信息技術(shù)在現(xiàn)代物流管理中的應(yīng)用(ppt)
信息技術(shù)在現(xiàn)代物流管理中的應(yīng)用

6.1 快速反應(yīng)系統(tǒng)(QR)

6.2 有效客戶反應(yīng)系統(tǒng)(ECR)

6.3 業(yè)務(wù)流程重組系統(tǒng) (BPR)

6.4 客戶關(guān)系管理系統(tǒng) (CRM)

6.5 企業(yè)資源計劃系統(tǒng) (ERP)

6.1 快速反應(yīng)系統(tǒng)(QR)
6.1.1 QR產(chǎn)生的背景

6.1.2 QR的特點及定義

6.1.3 實施QR的條件

6.1.4 實施QR的效益分析

6.1.5 案例分析二十七

6.1.1 QR產(chǎn)生的背景
20世紀(jì)六七十年代，美國的雜貨行業(yè)面臨著國外進口商品的激烈竟?fàn)帯?0年代早期，美國國產(chǎn)的鞋、玩具以及家用電器的市場占有率下降到20％．而國外進口的服裝也占據(jù)了美國市場的40％。面對與國外商品的激烈競爭，紡織與服裝行業(yè)在70年代和80年代采取的主要對策是在尋找法律保護的同時，加大現(xiàn)代化設(shè)備的投資。盡管上述措施取得了巨大的成功，但服裝行業(yè)進口商品的滲透卻在繼續(xù)增加。一些行業(yè)的先驅(qū)認(rèn)識到，保護主義措施無法保護美國服裝制造業(yè)的領(lǐng)先地位．他們必須尋找其他方法。
1984年，美國服裝、紡織以及化纖行業(yè)的先驅(qū)們成立了一個用國貨為榮委員會（Crafted with Pride in USA Council），該委員會的任務(wù)是為購買美國生產(chǎn)的紡織品和服裝的消費者提供更大的利益。

1985—1986年，Kurt Salmon協(xié)會進行了供應(yīng)鏈分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，盡管系統(tǒng)的各個部分具有高運作效率，但整個系統(tǒng)的效率卻十分低．于是纖維、紡織、服裝以及零售業(yè)開始尋找那些在供應(yīng)鏈上導(dǎo)致高成本的原因、結(jié)果發(fā)現(xiàn)．供應(yīng)鏈的長度是影響其高效運作的主要因素。例如，整個服裝業(yè)供應(yīng)鏈．從原材料到消費者購買，時間為66周，其中11周在制造車間，40周在倉庫或轉(zhuǎn)運，15周在商店、這樣長的供應(yīng)鏈不僅各種費用大，更重要的是，建立在不精確需求預(yù)測上的生產(chǎn)和分銷，因數(shù)量過多或過少造成的損失非常大。整個服裝業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總損失每年可達25億美元，其中2／3的損夫來自于零售或制造商對服裝的降價處理以及在零售時的缺貨。進一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者離開商店而不購買的主要原因是找不到合適尺寸和顏色的商品。


這項研究導(dǎo)致了快速反應(yīng)策略的應(yīng)用和發(fā)展?？焖俜磻?yīng)是零售商及其供應(yīng)商密切合作的策略，零售商和供應(yīng)商通過共享POS系統(tǒng)信息聯(lián)合預(yù)測未來需求，發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品營銷機會等，對消費者的需求做出快速的反應(yīng)。從運作的角度來講，貿(mào)易伙伴需要用EDI來加快信息的流動，并共同重組他們的業(yè)務(wù)活動，以將訂貨前導(dǎo)時間和成本極小化。在補貨中應(yīng)用QR可以將交貨前導(dǎo)時間降低75％
6.1.2 QR的特點及定義
QR(Quick Response).即快速反應(yīng)，是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。它是美國零售商、服裝制造商以及坊織品供應(yīng)商開發(fā)的整體業(yè)務(wù)概念，目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈管理的運作效率。
QR要求零售商和供應(yīng)商一起工作，通過共享POS信息來預(yù)測商品的未來補貨需求，以及不斷地預(yù)測未來發(fā)展趨勢以探索新產(chǎn)品的機會，以便對消費者的需求能更快地做出反應(yīng)。在運作方面，雙方利用EDI來加速信息流，并通過共同組織活動來使得前置時間和費用最小。
QR的著重點是對消費者需求做出快速反應(yīng)。QR的具體策略有待上架商品準(zhǔn)備服務(wù)(Floor Ready. Merchandise)，自動物料搬運(Automatic Material Handling)等。
6.1.3 實施QR的條件
一、 改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)
二、開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)
三、與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
四、開放企業(yè)商業(yè)信息
五、縮短生產(chǎn)周期和降低商品庫存

6.1.4 實施QR的效益分析
1.銷售額的大幅度增加
應(yīng)用QR系統(tǒng)，可以降低經(jīng)營成本，從而能降低銷售價格。增加銷售，伴隨著商品庫存風(fēng)險的減少，商品以低價位定價，增加銷售，能避免缺貨現(xiàn)象，從而避免銷售的機會損失，易于確定暢銷商品，能保證暢銷品的品種齊全，連續(xù)供應(yīng)，增加銷售。
2.商品周轉(zhuǎn)率的大幅度提高
應(yīng)用QR系統(tǒng)可以減少商品庫存量．并保證暢銷商品的正常庫存量，加快商品周轉(zhuǎn)。

3.需求預(yù)測誤差大幅度減少
根據(jù)庫存周期長短和預(yù)測誤差的關(guān)系如圖（6－2所示）可以看出，如果在季節(jié)開始之前的26周進貨（即基于預(yù)測提前26周進貨），則需求預(yù)測誤差（缺貨或積壓）達40％左右；如果在季節(jié)開始之前的16周進貨，則需求預(yù)測誤差為20％左右；如果在很靠近季節(jié)開始的時候進貨，需求預(yù)測誤差只有10％左右。應(yīng)用QR系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息，把握暢銷商品和滯銷商品，同時通過多頻度小數(shù)量送貨方式，實現(xiàn)實需型進貨（零售店需要的時候才進貨），這樣使需求預(yù)測誤差可減少到10％左右。
6.1.5 QR的最新發(fā)展
20世紀(jì)80年代末到90年代初，在市場競爭的強大壓力之下．一些先導(dǎo)企業(yè)開始考慮評估和重構(gòu)他們做生意的方式，從而導(dǎo)致了對供應(yīng)鏈物流和信息的重組活動。在80年代，人們對供應(yīng)鏈的優(yōu)化的聚焦點從技術(shù)解決方案，轉(zhuǎn)變?yōu)橹亟M他們做生意的方式以及與貿(mào)易伙伴的密切合作方面。
目前在歐美，QR的發(fā)展已跨入第三個階段 即聯(lián)合計劃、預(yù)測與補貨（Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment．CPFR）階段。CPFR是一種建立在貿(mào)易伙伴之間密切合作和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的經(jīng)營理念，它應(yīng)用一系列技術(shù)模型，這些模型具有如下特點；開放，但有安全的通信系統(tǒng)，適應(yīng)于各個行業(yè)；在整個供應(yīng)鏈上是可擴展的；能支持多種需求（如新數(shù)據(jù)類型、各種數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)之間的聯(lián)接等）。

6.2 有效客戶反應(yīng)系統(tǒng)(ECR)
6.2.1 ECR產(chǎn)生的背景

6.2.2 ECR的特點及定義

6.2.3 實施ECR的條件

6.2.4 ECR的效益分析

6.2.5 ECR的實施方法

6.2.6 案例分析二十七


6.2.1 ECR產(chǎn)生的背景
20世紀(jì)在60年代和70年代，美國日雜百貨業(yè)的竟?fàn)幹饕窃谏a(chǎn)廠商之間展開、競爭的重心是品牌、商品、經(jīng)銷渠道和大量的廣告和促銷，在零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系中生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位。進入80年代．特別是到了90年代以后，在零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系中，零售商開始占據(jù)主導(dǎo)地位。競爭的重心轉(zhuǎn)向流通中心、商家自有品牌（PB）、供應(yīng)鍵效率和POS系統(tǒng)。同時在供應(yīng)鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠家之間為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)的控制，同時為商家品牌（PB）和廠家品牌（NB）占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開著激烈的竟?fàn)帲@種竟?fàn)幨沟迷诠?yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)間的成本不斷轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體的成本上升，而且容易犧牲力量較弱一方的利益。


在這期間，從零售商角度來看，隨著新的零售業(yè)態(tài)如倉儲商店、折扣店的大量涌現(xiàn)，使得它們能以相當(dāng)?shù)偷膬r格銷售商品，從而使日雜百貨業(yè)的競爭更趨激烈。在這種狀況下 許多傳統(tǒng)超市業(yè)者開始尋找適應(yīng)這種競爭方式的新管理方法、從生產(chǎn)廠家角度來看，由于日雜百貨商品的技術(shù)含量不高．大量無實質(zhì)性差別的新商品被投入市場 使生產(chǎn)廠家之間的競爭日趨同化、生產(chǎn)廠家為了獲得銷售渠道．通常采用直接或間接的降價方式作為向零售商促銷的主要手段．這種方式往往會大量犧牲廠家自身的利益、所以 如果生產(chǎn)商能與供應(yīng)鏈中的零售商結(jié)成更為緊密的聯(lián)盟，將不僅有利于零售業(yè)的發(fā)展．同時也符合生產(chǎn)廠家自身的利益。


在上述背景下 美國食品市場營銷協(xié)會（UCFoodMarketiaplnstitut，F(xiàn)MI）聯(lián)合包括COCA．COLA，P＆G，SafewaV Store等6家企業(yè)與流通咨詢企業(yè)KutIsalmon Associates公司一起組成研究小組，對食品業(yè)的供應(yīng)鏈進行調(diào)查、總結(jié)、分析．于1993年1月提出了改進該行業(yè)供應(yīng)鏈管理的詳細(xì)報告、在該報告中系統(tǒng)地提出有效客戶響應(yīng)的概念體系。經(jīng)過美國食品市場營銷協(xié)會的大力宣傳．ECR概念被零售商和制造商所接納并被廣泛地應(yīng)用于實踐。

6.2.2 ECR的特點及定義
ECR（Efficient Consumer Response），即“有效客戶反應(yīng)”，它是在食品雜貨業(yè)分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理方法。
ECR的最終目標(biāo)是建立一個具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商及供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個食品雜貨業(yè)供應(yīng)鏈的效率．而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個系統(tǒng)的成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務(wù)。


要實施有效客戶反應(yīng)，首先應(yīng)聯(lián)合整個供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、分銷商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程．使其最合理有效；然后再以較低的成本，使這些業(yè)務(wù)流程自動化，以進一步降低供應(yīng)鏈的成本和時間。具體地說，實施ECR需要將條碼、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，在供應(yīng)鏈（由生產(chǎn)線直至付款柜臺）之間建立一個無紙系統(tǒng)（如圖6－4所示），以確保產(chǎn)品能不間斷地由供應(yīng)商流向最終客戶，同時．信息流能夠在開放的供應(yīng)鏈中循環(huán)流動。這樣，才能滿足客戶對產(chǎn)品和信息的需求，即給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和適時準(zhǔn)確的信息。
6.2.3 實施ECR的條件
一、實施ECR的原則
（1）以較少的成本，不斷致力于向食品雜貨供應(yīng)鏈客戶提供更優(yōu)的產(chǎn)品、更高的質(zhì)量、更好的分類、更好的庫存服務(wù)以及更多的便利服務(wù)。
（2）ECR必須由相關(guān)的商業(yè)帶頭人啟動、該商業(yè)帶頭人應(yīng)決心通過代表共同利益的商業(yè)聯(lián)盟取代舊式的貿(mào)易關(guān)系 而達到獲利之目的。
（3）必須利用準(zhǔn)確、適時的信息以支持有效的市場、生產(chǎn)及后勤決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動，它將影響以計算機信息為基礎(chǔ)的系統(tǒng)信息的有效利用。
（4）產(chǎn)品必須隨其不斷增值的過程，從生產(chǎn)至包裝，直至流動至最終客戶的購物籃中，以確保客戶能隨時獲得所需產(chǎn)品。


（5）必須采用通用一致的工作措施和回報系統(tǒng)，該系統(tǒng)注重整個系統(tǒng)的有效性（即通過降低成本與庫存以及更好的資產(chǎn)利用，實現(xiàn)更優(yōu)價值），清晰地標(biāo)識出潛在的回報（即增加的總值和利潤），促進對回報的公平分享。
二、實施ECR的四大要素
實施ECR的四大要素是：
1、高效產(chǎn)品引進（Efficient Product Introductions）
通過采集和分享供應(yīng)鏈伙伴間時效性強的更加準(zhǔn)確的購買數(shù)據(jù)，提高新產(chǎn)品銷售的成功率。
2、高效商店品種（Efficient Store Assotment）
通過有效地利用店鋪的空間和店內(nèi)布局,來最大限度地提高商品的獲利能力.如建立空間管理系統(tǒng)、有效的商品品種等。




3、促銷（Efficien Promotion）
通過簡化分銷商和供應(yīng)商的貿(mào)易關(guān)系，使貿(mào)易和促銷的系統(tǒng)效率最高，如消費者廣告（優(yōu)惠券、貨架上標(biāo)明促銷）、貿(mào)易促銷（遠期購買、轉(zhuǎn)移購買）。
4、補貨（Efficient Replenishment）
從生產(chǎn)線到收款臺，通過EDI，以需求為導(dǎo)向的自動連續(xù)補貨和計算機輔助訂貨等技術(shù)手段，使補發(fā)系統(tǒng)的時間和成本最優(yōu)化，從而降低商品的售價。

6.2.4 ECR的效益分析
對客戶、分銷商和供應(yīng)商來說，除這些有形的利益以外，ECR還有著重要的不可量化的無形利益。
（1）客戶：增加選擇和購物便利，減少無庫存貨品，貨品更新鮮。
（2）分銷商：提高信譽，更加了解客戶情況，改善與供應(yīng)商的關(guān)系。
（3）供應(yīng)商：減少缺貨現(xiàn)象，加強品牌的完整性，改善與分銷商的關(guān)系。
6.2.5 ECR的實施方法
1、為變革創(chuàng)造氛圍
對大多數(shù)組織來說,改變對供應(yīng)商或客戶的內(nèi)部認(rèn)知過程，即從敵對態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑵湟暈橥说倪^程．將比實施ECR的其他相關(guān)步驟更困難，時間花費更長。創(chuàng)造ECR的最佳氛圍首先需要進行內(nèi)部教育以及通信技術(shù)和設(shè)施的改善，同時也需要采取新的工作措施和回報系統(tǒng)，但企業(yè)或組織必須首先具備一貫言行一致的強有力的高層組織領(lǐng)導(dǎo)。
2、選擇初期 ECR同盟伙伴
對于大多數(shù)剛剛實施ECR的企業(yè)來說，建議成立2~4個初期同盟。每個同盟都應(yīng)首先召開一次會議，來自各個職能區(qū)域的高級同盟代表將對ECR及怎樣啟動ECR進行討論，成立2~3個聯(lián)合任務(wù)組，專門致力于已證明可取得巨大效益的項目，如提高貨車的裝卸效率、減少損毀、由賣方控制的連續(xù)補庫等。


以上計劃的成功將增強企業(yè)實施 ECR的信譽和信心。經(jīng)驗證明：往往要花上9~12個月的努力，才能贏得足夠的信任和信心，以至于在開放的非敵對的環(huán)境中探討許多重要問題。
3、開發(fā)情息技術(shù)投資項目，支持ECR
雖然在信息技術(shù)投資不大的情況下就可獲得ECR的許多利益，但是具有很強的信息技術(shù)能力的企業(yè)要比其他企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。那些作為 ECR先導(dǎo)的企業(yè)預(yù)測：在五年內(nèi)連接他們及其業(yè)務(wù)伙伴之間的將是一個無紙的、完全整合的商業(yè)信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)將具有許多補充功能，既可降低成本，又可使人們專注于其他管理以及產(chǎn)品、服務(wù)和系統(tǒng)的創(chuàng)造性開發(fā)、這種信息系統(tǒng)的投資開發(fā)對于支持ECR的成功實施具有重要意義。



6.2.6 案例分析二十七
6.3 業(yè)務(wù)流程重組系統(tǒng) (BPR)
6.3.1 BPR的概念

6.3.2 BPR的工具

6.3.3 BPR的實施

6.3.4 BPR與物流

6.3.1 BPR的概念
一、BPR 概 述
隨著各國貿(mào)易保護主義的終結(jié)，一個開放、公平、自由競爭的全球性市場逐漸形成，新的商品和服務(wù)進軍市場的步伐愈發(fā)加快，客戶面對眾多的供應(yīng)商，對商品和服務(wù)的需求愈加挑剔并呈多變的趨勢。
對柔性和及時反應(yīng)的需要迫使企業(yè)開始關(guān)注其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，通過對內(nèi)部流程的處理方式、處理環(huán)節(jié)、處理時機等因素進行全面深入的再思考和再設(shè)計，以加快流程處理速度，降低流程處理成本，增強流程處理柔性，從而對客戶需求作出快速有效的反應(yīng)，增進企業(yè)的市場競爭力。業(yè)務(wù)流程重組（BPR）就是在此背景下應(yīng)運而生的。

二、 什么是BPR
BPR（Business process reengineering）這個詞匯是由美國著名管理學(xué)家米切爾.哈默在發(fā)表于1990年7一8期的《哈佛商業(yè)評淪》的一篇文章一《重組并非自動化，而是重構(gòu)》中提出并獲得了聲譽和認(rèn)同的。同年，托馬斯.達文波特撰寫了《信息技術(shù)與經(jīng)營過程的再設(shè)計》一書，其中也提到了BPR的概念，但他的BPR是指企業(yè)流程再設(shè)計，是Business process redesign，而非當(dāng)前公認(rèn)的BPR。他們兩位均被公認(rèn)為是BPR的締造者。
1993年，哈默和杰穆斯·錢辟在《企業(yè)再造工程》一書中正式對BPR作了定義：業(yè)務(wù)流程重組是對業(yè)務(wù)流程的根本的再思考和徹底的重設(shè)計，以在關(guān)鍵績效指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面獲得顯著的改善。此外，還有許多學(xué)者或機構(gòu)對BPR作了不同的定義。

三、BPR的兩個層次
從BPB的發(fā)展過程和實施應(yīng)用來看，BPR可分為兩個層次：漸進式的流程改進和激進式的流程重組。
（一）漸進式的流程改進
漸進式的流程改進通常利用某種持續(xù)式流程改進模式（continuous process improvementmodel）來改進流程，這種模式的一般步驟包括理解和評估當(dāng)前流程，當(dāng)前流程的歸檔、設(shè)計基于客戶需求的評價準(zhǔn)則、執(zhí)行流程并評價結(jié)果，根據(jù)收集的數(shù)據(jù)分析和鑒別改進機會來實施流程改進，最后對新的流程進行評估。這些步驟周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)，以市場為導(dǎo)向，不斷地對業(yè)務(wù)流程進行改進，以迎合客戶的各種不同需求，擴大市場份額，增加企業(yè)績效。


(二) 激進式的流程重組
激進式的流程重組是一種極端方式，它把企業(yè)中的現(xiàn)有流程都看作是不合理的并加以 徹底摒棄，它使流程設(shè)計人員徹底忘卻現(xiàn)有流程，擺脫舊有的慣性思維方式，以新的思維方試，主要是信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的思維方式，輕裝上陣，從頭開始重新設(shè)計流程。
激進式的流程重組伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)正式提出，信息技術(shù)讓企業(yè)獲得了一種全新的思維方式和角度，使企業(yè)可以站在戰(zhàn)略的高度，重新思考和審視其業(yè)務(wù)流程，對之加以徹底化的改造和摒棄，增強企業(yè)的效率和競爭力，從而牢牢抓住了信息化浪潮給企業(yè)帶來的重獲競爭優(yōu)勢的契機，而不被信息時代所淘汰。


四、業(yè)務(wù)流程
（一）業(yè)務(wù)流程的概念
BPR的對象是業(yè)務(wù)流程(business Process)，那么究竟什么是業(yè)務(wù)流程，它的含義是什么呢？
達文波特和雪特將業(yè)務(wù)流程定義為：業(yè)務(wù)流程是一系列邏輯上相關(guān)的任務(wù)的集合，通過執(zhí)行這些任務(wù)獲得一個預(yù)定義的業(yè)務(wù)結(jié)果；業(yè)務(wù)流程是一個結(jié)構(gòu)化、指標(biāo)化的活動集合，通過設(shè)計這些活動，可以產(chǎn)生特定的針對專門客戶和市場的結(jié)果。這些“流程”的定義均強調(diào)了組織內(nèi)部工作的執(zhí)行方式，屬于組織內(nèi)部的流程，業(yè)務(wù)流程還可以跨越組織邊界，通過組織對外接觸部門實現(xiàn)跨組織流程的交互，如供應(yīng)鏈管理流程。
業(yè)務(wù)流程也可以通過三維定義來表示：
1. 實體維：流程在組織實體間發(fā)生，它們可以跨越組織（比如EDI電子數(shù)據(jù)交換），也可以是部門內(nèi)或個人間的流程（比如 CSCW，computer-supported cooperative,計算機支持的協(xié)同工作）；


2. 對象維：流程通過操縱對象得以執(zhí)行。對象可以是可見性的物品或是信息；
3. 活動維：流程包括兩種類型的活動：管理活動（比如制定預(yù)算）和業(yè)務(wù)運作活動（比如執(zhí)行客戶訂單）。
（二） 企業(yè)的兩大核心業(yè)務(wù)流程一物流支持和新產(chǎn)品開發(fā)
企業(yè)通過兩大戰(zhàn)略性重要流程獲取市場優(yōu)勢和競爭力，這兩大戰(zhàn)略性的流程也稱為核心流程，主要包括物流支持流程和新產(chǎn)品開發(fā)流程。物流支持流程負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運作通過企業(yè)后端的采購、生產(chǎn)、制造和運輸?shù)然顒訚M足前端客戶的訂單需求。新產(chǎn)品開發(fā)流程通過捕捉不斷變化的市場動向，保證以最快速度設(shè)計出最新產(chǎn)品，以迎合不斷求新的客戶心理從而使企業(yè)在市場上保持戰(zhàn)略領(lǐng)先的地位。



五、BPR的構(gòu)架基礎(chǔ)
企業(yè)的運作是建立在一定的流程、人員、技術(shù)基礎(chǔ)之上的，三者相互協(xié)調(diào)，相互交互，不斷適應(yīng)市場環(huán)境，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。流程主要指產(chǎn)品和服務(wù)流程，流程需要一定的人員執(zhí)行，而人員存在于一定的組織結(jié)構(gòu)中，受組織結(jié)構(gòu)的控制和制約，所以僅僅對流程本身進行討論是沒有意義的，需結(jié)合一定的組織結(jié)構(gòu)一并討論；技術(shù)特別是IT（intormation technology）技術(shù)對流程的影響也越來越大，BPR的很大一部分內(nèi)容就是討論怎樣應(yīng)用技術(shù)來簡化流程。所以，流程、人員（組織）、技術(shù)便成為BPR的構(gòu)架基礎(chǔ)。實施BPR之前，企業(yè)必須認(rèn)清現(xiàn)有流程、人員（組織結(jié)構(gòu)）和技術(shù)應(yīng)用水平，并結(jié)合當(dāng)前一些普遍做法和管理理念，對自身流程作改進或重組。


(一）流程
1. 前端服務(wù)流程
前端服務(wù)流程的設(shè)計主要考慮應(yīng)怎樣滿足容戶的要求，使客戶獲得最大的滿意度，從而提高客戶對企業(yè)的忠誠度。怎樣取得客戶滿意難以定量測量，許多產(chǎn)品的失敗也往往由于研究者沒有了解客戶的真正需求所導(dǎo)致。設(shè)計前端眼務(wù)流程就應(yīng)考慮以客戶需求為導(dǎo)向，通過某些關(guān)鍵性指標(biāo)的改善，以取得客戶最大滿意，從而穆定和擴大市場，以獲取競爭優(yōu)勢。這些關(guān)健性指標(biāo)大體可分為:產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、靈活性、交貨可可靠性、速度、價格、關(guān)系管理等六個方面。
2. 后端生產(chǎn)流程
后端生產(chǎn)流程的設(shè)計主要考慮產(chǎn)品生產(chǎn)方式和生產(chǎn)能力兩個方面。產(chǎn)品制造的復(fù)雜程度、需求類型決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，進而決定了交貨時滯，而交貨時滯是取得客戶滿意度的一個重要因素。產(chǎn)品生產(chǎn)方式共有四種類型，分別為：訂貨生產(chǎn)、裝配生產(chǎn)、工程生產(chǎn)和備貨生產(chǎn)。


3. 庫存管理流程
庫存是連接生產(chǎn)和銷售的紐帶，它是前端服務(wù)流程和后端生產(chǎn)流程的橋梁。庫存管理流程設(shè)計的關(guān)健是怎樣進行庫存成本、采購成本、交貨能力三者之間的平衡，并能有效協(xié)調(diào)前端服務(wù)流程和后端生產(chǎn)流程。庫存管理流程設(shè)計的目標(biāo)應(yīng)是零庫存，當(dāng)然，為了應(yīng)付緊急場面，保持一定的緩沖庫存有時也是必要的。是否保持緩沖庫存取決于該企業(yè)的靈活性和上游供貨企業(yè)的及時供貨能力。決定庫存管理流程的一個重要因素是庫存存貨的補充方法。庫存存貨按所存貨物可分為：原材料庫存、在制品庫存、產(chǎn)成品庫存。庫存補充方法主要有再訂貨周期法、再訂貨水平法和物料需求計劃。

（二）人員（組織）
流程的運作需要人的參與，流程操作人員的運營水平?jīng)Q定了流程的績效，人員存在于一定的組織結(jié)構(gòu)和組織文化之中，組織結(jié)構(gòu)決定了人員的自主決策力和人員間的相互協(xié)調(diào)方式，企業(yè)文化影響人員的行為方式和價值判斷，這些因索間接影響了流程的執(zhí)行效果。所以流程設(shè)計時還應(yīng)考慮組織結(jié)構(gòu)和組織文化兩個因素。
1. 組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置主要解決這樣一個核心問題：怎樣綜合協(xié)調(diào)或平衡資源使用高效性、流程運作高效性、營銷高效性（Market efficiency）三者之間的關(guān)系，使三者在整體運作上達到最優(yōu)。下面將簡單討論基于功能劃分的部門制組織結(jié)構(gòu)、面向流程的組織結(jié)構(gòu)、混合式組織結(jié)構(gòu)是如何影響這三者效率的發(fā)揮的。


2. 組織文化
組織文化是指通過某些行為規(guī)則表現(xiàn)出來的一組共享價值觀和信念。組織文化可以看作是組織內(nèi)“特定的做事方式”，這種方式往往有別于其他組織，屬于該組織特有的固定的風(fēng)格或作風(fēng)。文化有多種層次，深層次的文化表現(xiàn)為組織成員的共享價值觀，這種文化不易改變，自身生命力強，企業(yè)的高層決策往往受它影響，它是支撐整個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的最基本的因素。淺層次的文化表現(xiàn)為組織內(nèi)一定的行為模式和風(fēng)格，組織的老成員通過自身的行為方式言傳身教將這一層次的組織文化傳給新來的成員。

（三）技術(shù)
技術(shù)，特別是信息技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的貢獻度越來越大。某些學(xué)者認(rèn)為信息將成為第五種生產(chǎn)要素，按照經(jīng)典西方經(jīng)濟學(xué)，生產(chǎn)要素有四種：勞動力、原材料、資本和土地，企業(yè)通過合理組合這四種資源，使企業(yè)股東財富達到最大化。當(dāng)前，信息技術(shù)飛速發(fā)展，信息的收集、分析、傳播以及更新的速度變得愈加快速和方便，公司的日常業(yè)務(wù)運作、管理決策的制定、會議的召開、文書的傳遞等各種場合都離不開信息，信息對企業(yè)的貢獻越來越大，已逐漸成為第五種生產(chǎn)要素。為了便于信息的收集和管理，各種信息技術(shù)正運用在企業(yè)的不同業(yè)務(wù)流程上。
6.3.2 BPR的工具
6.3.3 BPR的實施
一、BPR實施的進程
企業(yè)實施BPR的過程是一項系統(tǒng)工程，將涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)利結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)、組織文化、工作方式、人員結(jié)構(gòu)等一系列的變革。任何改革都是權(quán)力利益的再分配過程，但是改革的陣痛可以換來豐盛的回報。BPR作為企業(yè)內(nèi)部最大的一次改革，在其實施進程中將會不可避免地遇到很多阻力，所以BPR的實施進程摻雜著更多人的因素而有別于其他軟件系統(tǒng)的實施，J.佩帕德和P.羅蘭將BPR的實施進程分為五個階段：


（一)　營造環(huán)境，建立企業(yè)危機意識
1、描繪公司遠景
公司遠景是指組織成員發(fā)自內(nèi)心的共同愿望的景象。它是在客觀分析現(xiàn)實情況的基礎(chǔ)上，描繪公司未來發(fā)展的遠大理想和宏偉藍圖。公司遠景通常由組織中的高層負(fù)責(zé)人，一般是首席執(zhí)行官指定，公司遠景可以鼓舞整個公司的員工為之努力。
2、獲取管理階層的支持
很多成功的BPR項目從一開始就得到了高層管理者的認(rèn)可和支持。需要取得哪一級管理層的支持取決于BPR項目的范圍和規(guī)模，如果BPR涉及整個企業(yè)甚至供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)，則有必要組織最高層管理者參與。
3、制定計劃和開展必要的培訓(xùn)
實施BPR的進程是一個充滿困難和不確定性的旅程，有必要預(yù)先擬訂行動計劃，考慮一些可能碰到的問題，并預(yù)先制定防范措施。同時，為了確保BPR的成功實施，關(guān)于BPR知 識的培訓(xùn)也是不可缺少的。



4、找出核心流程
如果是對整個企業(yè)實施BPR，則需要找出企業(yè)的核心流程。究竟哪一個是核心流程取決于企業(yè)的行業(yè)類型和經(jīng)營方式。找出的核心流程將是后續(xù)階段流程重新設(shè)計的參照框架。
5、建立BPR團隊
BPR團隊的主持者和項目領(lǐng)隊一般由董事會指定，或者董事會成員親自參與。這個團隊一般由4-12人組成，一般抽取各部門最優(yōu)秀的人員組成。
6、溝通信息和想法
當(dāng)開始一個BPR項目時，就應(yīng)該隨時保持成員之間的信息溝通 以便消除組織內(nèi)成員的懷疑和懼怕。


（二）對流程進行分析、診斷和重新設(shè)計
1. 組建團隊
對流程的分析和重新設(shè)計階段需要多個團隊參與，在流程分析的不同階段上，這些團隊的組成會有所變化，以便適應(yīng)項目不同階段的需求。在理解流程的初期階段，團隊中的分析技能是很重要的，診斷階段則需要團隊具備對企業(yè)經(jīng)營活動的整體觀點，而設(shè)計階段要求團隊具備創(chuàng)造性才能，但在審核批準(zhǔn)時又需要分析型團隊。組建成的團隊?wèi)?yīng)加強團隊工作方面的培訓(xùn)并且按照團隊模式進行管理。
2. 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系
流程分析的一項重要內(nèi)容是對現(xiàn)有流程結(jié)果進行評估以及理清與其他流程的關(guān)系。流程的聯(lián)系是團隊成員重新設(shè)計流程的邊界。


3. 分析并量化現(xiàn)有流程
團隊畫出現(xiàn)有流程的流程圖，并運用定量指標(biāo)度量現(xiàn)有流程的運作水平。度量內(nèi)容包括工作時間、通過時間、任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)、計算機系統(tǒng)數(shù)目、存在問題、增值評價等。度量對整個流程成本的評估也很有用處，可通過流程中所用人員數(shù)目和機時長短大致估算出流程成本。
4. 診斷環(huán)境條件
由于存在外部環(huán)境的約束，組織需要對各種流程重組的優(yōu)先次序有個想法。整個組織不能一下子全部改變，應(yīng)該優(yōu)先考慮對組織產(chǎn)生最大影響的流程，同時也要考慮相關(guān)的風(fēng)險。

5. 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)
進行重組的流程的優(yōu)先次序排定后，組織就可以對首先重組的流程做標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。所謂標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指通過瞄準(zhǔn)先進企業(yè)的優(yōu)秀做法，指出可能達到的水平，而后找出自身的差距并提出相應(yīng)的解決方案。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可在同一部門中的不同小組、同一組織中的不同部門、同一行業(yè)中的不同組織、不同行業(yè)中的不同組織間展開。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的內(nèi)容包括：預(yù)算或財務(wù)績效、客戶服務(wù)支持系統(tǒng)及度量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)率、技術(shù)應(yīng)用、計劃與項目管理業(yè)績、人力資源管理、財務(wù)控制系統(tǒng)等。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是設(shè)計新流程的一個重要手段，但也要注意發(fā)揮自身的創(chuàng)新性。
6. 重新設(shè)計流程
這一階段需要足夠的想象力，可在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上作改進，也可全面推倒現(xiàn)有流程作徹底的系統(tǒng)化的重新設(shè)計。


7. 分析新流程對人員和技術(shù)的需求
設(shè)計好的新流程對人員需求和技術(shù)需求要作詳細(xì)分析。新流程對人員的需求會導(dǎo)致人員的某些調(diào)整，新流程對IT技術(shù)的需求會提出IT系統(tǒng)的具體解決方案。
8. 檢驗新流程
最后，將新流程、人員和技術(shù)放在一起綜合考察和審定?？梢酝ㄟ^某些BPR工具做一些模擬。也可以適當(dāng)進行實地模擬，實地模擬可以暴露很多分析和設(shè)計階段沒有考慮到的情況。
（三）對組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計
1. 評審組織的人力資源
新流程需要的角色可能與現(xiàn)有員工承擔(dān)的角色完全不同。因此，誰來承擔(dān)這些角色以及如何調(diào)動他們的積極性就是一個關(guān)鍵的問題。值得注意的是：在BPR的實施進程中 必將觸動某些人的利益，如職位的變動、權(quán)力的消減等，他們有可能成為BPR實施中的阻力，這需要BPR的項目負(fù)責(zé)人認(rèn)真對待。



2. 評審技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力
新流程對技術(shù)方面的要求，企業(yè)內(nèi)部是否有能力解決，如沒有則要借助外部力量的參與。通常，在技術(shù)方面企業(yè)需在自主開發(fā)實施和外包開發(fā)實施兩者之間作出決策。
3. 引設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)
為了使新流程更加有效，必須對現(xiàn)有組織的管理層次、規(guī)章制度、角色和責(zé)任作出調(diào)整，以支持新流程的執(zhí)行。
4. 定義新的角色
新流程可能會要求一些新的角色參與，新角色必須明確描述其職責(zé)，并加以培訓(xùn)。新角色最典型的例子是流程經(jīng)理角色，流程經(jīng)理主要負(fù)責(zé)某個流程的運作和協(xié)調(diào)在不遠的將來，你有可能會接到一張印有某某流程經(jīng)理頭銜的名片。


5、必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗
為了啟動新的流程必然會導(dǎo)致一些不適合新流程的人員下崗，企業(yè)應(yīng)妥善安排好下崗人員，并為下崗人員提供轉(zhuǎn)崗服務(wù)，企業(yè)對下崗人員的處理要格外的慎重。
（四）試點與切換
試點與切換階段包括以下幾個步驟：
1. 選定試點流程
選好試點流程對整個BPR項目的成功非常關(guān)鍵。 選定的試點流程應(yīng)具備三個特點：
第一：能夠顯著顯現(xiàn)BPR計劃的效果；
第二：成功率高參與人員的素質(zhì)盡可能高；
第三：試點流程應(yīng)包括足夠多的在全面實施時會涉及的因素，作為推廣到組織其他部分的一個參照檢驗。


2. 組建試點流程團隊
試點團隊?wèi)?yīng)該能力強，經(jīng)驗豐富，積極性高。團隊的組成應(yīng)該包括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員。
3. 約定參加試點流程的客戶和供應(yīng)商
客戶和供應(yīng)商在新流程試點中的作用也很重要。開始時應(yīng)選擇最好的客戶和最好的供應(yīng)商。
4. 啟動試點流程并進行監(jiān)督
一切準(zhǔn)備工作就緒后，即可啟動試點流程，同時應(yīng)嚴(yán)密監(jiān)督試點流程的運行情況。流程執(zhí)行中出現(xiàn)的失誤和差錯都應(yīng)該迅速變成可以應(yīng)用的實踐經(jīng)驗。
5. 評審試點流程
試點流程應(yīng)該在“試點”模式下運行一定的時間。這段時間應(yīng)適當(dāng)延長以保證取得結(jié)果，但又不應(yīng)過長而導(dǎo)致組織的其他部分失去對改進的熱情和動力。


6. 排定切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分階段實施
完成試點之后，就要對其他流程的切換次序作出計劃，切換次序要考慮風(fēng)險和收益的平衡。高收益低風(fēng)險的流程應(yīng)優(yōu)先切換。在新流程切換的同時應(yīng)該開展培訓(xùn)工作，并目是面向全員的地毯式培訓(xùn)。切換計劃一定要向整個組織解釋清楚并調(diào)動起所有人員的積極性。
（五）實現(xiàn)遠景目標(biāo)
組織經(jīng)實施BPR發(fā)生轉(zhuǎn)變后，是否達到預(yù)定的遠景目標(biāo)，還需對這一階段進行評價。評價主要包括以下幾個步驟：
1. 評價流程重組的收效
盡快對經(jīng)過重組的業(yè)務(wù)流程作出業(yè)績評價是非常重要的。在項目進行初期，這些收效很難換算成效益指標(biāo)。此時，項目實施完畢，所有費用、被節(jié)約的人員、產(chǎn)品服務(wù)效率、業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)手次數(shù)及員工滿意度都可以度量，可作為衡量項目是否成功的指標(biāo)。

2. 鞏固流程重組的效益
BPR項目成功之后，應(yīng)該怎樣鞏固和充分挖掘BPR項目所帶來的效益也是一個值得關(guān)注的問題。由于BPR項目的成功，企業(yè)內(nèi)部人員可能對組織產(chǎn)生信賴感和凝聚力，但外部客戶可能還不是十分了解。企業(yè)應(yīng)大力宣傳和強調(diào)它們有別于其他企業(yè)的特殊之處，以獲取竟?fàn)巸?yōu)勢。
3. 不斷改進和發(fā)展新的流程
萬事萬物都是向前發(fā)展的，任何固步自封自滿于現(xiàn)狀的想法都是錯誤的，盡管企業(yè)實施BPR項且獲得了成功，但這只是短暫的一次勝利，只有不斷地對產(chǎn)品、服務(wù)、組織和流程進行改進，才能使企業(yè)保持領(lǐng)先地位。
6.3.4 BPR與物流
一、傳統(tǒng)企業(yè)的物流組織結(jié)構(gòu)和物流業(yè)務(wù)特征
傳統(tǒng)企業(yè)的物流運作大都是基于職能部門制的專業(yè)
化模式。物流作業(yè)的專業(yè)化分工可 以提高單個物流活動
的運作效率，但是在由人組成的整個物流管理系統(tǒng)中，
系統(tǒng)的總效率并不等于單個物流活動的效率的簡單匯總。
另外，為了對物流業(yè)務(wù)進行監(jiān)督控制和權(quán)力制約，往往還
衍生出審核、批準(zhǔn)、協(xié)調(diào)等分工形式，這種基于權(quán)力平衡
的分工可以降低物流活動的差錯率，但同時也降低了物流
運作的總效率。 當(dāng)今信息社會中，物流業(yè)務(wù)處理的信息量
大大增加。處理速度越來越快，但是很大一部分處理時間
卻花在檢查、核對和協(xié)調(diào)上，從而降低了由原來分工所帶
來的效率。


二、傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)重組
BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程。而物流管理的理念是以系統(tǒng)全局的觀點管理和規(guī)劃物料從產(chǎn)出原點到消費點的整個流轉(zhuǎn)和存儲過程，這期間不僅涉及企業(yè)內(nèi)部物料的搬運、存儲、控制和生產(chǎn)，也包括企業(yè)間物料的運輸。整個物流流程將各企業(yè)的采購部、生產(chǎn)部、銷售部、客戶眼務(wù)部等物流支持部門連成了一個密不可分的整體，形成供應(yīng)鏈。往往同一供應(yīng)鏈上的企業(yè)存在著息息相關(guān)、休戚與共的利益關(guān)系。所以企業(yè)內(nèi)部物流的重組和企業(yè)間物流的重組必將提高整個供應(yīng)鏈物流的運作效率，從而更好地為客戶提供服務(wù)，提高整個供應(yīng)鏈的競爭力。事實上，當(dāng)前物流管理領(lǐng)域中許多流行的做法，如即時采購、即時生產(chǎn)以及供應(yīng)鏈管理的思想都或多或少帶有某些BPR的哲理，是不自覺地應(yīng)用了BPR的結(jié)果。

6.4 客戶關(guān)系管理系統(tǒng) (CRM)
6.4.1 CRM產(chǎn)生與作用

6.4.2 CRM的內(nèi)容

6.4.3 CRM的實施

6.4.4 CRM與物流

6.4.5 案例分析三十

6.4.1 CRM產(chǎn)生與作用
客戶關(guān)系管理（CRM customer relationship management）是一種新穎的管理機制,實現(xiàn)這種管理機制的目的是為了改善企業(yè)與客戶之間的關(guān)系。它用于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務(wù)與支持各個與客戶有關(guān)的方面。這種管理機制能使企業(yè)在營銷、銷售、服務(wù)與支持的各個方面形成一種協(xié)調(diào)的關(guān)系。CRM始終強調(diào)以客戶為中心，是一種顧客驅(qū)動的模式，通過先進的計算機應(yīng)用技術(shù)和優(yōu)化的管理方法的結(jié)合，對客戶進行系統(tǒng)的研究，建立有關(guān)老客戶、新客戶、潛在客戶的檔案，從中找出有價值的客戶，并且不斷地挖掘客戶的潛力，開拓企業(yè)的市場。CRM本身是一種管理方法，它借助于信息技術(shù)迅速地發(fā)展成為一套軟件，成為一種技術(shù)。它利用Web、呼叫中心等多種渠道，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的無縫連貫交流，提高工作效率。


一、CRM的產(chǎn)生
當(dāng)越來越多的企業(yè)開始應(yīng)用了ERP軟件和進行業(yè)務(wù)流程重組之后，企業(yè)的內(nèi)部管理的效率提高了，內(nèi)部管理的優(yōu)化工作完成了，此時顧客驅(qū)動的理念被越來越多的企業(yè)所接受，企業(yè)從以產(chǎn)品為中心而轉(zhuǎn)向以客戶為中心，企業(yè)的注意力從內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向了外部客戶，從ERP軟件中的銷售管理功能轉(zhuǎn)向了突出銷售、營銷、客戶服務(wù)和支持的客戶關(guān)系管理（CRM）。
當(dāng)企業(yè)的商業(yè)策略和銷售手段由坐等客戶上門轉(zhuǎn)向主動上門推銷之后，企業(yè)的銷售情況也隨之大為改觀。坐等上門方式是被動的推式方法，而上門推銷則是基于一對一理論的拉式方法。拉式方法能使企業(yè)了解客戶群的消費動向，跟蹤客戶的消費意向，得出消費趨勢，準(zhǔn)確判斷市場需求，企業(yè)與外界的關(guān)系越來越密切了。


二、CRM的作用
客戶關(guān)系管理（CRM）是一種新穎的企業(yè)戰(zhàn)略和管理手段，CRM與ERP系統(tǒng)形成前后臺的無縫結(jié)合會產(chǎn)生很好的效果。客戶關(guān)系管理在開拓市場、吸引客戶、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售成本、提高企業(yè)運行效率等方面比單純的ERP軟件的運用將會帶來更大的效益。具體表現(xiàn)在以下各個方面：
（一）開拓市場
（二）吸引客戶
（三）減少銷售環(huán)節(jié)
（四）降低銷售成本
（五）提離企業(yè)運行效率


三、企業(yè)導(dǎo)入CRM的必要性
CRM的應(yīng)用不僅僅只是軟件的實施，更重要的是通過軟件的實施，實現(xiàn)企業(yè)在客戶關(guān)系管理方面的全面重組，包括部門重組、業(yè)務(wù)重組，以及業(yè)務(wù)的自動化，以便達到最終在整體上企業(yè)的各個部門能夠協(xié)調(diào)一致的工作，為客戶提供最有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，企業(yè)導(dǎo)入CRM的必要性主要表現(xiàn)在以下兩個方面：
（一）提高各部門的協(xié)調(diào)性
（二）提高員工工作的有效性

6.4.2 CRM的內(nèi)容
CRM軟件可以通過web、呼叫中心、移動設(shè)備等多種渠道來跟蹤和管理與客戶交往的一切活動，它對電子商務(wù)的實現(xiàn)起了促進作用。因此，CRM軟件是一個融合了多種功能、使用了多種集道的組合軟件。
客戶關(guān)系管理軟件的功能包含了銷售、營銷和客戶服務(wù)／支持及商務(wù)智能四大部分。
一、銷售自動化
銷售部分主要是實現(xiàn)銷售的自動化。通過向銷售人員提供的計算機網(wǎng)絡(luò)及各種通信工具，銷售人員了解了日程安排、賬戶管理、傭金、定價、商機、交易建議、費用、信息傳送渠道、客戶的關(guān)鍵人物圖片信息、有關(guān)報紙新聞，它是面向銷售人員的?？蛻魟t可通過電子商務(wù)的網(wǎng)上交易來購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。


CRM的銷售自動化部分中具有如下功能：
（一）現(xiàn)場銷售 （二）電話銷售與網(wǎng)絡(luò)銷售
（三）客戶管理 （四）傭金管理
（五）日歷日程表
二、營銷自動化
營銷自動化是銷售自動化的補充。營銷自動化是通過營銷
計劃的編制、執(zhí)行和結(jié)果分析、清單的產(chǎn)生和管理、預(yù)算和預(yù)
測、資料管理、建立產(chǎn)品定價和競爭等信息的知識庫，提供營
銷的百科全書，進行客戶跟蹤，分銷管理以達到營銷活動的設(shè)
計目的。
在企業(yè)的各個職能部門中，目前具有市場營銷功能的部門
主要是市場部。市場部負(fù)責(zé)公關(guān)活動的策劃和實施、促銷活動
的計劃和實施、廣告發(fā)布、郵報的設(shè)計和廣告的投放等。

CRM中的營銷自動化的主要功能有：
（一）營銷活動管理
（二）營銷百科全書
（三）網(wǎng)絡(luò)營銷
（四）日歷日程表
三、客戶服務(wù)與支持
客戶服務(wù)與支持（Customer Service and Support CSS）是客戶關(guān)系管理中的重要部分,它是通過呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)的。這樣也就便于產(chǎn)生客戶的縱向及橫向銷售業(yè)務(wù)?？蛻舴?wù)與支持為客戶提供了產(chǎn)品質(zhì)量、業(yè)務(wù)探討、現(xiàn)場服務(wù)、訂單跟蹤、客戶關(guān)心、服務(wù)請求、服務(wù)合同、維修調(diào)度、糾紛解決等功能。
對于維修站、現(xiàn)場服務(wù)及售后服務(wù)部門來說，如何提高服務(wù)質(zhì)量，加快服務(wù)速度，保證客戶滿意是很重要的。要達到以上目的，必須建立一套完善的服務(wù)／支持管理體系。


客戶服務(wù)與支持的功能一般包括：
（一）安裝產(chǎn)品的跟蹤
（二）服務(wù)合同管理
（三）求助電話管理
（四）退貨和檢修管理
（五）投訴管理和知識庫
（六）客戶關(guān)懷
（七）日歷日程表


四、商務(wù)智能
當(dāng)銷售自動化、營銷自動化和客戶服務(wù)與支持三方面的功能實現(xiàn)之后，將會產(chǎn)生大量客戶和潛在客戶的各方面的信息，這些信息是寶貴的資源，利用這些信息可以進行各種分析，以便產(chǎn)生涉及客戶關(guān)系方面的商務(wù)智能方案，供決策者及時作出正確的決策。因此，除了以上三方面功能之外，尚可以增加的一個功能，那就是商務(wù)智能。
在CRM中，為企業(yè)的各級人員提供了強大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析功能，實現(xiàn)了商務(wù)智能的作用。商務(wù)智能包括：銷售智能、營銷智能、客戶智能等內(nèi)容。CRM的商務(wù)智能是一種報表生成、分析和決策支持的工具。

6.4.3 CRM的實施
一、CRM軟件實施中要注意以下問題
（一）企業(yè)核心層的重視
(二) 實施人員的選擇
（三） 具有明確的實施目標(biāo)
（四） 選擇合適的軟件供應(yīng)商
（五）實施要有基礎(chǔ)



二、CRM在中國的應(yīng)用
當(dāng)CRM之風(fēng)吹向全球的時候，中國也不例外，人們同樣也感到一陣新鮮。一些企業(yè)對CRM感興趣，愿意嘗試一下，以提高自身的客戶關(guān)系管理水平，取得最大的利潤。但是，隨之而來的還感到一股壓力，這股壓力表現(xiàn)在中國企業(yè)的現(xiàn)狀和CRM軟件系統(tǒng)之間還存在著差距；表現(xiàn)在企業(yè)對市場運作規(guī)律還沒有完全掌握；銷售作業(yè)不規(guī)范；營銷經(jīng)驗也缺乏；文檔資料不完善；銷售渠道較單一。在這種情況下，CRM軟件系統(tǒng)是無法應(yīng)用的。因此，首先需要從管理的觀念、規(guī)范的建立、渠道的發(fā)展、數(shù)據(jù)的整理各個方面進行變革，才能建立CRM系統(tǒng)和用好CRM系統(tǒng)。
根據(jù)IDC公司的市場預(yù)側(cè)，中國將是除日本之外亞太地區(qū)增長最為迅速的CRM應(yīng)用市場。在中國，目前已應(yīng)用CRM的部分企業(yè)有：惠普公司、無錫機床廠、上海羅氏制藥有限公司、浙江省電信部門等。

6.4.4 CRM與物流
無論是流通上的物流管理，或者是制造上的物流管理，還是第三方物流和國際物流，都離不開客戶，也都存在著客戶與企業(yè)的關(guān)系，當(dāng)然也都需要對客戶關(guān)系進行管理。
流通上物流管理包含了運輸、保管、配送、包裝、裝卸、流通加工各個部分，每個部分都有客戶和企業(yè)的關(guān)系存在。例如：運輸中有托運方和承運方；保管中有委托保管方和保管方；而托運方和委托保管方均為客戶。
制造業(yè)物流管理包含了銷售物流、采購物流、生產(chǎn)物流、回收物流和廢棄物流各個部分。其中銷售物流與銷售系統(tǒng)相配合共同完成產(chǎn)品的銷售工作。市場預(yù)測和開拓、制定銷售計劃和策略、產(chǎn)品推銷和服務(wù)各項活動都是銷售系統(tǒng)的功能，顯然這些活動和CRM中的銷售自動化、營銷自動化和客戶服務(wù)與支持的活動是一致的。


6.4.5 案例分析三十
6.5 企業(yè)資源計劃系統(tǒng) (ERP)
6.5.1 ERP的概念

6.5.2 ERP的功能組成

6.5.3 ERP系統(tǒng)選擇與項目實施

6.5.4 ERP與物流

6.5.5 案例分析三十一

6.5.1 ERP的概念
一、ERP的定義
企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（enterprise resources planning, ERP）能對企業(yè)所有的資源進行全面的管理，形成了一個集成的信息系統(tǒng)。它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層、管理層及執(zhí)行層提供運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息化時代生存、發(fā)展的基石。


對EBP的定義可以從管理思想、軟件產(chǎn)品和管理系統(tǒng)三個層次給出：
（一）由美國著名的計算機技術(shù)咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在制造資源計劃（manufacturing resources planning, MRP II）基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向七條供應(yīng)鏈（supply chain）的管理思想。
（二）綜合應(yīng)用了客戶機／服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；
（三）整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。


二、ERP的發(fā)展
（一）ERP的發(fā)展歷程
1. 物料需求計劃（material requirement planning, MRP）階段
企業(yè)的信息管理系統(tǒng)對產(chǎn)品構(gòu)成進行管理，借助計算機的運算能力及系統(tǒng)對客戶訂單、在庫物料、產(chǎn)品構(gòu)成的管理能力，實現(xiàn)了依據(jù)客戶訂單，按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單展開并計算的物料需求計劃，達到減少庫存、優(yōu)化庫存的管理目標(biāo)。
2. 制造資源計劃 （manufacturing resources planning, MRP II）階段
在MRP管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)增加了對企業(yè)生產(chǎn)中心、加工工時、生產(chǎn)能力等方面的管理，以實現(xiàn)計算機進行生產(chǎn)排程的功能，同時也將財務(wù)的功能囊括進來，在企業(yè)中形成以計算機為核心的管理系統(tǒng)，這種管理系統(tǒng)已能動態(tài)監(jiān)察產(chǎn)、供、銷的全部生產(chǎn)過程。


3. 企業(yè)資源計劃（enterprise resources planning, ERP）階段
進人ERP階段之后，以計算機為核心的企業(yè)級的管理系統(tǒng)更為成熟 系統(tǒng)增加了包括 流程作業(yè)管理、人力資源管理等方面的功能。配合企業(yè)實現(xiàn)JIT管理、質(zhì)量管理和生產(chǎn)資源調(diào)度管理及輔助決策的功能，成為企業(yè)進行生產(chǎn)管理及決策的平臺工具。
4. 電子商務(wù)時代的ERP
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟，為企業(yè)信息管理系統(tǒng)增強了與客戶或供應(yīng)商實現(xiàn)信息共享和直接數(shù)據(jù)交換的能力，從而強化了企業(yè)間的聯(lián)系，形成共同發(fā)展的生存鏈，推動了企業(yè)為達到生存競爭的供應(yīng)鏈管理。ERP系統(tǒng)相應(yīng)地增加了這方面的功能使決策者及業(yè)務(wù)部門能實現(xiàn)跨企業(yè)的聯(lián)合作戰(zhàn)。


二、ERP在中國的應(yīng)用與發(fā)展
自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進了第一套MRPII軟件以來，MRPII/ERP在中國的應(yīng)用與推廣已經(jīng)歷了近20年從起步、探索到成熟的風(fēng)雨歷程。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已約有700家企業(yè)購買或使用了這種先進的軟件。然而，其應(yīng)用的效果很不平衡，各個企業(yè)差距較大。
（一）第一階段：啟動期
這一階段幾乎貫穿整個80年代。其主要特點是：立足于MRPII的引進、實施以及部分應(yīng)用階段，其應(yīng)用范圍局限在傳統(tǒng)的機械制造業(yè)內(nèi)（多為機床制造、汽車制造）。由于受多種障礙的制約，應(yīng)用的效果有限。


(二）第二階段：成長期
這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRPII/ERP在中國的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績。
該階段主要應(yīng)用軟件大多還是國外軟件。隨著改革開放的不斷深化，我國的經(jīng)濟體制已從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市場形勢發(fā)生了顯著的變化。這對傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。該階段的管理軟件雖然主要還是定位在MRPII軟件的推廣與應(yīng)用上，然而涉及的領(lǐng)域已突破了機械行業(yè)而擴展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等行業(yè)。典型的企業(yè)有成都飛機制造工業(yè)公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經(jīng)緯紡織機械廠、上海機床廠、一汽大眾汽車集團等。此外，像北京第一機床廠、沈陽機床廠、沈陽鼓風(fēng)機廠等MRPII的老用戶在啟動了國家“863”的計算機集成制造系統(tǒng)（computer integrated manufacturing system，CIMS）重點工程后，都先后獲得了可喜的收益。

（三）第三階段：成熟期
該時期是從上個世紀(jì)1997年開始到21世紀(jì)初的整個時期，其主要特點是ERP引人并成為主角，應(yīng)用范圍也從制造業(yè)擴展到第二、第三產(chǎn)業(yè)，并且由于不斷的實踐探索，應(yīng)用效果也得到了顯著提高，因而進人了 ERP應(yīng)用的“成熟階段”。
第三產(chǎn)業(yè)的充分發(fā)展正是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的顯著標(biāo)志。金融業(yè)早已成為現(xiàn)代經(jīng)濟的核 心，信息產(chǎn)業(yè)也日益成為現(xiàn)代經(jīng)濟的主導(dǎo)，這些都在客觀上要求有一個具有多種解決方案的新型管理軟件與之相適應(yīng)。因此ERP就成了該階段的主角，它的觸角伸向了各個行業(yè)，特別是對第三產(chǎn)業(yè)中的金融業(yè)、通信業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)等情有獨鐘，從而使ERP的應(yīng)用范圍大大地擴展。例如德國著名的ERP軟件供應(yīng)商SAP公司就推出了多種行業(yè)的解決方案，其中除了傳統(tǒng)的制造業(yè)外，還有金融業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、郵電與通信業(yè)、能源（電力、石油與天然氣、煤炭業(yè)等）、公共事業(yè)、商業(yè)與零售業(yè)、外貿(mào)行業(yè)、新聞出版業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)，甚至醫(yī)療保健業(yè)和賓館酒店等行業(yè)的解決方案。


三、ERP的新發(fā)展
ERP出現(xiàn)后不久，計算機技術(shù)就遇到了網(wǎng)絡(luò)化的熱潮、制造業(yè)的國際化傾向以及制造信息技術(shù)的深化。這些又將制造業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展推到了一個新階段。其中最引人注目有以下幾方面的發(fā)展：
（一）ERP功能的擴展
1. 納人PDM功能
產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）將企業(yè)中的產(chǎn)品設(shè)計和制造全過程的各種信息、產(chǎn)品不同設(shè)計階段的數(shù)據(jù)和文檔組織在一個統(tǒng)一的環(huán)境中。隨著計算機集成制造系統(tǒng)CIMS和并行工程的日益發(fā)展，PDM愈顯重要。CAD和ERP廠商都將PDM作為自己的產(chǎn)品來發(fā)展。

2. ERP與EDI的集成
雖然電子數(shù)據(jù)交換EDI是許多MRPII已經(jīng)具有的功能，但是近年來ERP中的EDI功能又有了進一步的擴展：
① ERP將企業(yè)內(nèi)部的EDI集成
② 企業(yè)間的EDI
3. 增加了工作流功能
對工作流（work flow）的需求是與無紙化管理及 EDI在 ERP軟件中的應(yīng)用同時發(fā)生的。使用EDI以后就出現(xiàn)了電子文檔（電子的計劃文件、電子訂單或工程更改文件）在給定的時間按照規(guī)定好的路線傳遞到指定的人員處的要求，因此必須采用工作流管理進行控制。在一些公司的產(chǎn)品中已加入了工作流管理模塊，這是一個集成的、基于規(guī)則的、自動和連貫的工作流管理程序。全面的工作流規(guī)則保證了與時間相關(guān)的業(yè)務(wù)信息的正確性，如對采購訂單需求的核準(zhǔn)，能夠自動地在正確的時間內(nèi)流轉(zhuǎn)到指定的人員處。對工作流的管理使ERP的功能擴展到辦公自動化和業(yè)務(wù)流程的控制之中。



4. 增加數(shù)據(jù)倉庫（DW）和聯(lián)機分析處理（OLAP）功能
MRPII或ERP軟件的基本特征是：“聯(lián)機事務(wù)處理”。而對于企業(yè)高層管理者來說從規(guī)模龐大、數(shù)據(jù)完整但“事無巨細(xì)”的 ERP系統(tǒng)中直接獲取宏觀決策時所需的數(shù)據(jù)是很困難的。20世紀(jì)90年代中期出現(xiàn)了數(shù)據(jù)倉庫（DW）和聯(lián)機分析處理（OLAP）技術(shù)，新一代的ERP軟件立即將其綜合進去，為用戶提供企業(yè)級宏觀決策的分析工具。一些公司利用它的業(yè)務(wù)應(yīng)用程序接口將第三方的決策支持系統(tǒng)（DSS）和OLAP軟件集成進來。
5. 客戶關(guān)系管理的應(yīng)用
傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)著眼于企業(yè)后臺的管理，而缺少直接面對客戶的系統(tǒng)功能。因為，傳統(tǒng)的企業(yè)只是著力于買到物美價廉的原材料，快速高效地生產(chǎn)出產(chǎn)品，至于哪種產(chǎn)品更受歡迎，哪些服務(wù)有待改進這一類的問題，卻往往沒有確切的答案 只能憑經(jīng)驗臆測。在電子商務(wù)的大環(huán)境中，企業(yè)的客戶可能分散在全球各地，企業(yè)不可能對他們的情況都了如指掌，所以必須有一個系統(tǒng)來收集客戶信息，并加以分析和利用。


（二）向Internet、Web上轉(zhuǎn)移
由于今后許多大公司將選擇網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，使用Web客戶機具有費用低廉、安裝和維護方便、跨平臺運行和具有統(tǒng)一、友好的用戶界面的優(yōu)點，加之所有的數(shù)據(jù)庫廠商對Web技術(shù)的支持，使得目前幾乎所有的客戶／服務(wù)器應(yīng)用程序的開發(fā)廠商都計劃將Web覽器的前端安裝到他們的產(chǎn)品上去。專家們預(yù)言：Web測覽器將來會完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)的客戶機。目前，幾個大的制造軟件公司都在爭先恐后地把它們的 MRPII／ERP客戶／服務(wù)器應(yīng)用程序的客戶機“Web”化。


（三）新的模塊化軟件和專業(yè)化軟件
1. 新的“模塊化”概念與現(xiàn)行的“可選擇模塊的套件”是不同的
模塊化具有以下特點：
① 采用一種新的將第三方軟件集成到ERP中去的方法，稱為業(yè)務(wù)應(yīng)用程序接口。這是一個標(biāo)準(zhǔn)化的開放接口。有了它，用戶可以通過測覽器、Exchange電子郵件來使用ERP系統(tǒng)，將這些軟件模塊與非ERP軟件混合匹配使用。
② 用戶可以按需求單獨更新某一個模塊，而沒有必要為了增強某一個功能對系統(tǒng)進 行全面升級。用戶用逐個模塊更新的辦法增強系統(tǒng)的功能，而不必更換整個系統(tǒng)。
③ 業(yè)務(wù)應(yīng)用程序接口技術(shù)對ERP軟件的開發(fā)商說來是非常重大的進步。從MRPII到 ERP，系統(tǒng)功能越來越多，一個軟件公司無論多么強大也無法獨自開發(fā)包括企業(yè)的全部管理功能的軟件，在技術(shù)上必須有能力把第三方軟件接在自己的核心軟件上，以便能夠使自己的軟件具有無限的擴展能力。


2. 專業(yè)化軟件
這將改變向用戶提供適于所有用戶的通用產(chǎn)品的狀況，而針對具體的用戶市場對軟件預(yù)先“剪裁”，推出針對特殊幣場的軟件產(chǎn)品。專業(yè)化軟件不需要用戶進行針對性的配置就可得到可用的萊單、模塊和報表等，可以更快的啟用，可得到更有針對性的服務(wù)。例如：SAP公司將其面向石油和天然氣工業(yè)的完整的供應(yīng)鏈規(guī)劃軟件系統(tǒng)投入了市場。這是一個擴展并優(yōu)化了R／3功能的行業(yè)性應(yīng)用軟件，它為石油天然氣工業(yè)的業(yè)務(wù)管理提供制造、容量設(shè)計、生產(chǎn)線維護到全球范圍的價格、稅收狀況、銷售和流通系統(tǒng)對外貿(mào)出口訂單管理、運輸計劃和處理，以及各種賬務(wù)、制造和勞動力成本的控制等全面的支持。
ERP軟件的專業(yè)化趨勢說明制造軟件覆蓋領(lǐng)域的擴張使ERP已經(jīng)走出制造業(yè)，在能源、電訊和其他行業(yè)尋找更加廣闊的市場。


（四）ERP軟件向NT平臺轉(zhuǎn)移
長期以來，高端的制造業(yè)應(yīng)用軟件一直為UNIX服務(wù)器所統(tǒng)治。隨著臺式機處理器性 能的增強、價格的下降，Windoms NT逐漸成為多數(shù)企業(yè)選擇服務(wù)器的對象。作為制造軟件廠商重要的客戶群的中小型企業(yè)，NT服務(wù)器能滿足其用戶站點不多的使用條件，又受運行NT的低價Intel平臺的吸引，將成為使用基于NT的低價C／S應(yīng)用軟件的主力軍。在這種背景下，各制造業(yè)應(yīng)用軟件的開發(fā)商紛紛宣布他們在服務(wù)器一端支持 Windons NT的應(yīng)用軟 件。那些定位于高端的技術(shù)、采用低廉NT平臺的ERP軟件將在中國具有特殊重要的地位。

6.5.2 ERP的功能組成
一、ERP的主要功能模塊
ERP是將企業(yè)所有資源進行集成管理，簡單地說是將企業(yè)的三大流即物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。它的功能模塊已不同于以往的MRP或MRPII的模塊，它不僅可用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，而且在許多其他類型的企業(yè)，如一些非生產(chǎn)、公益事業(yè)的企業(yè)也可導(dǎo)入ERP系統(tǒng)進行資源計劃和管理。但本書將仍然以典型的生產(chǎn)企業(yè)為例來介紹ERP的功能模塊。
在企業(yè)中，一般的管理主要包括三方面的內(nèi)容：生產(chǎn)控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）和財務(wù)管理（會計核算、財務(wù)管理）。這三大系統(tǒng)本身就是集成體，它們互相之間有相應(yīng)的接口，能夠很好地集成在一起對企業(yè)進行管理。另外，要特別一提的是，隨著企業(yè)對人力資源管理的重視，已經(jīng)有越來越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP系統(tǒng)，成為一個重要的組成部分。


企業(yè)中，財務(wù)管理是極其重要的。所以在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財務(wù)模塊與一般的財務(wù)軟件不同，作為ERP系統(tǒng)中的一部分，它和系統(tǒng)的其他模塊有相應(yīng)的接口，能夠相互集成。例如：它可將由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入財務(wù)模塊生成總賬、會計報表，取消了輸人憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。一般的ERP軟件的財務(wù)部分分為會計核算與財務(wù)管理兩大塊。
1. 會計核算
會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程及其結(jié)果。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成；
（1）總賬模塊 （2）應(yīng)收賬模塊 （3）應(yīng)付賬模塊
（4） 現(xiàn)金管理模塊 （5）固定資產(chǎn)核算模塊（6）多幣制模塊
（7）工資核算模塊 （8）成本模塊






2. 財務(wù)管理
財務(wù)管理的功能主要是基于會計核算的數(shù)據(jù)再加以分析。從而進行相應(yīng)的預(yù)測、管理和控制活動。它側(cè)重于財務(wù)計劃、控制、分析和預(yù)測：
（1）財務(wù)計劃 根據(jù)前期財務(wù)分析做出下期的財務(wù)計劃、預(yù)算等；
（2）財務(wù)分析 提供查詢功能和通過用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進行財務(wù)績效評估、賬戶分析等；
（3）財務(wù)決策 財務(wù)管理的核心部分，中心內(nèi)容是作出有關(guān)資金的決策，包括資金籌集投放及管理。
（二）生產(chǎn)控制管理模塊
1. 主生產(chǎn)計劃 2.物料需求計劃 3. 能力需求計劃
4. 車間控制 5. 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理





（三）物流管理模塊
1. 分銷管理
銷售的管理包括對產(chǎn)品的銷售計劃、銷售產(chǎn)品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計，并可對銷售數(shù)量、金額、利潤、績效、客戶服務(wù)作出全面的分析，在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。
（1） 客戶信息的管理和服務(wù)
（2） 對于銷售訂單的管理
（3）對于銷售的統(tǒng)計與分析
2. 庫存控制
用來控制存儲物料的數(shù)量，以保證有穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，同時又是最小限度地占用資本。它是一種相關(guān)的、動態(tài)的及真實的庫存控制系統(tǒng)。它能夠結(jié)合滿足相關(guān)部門的 需求，隨時間變化動態(tài)地調(diào)整庫存，精確地反映庫存現(xiàn)狀。


3. 采購管理
確定合理的訂貨量、優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供訂購、驗收的信息跟蹤和催促對外購或委托外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應(yīng)商的檔案，用 最新的成本信息來調(diào)整庫存的成本。
（四）人力資源管理模塊
以往的ERP系統(tǒng)基本上都是以生產(chǎn)制造及銷售過程（供應(yīng)鏈）為中心的。因此，長期以來一直把與制造資源有關(guān)的資源作為企業(yè)的核心資源來進行管理。但近年來，企業(yè)內(nèi)部的人力資源越來越受到企業(yè)的關(guān)注，被視為企業(yè)的資源之本。在這種情況下人力資源管理 作為一個獨立的模塊，被加人到了ERP的系統(tǒng)中來，和ERP中的財務(wù)、生產(chǎn)系統(tǒng)組成了一個高效的、具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。它與傳統(tǒng)方式下的人事管理有著根本的不同。

1. 人力資源規(guī)劃的輔助決策
此功能對于企業(yè)人員、組織結(jié)構(gòu)編制的多種方案進行模擬比較和運行分析，并輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出最終決策。
制定職務(wù)模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓(xùn)計劃，根據(jù)擔(dān)任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會提出針對此員工的一系列培訓(xùn)建議，一旦機構(gòu)改組或職位變動，系統(tǒng)會提出一系列的職位變動或升遷建議。
進行人員成本分析，可以對過去、現(xiàn)在、將來的人員成本作出分析及預(yù)測。并通過ERP集成環(huán)境為企業(yè)成本分析提供依據(jù)。
2. 招聘管理
人才是企業(yè)最重要的資源。有了優(yōu)秀的人才，才能保證企業(yè)持久的竟?fàn)幜?，而人才?yīng)通過招聘而來，所以對人才的管理很重要。

3. 工資核算
4. 工時管理
5. 差旅核算
二、ERP的擴展功能
一般ERP軟件提供的最重要的三個擴展功能模塊是：電子商務(wù)（EC）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶關(guān)系管理（SCM）。

6.5.3 ERP系統(tǒng)選擇與項目實施
一、系統(tǒng)選擇
（一）按照標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)架建立 （二）便于用戶化
（三）功能完整且易學(xué)易用 （四）需要多少擁有成本
（五）調(diào)查用戶的反應(yīng) （六）是否能升級
二、ERP系統(tǒng)的實施
（一）項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）
1.領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)
2.企業(yè)診斷
3.需求分析，確定目標(biāo)
4.軟件選型



（二）實施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備設(shè)置）
1.項目組織
（1）領(lǐng)導(dǎo)小組
（2）項目實施小組
（3）業(yè)務(wù)組
2.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
3.系統(tǒng)安裝調(diào)試
4.軟件原型測試
（三）模擬運行及用戶化
1.模擬運行及用戶化
2.制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程
3.驗收


（四）切換運行
（五）新系統(tǒng)運行
三、ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功的標(biāo)志
（一）系統(tǒng)運行集成化
（二）業(yè)務(wù)流程合理化
（三）績效監(jiān)控動態(tài)化
（四）管理改善持續(xù)化


6.5.4 ERP與物流
供應(yīng)鏈管理 （SCM）的范圍很廣，以生產(chǎn)物流為例，它連結(jié)了供應(yīng)商、制造商和客戶，甚至于還連結(jié)了供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶。在這條價值鏈中，供應(yīng)商和客戶均屬于企業(yè)外部管理，而制造商則是屬于企業(yè)內(nèi)部管理。所以，SCM涉及企業(yè)外部一些領(lǐng)域，同時也涉及企業(yè)內(nèi)部諸多功能。而企業(yè)內(nèi)部的這些功能，對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，它有生產(chǎn)物流、供應(yīng)物流、銷售物流、回收物流、廢棄物流。伴隨著這些物流的發(fā)生，將會產(chǎn)生大量的信息，這些信息組成了物流信息系統(tǒng)，而當(dāng)前的ERP系統(tǒng)中已經(jīng)含有部分的這些信息處理過程，如運輸保管等功能在EBP系統(tǒng)中均有相應(yīng)的功能模塊。因此，應(yīng)用了ERP系統(tǒng)也就相應(yīng)地實現(xiàn)了SCM中部分的管理功能。目前，有些ERP軟件公司也在積極地推出SCM軟件，這些SCM軟件均與ERP軟件集成。由此說明，物流與ERP有著密切的關(guān)系。

6.5.5 案例分析三十一

信息技術(shù)在現(xiàn)代物流管理中的應(yīng)用(ppt)