長安微車總體渠道策略和渠道調整方案(ppt)
長安微車總體渠道策略和渠道調整方案 – 研討會 – 重慶長安汽車集團有限公司
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汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢和主要競爭對手渠道變化分析


長安總體營銷目標和資源對渠道建設的要求 ??


長安微車渠道總體發(fā)展策略


D. 長安微車渠道建設規(guī)劃（至2005年） ??


E. 長安微車渠道調整方案 ??

長安微車渠道模塊項目主要包括四個方面內容
A. 汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢和主要競爭對手渠道變化分析
目前，國外汽車生產廠家的渠道模式主要分成三種類型
美國形成了以汽車生產廠家為主導的專營代理銷售流通模式
英國與美國渠道模式的主要區(qū)別是在生產廠和零售商之間選擇區(qū)域獨家分銷商作為廠家在當地的利益代表
韓國汽車生產廠家采取了典型的廠家直接銷售模式
與歐美相比，日本汽車生產廠家在銷售體制中占有支配地位
只有交易中擁有領導地位或份額 很小的生產制造商才會在直銷中面臨較小的渠道沖突風險
所以在競爭比較激烈的行業(yè)中，廠家很少采用直接銷售的形式，對直銷對象也有非常嚴格的限制
總體上，國外汽車流通體系可以歸納成六個比較明顯的特點
目前這種以垂直型合同式為主的經銷商體系開始逐步向一些戰(zhàn)略性渠道選擇模式轉移
是否能實現這種戰(zhàn)略性選擇取決于汽車品牌的不同定位
飛亞特引入中心控制概念加強對分銷渠道的控制
電子商務將為客戶提供終身增值服務
更多的消費者將使用互聯網獲取信息或購車
功能整合分銷在保證以客戶為中心的最大市場覆蓋的同時，利潤率也得以提高
運用創(chuàng)新的電子商務模式的新競爭對手開始介入經銷商/消費者關系中
大型百貨零售商業(yè)也開始涉及汽車銷售領域
為了追求精益營銷模式, 轎車制造商將其營銷的影響力不斷擴大, 以求控制渠道
寶馬公司在日本目前通過實施嚴格的專賣網絡完全控制其產品銷售和營銷
今后幾年中國微車總體市場增長速度將明顯放慢，消費群體開始由大中城市向中、小城市及農村地區(qū)轉移，以價格為主導的市場競爭日趨激烈
中國微車業(yè)總體上已進入成熟期，但一些革新產品的推出延緩了產品生命周期的進程，形成對銷售渠道增值服務的差異化要求
采取低成本、廣覆蓋和差異化的渠道策略是中國微車生產企業(yè)在未來市場競爭中取得成功的重要手段
昌河的渠道模式注重差異化和強化對渠道的控制力度
品牌營銷對汽車生產廠家來講越來越重要
五菱將緊緊圍繞骨干經銷商培養(yǎng)和品牌建設進行銷售渠道調整
利用綜合的電子商務戰(zhàn)略在銷售和渠道方面支持中國微車制造商實現戰(zhàn)略目標成為可能
昌河在電子商務建設方面已邁開實質性步伐
總結
B.長安總體營銷目標和資源對渠道建設的要求
根據公司總體戰(zhàn)略定位，長安微車今后幾年的銷售目標必須明顯高于市場平均增長速度，其中為解決關聯交易，2002年實際銷售目標達到18萬臺，同比增長28.6%
同時要求實現產品結構的快速切換，長安之星將成為2002年銷售的主檔產品
從市場容量和市場增長兩方面，可以把微車市場劃分為成熟市場、成長市場、明星市場和飽和市場四類，采取有針對性的營銷策略
根據設定的權值確定2001年四類市場目標增長率，仍難以完成預定目標，必須通過商業(yè)渠道增加兩萬臺的商業(yè)庫存
每種類型的市場銷量提升所需要的銷售費用、渠道成本有顯著不同，其中成熟市場的渠道成本最高
只有低成本、高價值、充分利用商業(yè)資源的渠道結構才能適應2002年營銷目標的要求
長安近年市場份額提升和銷售網點變動函數表明，靠增加網點奪取競爭對手市場份額變得越來越難
現有800余家經銷商的單點銷售能力必須提高40.6%才能完成2002年的營銷目標
長安現有網點平均零售能力明顯落后于五菱、昌河等主要競爭對手，反映長安渠道的價值和效率較低
在競爭對手的成熟市場，長安網點平均零售能力也明顯落后于競爭對手
通過對長安之星銷售前十名的分公司和直銷商的銷量比例分析表明，直銷分公司對長安之星的銷售起推動和支持作用
價格定位較高的產品對渠道價值要求更高，實現長安之星的快速切換要更多地考慮提升渠道本身的價值，對渠道形態(tài)無需做大的調整
分公司快速擴張帶來的經營成本過高和當地市場容量不足造成很多分公司虧損, 至少有37.6%的分公司2002年很難達到盈虧平衡
解決關聯交易最根本的辦法是通過培養(yǎng)高價值客戶、提高商業(yè)資源的利用以實現最終銷售
商務政策所給予的政策資源主要傾向于直銷分公司，不利于充分發(fā)揮經銷商的積極性
新產品推廣沒有有力的資源支持和管理手段，完全依賴分銷中心、分公司自主銷售，如長安之星在全國各地區(qū)銷售有明顯的不平衡，同一區(qū)域內銷售比例的差別很大
C.長安微車渠道總體發(fā)展策略
中國微車日益增加的銷售復雜性要求一個系統(tǒng)化的、富于競爭性的銷售渠道策略
制定長安微車總體渠道策略必須遵循五個原則
長安微車渠道總體策略是通過樹立直銷網絡的渠道領袖地位和培養(yǎng)一批高價值經銷商隊伍營造長安的渠道核心競爭力
實現這一渠道策略的前提是在零售終端必須將長安分公司的渠道職能和組織職能徹底分開，形成公平競爭的渠道機制
分公司現有運行機制主要在五個方面與經銷商發(fā)生沖突
羅蘭貝格在此基礎上提出兩種可能的渠道發(fā)展模式
兩種渠道模式適用條件和優(yōu)、劣勢分析
從長遠來看，羅蘭貝格建議長安能夠采用模式B
在新渠道拓展方面，針對微車產品兩極化和電子商務巨大的潛在價值，長安公司應考慮利用高端產品進入轎車渠道體系，并著手構建未來電子商務的銷售/渠道控制平臺
D.長安微車渠道建設規(guī)劃（至2005年）
渠道計劃的目標就是能夠滿足顧客的要求和企業(yè)發(fā)展目標
六個主要因素決定網絡密度和網點數量
對經銷商的評估為確定現有經銷商在未來工作中的作用提供系統(tǒng)框架
制定長安微車總體渠道規(guī)劃有五個方面的假設前提
長安微車渠道及網絡發(fā)展規(guī)劃(2001~2005)
網點布局的廣度和深度規(guī)劃
E.長安微車渠道調整方案
E.1 渠道調整方案
根據長安總體渠道發(fā)展策略制定對現有渠道的調整方案，具體分三個步驟
通過整合現有渠道網絡和營銷資源，實現分公司直銷管理模式的差別化和長安經銷商管理的差別化，采取市場化的競爭手段調動廠、商兩方面的積極性
長安整合資源策略是對資源的核心要素進行標準化控制和對其它要素進行差別化支持
渠道具體調整分兩步，首先分析區(qū)域市場類型和當地經銷商經營情況，區(qū)別管理型、控制型和推進型三種不同的分公司市場定位
在此基礎上決定長安公司在當地市場的渠道模式和管理模式，但基本前提是將分公司目前的組織管理職能和市場渠道職能徹底分開，長安直銷網絡與經銷商網絡平等競爭、共同發(fā)展
調整后的地區(qū)分公司作為長安直銷店不再具備市場管理和批發(fā)職能，省分公司將統(tǒng)一行使區(qū)域組織、管理和批發(fā)職能
各省分公司將承擔整合資源、銷售管理、成本中心三大核心職能
區(qū)域(省)分公司作為資源整合和銷售管理平臺，改變了目前職能混亂的問題
上海大眾實施“精益銷售”模式，把強化區(qū)域市場管理和培育特許經銷商結合起來，取得了明顯成果
市場類型的分類標準
具體標準
經銷商類型標準
經銷商類型
實施渠道調整的方式有三種，羅蘭•貝格建議采用第三種方式
若選擇方式3，其它非試點省內的長安直銷網絡應有意識的向組織職能和渠道職能兩端發(fā)展，主要是根據地區(qū)商業(yè)資源的實際狀況和競爭態(tài)勢
“影子網絡”反映了直銷網絡根據長安需要和經銷商發(fā)展進行動態(tài)調整的差異化發(fā)展方向
在制定和實施分公司轉型計劃時，要考慮制定一個清晰的轉型過渡計劃，盡量避免影響長安總體營銷目標的實現
E.2 渠道建設
羅蘭•貝格建議在不同種類的市場采取差異化的渠道策略
高價值客戶是對長安銷售目標實現有重大貢獻的客戶群體
通過不斷滿足或推動他們的需求和期望，促使普通性客戶轉變?yōu)楦邇r值客戶
為提高客戶的穩(wěn)定性和忠誠度，激勵客戶繼續(xù)和擴大經營長安微車，長安在短期內需要對客戶進行分類，實行差別化管理
客戶差別化支持一覽表
通過差別化的利潤機制的刺激來管理經銷商行為
對于戰(zhàn)略性投資關系的高價值經銷商和集團客戶，長安可以采取“菜單式”產品定制，也可以實現營銷及服務的定制化
通過打擊競爭對手的營銷渠道強化長安的渠道競爭力
羅蘭貝格建議重點通過關系營銷和有針對性的資源投放爭取競爭對手的銷售渠道
當競爭對手的渠道短時期內不能為我所用時，長安銷售組織宜集中資源進行打擊，以擴大和保持市場份額，但仍要不斷尋求合作的契合點
在同一渠道中采取“貼身緊逼”策略逐漸爭取競爭對手的份額
商業(yè)資源最重要的組成部分是商業(yè)資金和商業(yè)銷售能力，重慶長安2001年利用了1.2億的商業(yè)資金約占總體資金的6.7%
微車行業(yè)整體利潤水平不斷下滑，行業(yè)內商業(yè)資金流失嚴重，但長安之星投放和高價值營銷方式會給經銷商帶來新的利潤增長點，為爭取更多的商業(yè)資源創(chuàng)造新的機會
通過多種管理手段、服務方式、資源投放提升經銷商利潤水平，有利于實現現款現貨的無風險銷售方式
長安汽車直銷專賣店的增值服務和完全服務型的定位
直銷專賣店通過高價格、高服務、高品牌成為地區(qū)長安汽車銷售的領導者
直銷專賣店還將成為長安營銷系統(tǒng)微車價值鏈延伸經營的探索者，形成以整車銷售為中心的多種經營的經營實體
羅蘭.貝格建議通過長安銷售展場的“六一工程”將渠道建設與品牌建設結合起來
長安還需建立直銷網絡管理和資源管理的安全預警機制，安全預警機制主要通過核心業(yè)務流程和設置雷區(qū)進行控制
通過各種層次的專業(yè)培訓，通過賽馬的激勵策略建立長安的營銷精英團隊
有效的渠道管理是提升長安渠道價值的重要手段
附錄：RACE渠道控制工具
渠道控制工具為渠道管理的規(guī)劃與業(yè)績控制準備必要數據
RACE 是基于Excel的模擬工具，并支持戰(zhàn)略的渠道控制
通過模擬各種 “當…時會怎么樣 ”的情況使積極主動的渠道管理成為可能
要達到高質量的模擬結果，RACE需要詳細的數據輸入
RACE 計算流程圖
RACE的模塊式構建使得控制工具的靈活使用和進一步發(fā)展成為可能
RACE 直觀地展示了給定渠道組合的財務結果

長安微車總體渠道策略和渠道調整方案(ppt)