對企業(yè)發(fā)展不利
成飛現(xiàn)在的文化導(dǎo)致用人制度出現(xiàn)缺陷，不利于人才的引進(jìn)和培養(yǎng)
導(dǎo)讀
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要關(guān)注各種因素
成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間，有眾多中間方案
附：資產(chǎn)人員分布圖
集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期
集團(tuán)母子公司組織體制框架性備選方案比較
集團(tuán)組織體系框架性備選方案
集團(tuán)中心組織結(jié)構(gòu)框架性備選方案
對集團(tuán)下屬的各業(yè)務(wù)單元均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式
各主要業(yè)務(wù)可選組織體系一覽
依照國家有關(guān)政策，成飛首先應(yīng)將企業(yè)辦社會(huì)的職能逐步進(jìn)行剝離，輕裝上陣
其次，三產(chǎn)總公司的發(fā)展與公司整體的戰(zhàn)略方向并不一致，可以進(jìn)行剝離，在扶植的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)其參與市場競爭
公司投資企業(yè)是公司下階段戰(zhàn)略中心之一，成飛目前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式需要根據(jù)戰(zhàn)略重心的變化進(jìn)行調(diào)整
民品業(yè)務(wù)管理的四種方案對比（一）
民品業(yè)務(wù)管理的四種方案對比（二）
航空產(chǎn)品業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀
航空產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理的幾種方案對比
航空產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理的幾種方案對比
航空產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)方案四
航空產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)方案五
集團(tuán)中心組織結(jié)構(gòu)框架性備選方案
成飛集團(tuán)母子公司組織體制框架性備選方案
集團(tuán)母子公司組織體制框架性備選方案比較
主要框架方案示意圖
成飛集團(tuán)母子公司組織體制與管理結(jié)構(gòu)變革路進(jìn)：以方案二為過渡方案，方案三、四、五為中期備選目標(biāo)方案
成飛集團(tuán)組織變革實(shí)施配套組合方案分析思路
成飛的干部對于組織結(jié)構(gòu)的變革已經(jīng)做好心理準(zhǔn)備，而且91％人認(rèn)為是必要的：
成飛干部對改革的緊迫性也基本達(dá)成共識(shí)
參與調(diào)查人員認(rèn)為如果要進(jìn)行大規(guī)模的組織變革，切入點(diǎn)依次為：變革組織結(jié)構(gòu)、推進(jìn)精化分力主輔分離、競聘上崗、調(diào)整薪酬激勵(lì)制度


成飛公司全面管理診斷總體報(bào)告(ppt)