民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問(wèn)題(ppt)
民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問(wèn)題

規(guī)范化程度不高
專門化程度不高
標(biāo)準(zhǔn)化程度不高
集權(quán)化程度高
職業(yè)化程度不高
內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜
與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距
國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問(wèn)題
未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問(wèn)題
由于上述特點(diǎn)和問(wèn)題，企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力
也使企業(yè)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下
構(gòu)建一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織
企業(yè)組織與結(jié)構(gòu)的定義
組織設(shè)計(jì)定義


所謂組織設(shè)計(jì)，是建立或改造一個(gè)組織的過(guò)程，即對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。通過(guò)組織設(shè)計(jì)，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程中獲得最佳的工作績(jī)效。


組織設(shè)計(jì)內(nèi)容

一、各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；

二、建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制；

三、建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領(lǐng)導(dǎo)制度、管理程序、工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等。

在什么情況下需進(jìn)行組織設(shè)計(jì)

新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；

原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問(wèn)題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，例如企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換后，原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)；

組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。

組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的內(nèi)容
組織結(jié)構(gòu)的形式——直線型組織
組織結(jié)構(gòu)的形式——直線型組織

特征：一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效率較高。

缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。

適用范圍：小型企業(yè)。


組織結(jié)構(gòu)的形式——直線職能型組織
組織結(jié)構(gòu)的形式——直線職能型組織

特征：首席執(zhí)行官對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門和職能部門均實(shí)行直線型領(lǐng)導(dǎo);職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。
優(yōu)點(diǎn)：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長(zhǎng)。
缺點(diǎn)：部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長(zhǎng)，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。
解決辦法：不少企業(yè)通過(guò)經(jīng)常召開(kāi)大會(huì)和部門協(xié)調(diào)會(huì)議的方式理順部門關(guān)系。
適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。

組織結(jié)構(gòu)的形式——矩陣型組織
組織結(jié)構(gòu)的形式——矩陣型組織

特征：同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。參加項(xiàng)目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受原所屬部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)。
優(yōu)點(diǎn)：縱向關(guān)系和橫向關(guān)系結(jié)合，靈活性強(qiáng)。
缺點(diǎn)：?jiǎn)T工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突。
解決辦法：隨項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束，而設(shè)立或解散相應(yīng)的項(xiàng)目小組。
適用范圍：需要集中多方面專業(yè)人士參加完成的項(xiàng)目或任務(wù)。

組織結(jié)構(gòu)的形式——事業(yè)部型組織
組織結(jié)構(gòu)的形式——事業(yè)部型組織
特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來(lái)劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品或顧客責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)；總公司的最高管理層擁有財(cái)務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價(jià)格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項(xiàng)工作。
優(yōu)點(diǎn)：對(duì)單一產(chǎn)品系列獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能夠根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)做出決定。
缺點(diǎn)：由于事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來(lái)困難，會(huì)影響整個(gè)公司資源的配置。
適用范圍：規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場(chǎng)分布較廣的企業(yè)。
管理層次與管理幅度
現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度
影響管理幅度的因素
信息溝通關(guān)系示意圖
現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度
影響管理幅度的因素
確定管理幅度的方法
附圖（一） 變量依據(jù)法表
附圖（二） 因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系
事例：對(duì)100家大型企業(yè)的調(diào)查
案例：聯(lián)想電腦的管理層次和管理幅度
組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)
組織圖的內(nèi)容包括

組織的正式結(jié)構(gòu)和各行政層次；
主要的匯報(bào)關(guān)系、工作流程和職責(zé)范圍；
組織中不同部門間的信息傳遞關(guān)系、資金流動(dòng)關(guān)系甚至物流關(guān)系；
提供關(guān)于計(jì)劃、預(yù)算和資源分配的框架；
成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計(jì)管理交流系統(tǒng)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
組織結(jié)構(gòu)圖的主要規(guī)則
1、組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門。
2、長(zhǎng)方形框表示組織的一個(gè)單位或人員。
3、直線單位通常畫在比職能參謀機(jī)構(gòu)低一層的水平線上。
4、任何畫在同一水平線上的線框，應(yīng)該大小相同，而且應(yīng)該只包括相同等級(jí)的職位。
5、實(shí)線表示直線權(quán)力，虛線表示職能權(quán)力。
6、表示職權(quán)關(guān)系的直線應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)單位線框底部的中點(diǎn)開(kāi)始，畫到被領(lǐng)導(dǎo)單位線框頂端中點(diǎn)為止，線段不穿越線框。
7、將主管人員的職務(wù)名稱列在框內(nèi)。職務(wù)名稱應(yīng)能顯示出他的職能。例如，副總經(jīng)理的職稱是不充分的。應(yīng)用財(cái)務(wù)副經(jīng)理或副總經(jīng)理（財(cái)務(wù)）這樣帶有說(shuō)明性的職務(wù)名稱。
8、可標(biāo)明各職務(wù)的現(xiàn)任者姓名。
9、結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單，如有需要，對(duì)所用的專門標(biāo)志應(yīng)有注解說(shuō)明。
組織手冊(cè)的主要資料
部門的職責(zé)范圍

部門的定員定編資料

職務(wù)說(shuō)明書和職務(wù)范圍
部門劃分方法
確定職責(zé)范圍的原則
關(guān)于“部門職能”的幾點(diǎn)說(shuō)明
部門職能卡片（編制）
崗位分類
崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析
崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析
崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析

崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析
崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析
崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析
崗位設(shè)置基本原則








崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
人員設(shè)置基礎(chǔ)——職位說(shuō)明書
人員盤點(diǎn)方法
崗位競(jìng)聘操作流程
×××公司組織編制表
歡迎訪問(wèn)博格公司網(wǎng)站 http://www.china-bossway.com

行為評(píng)價(jià)
是基于人的行為（表現(xiàn)方式）的一種評(píng)價(jià)形式，通過(guò)能力測(cè)驗(yàn)、性格測(cè)驗(yàn)、興趣測(cè)驗(yàn)、面談、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐作業(yè)等方式對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，了解其工作態(tài)度、工作風(fēng)格、工作愿望、工作能力和工作潛力等，同時(shí)也考察了他們的組織領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)待壓力的態(tài)度、處理問(wèn)題的能力、表達(dá)溝通能力等。
員工盤點(diǎn)
出發(fā)點(diǎn) 人力資源管理的根本任務(wù)：將合適的人匹
配到合適的崗位上去，并設(shè)法激勵(lì)他們。

實(shí)質(zhì) 選擇適合崗位的員工，而不是優(yōu)秀的員工。

疑問(wèn) 我們到底對(duì)員工了解多少，可以了解多少。
盤點(diǎn)高招指南
文件筐作業(yè)
該技術(shù)假定應(yīng)試者臨時(shí)接替某個(gè)管理人員的工作，要求其在一定時(shí)間內(nèi)處理完一大批文件，包括信函、電話記錄等。測(cè)評(píng)人員通過(guò)觀察應(yīng)試者的處理過(guò)程來(lái)評(píng)價(jià)其各種能力的高低，如組織計(jì)劃能力、分析判斷能力、決策能力等。

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論
在無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，受測(cè)人被劃分在不同的小組，每組人數(shù)5—8人不等，不指定負(fù)責(zé)人，大家地位平等，要求就某些爭(zhēng)議性大的問(wèn)題進(jìn)行討論，最后要求形成一致意見(jiàn)，并以書面形式匯報(bào)。每個(gè)參加討論的成員都應(yīng)在上面簽字，以表明自己同意所做的匯報(bào)。
盤點(diǎn)高招指南
管理游戲
小組成員被分配到一定的任務(wù)，必須合作才能較好地解決。其特點(diǎn)是突破實(shí)際工作情景時(shí)間與空間的限制，具有趣味性，但不易觀察。

案例分析
通過(guò)讓被測(cè)人員閱讀一些關(guān)于組織中的問(wèn)題材料，然后讓他準(zhǔn)備出一系列的建議，以遞交給更高一級(jí)的管理部門來(lái)考察被試者的綜合能力和判斷決策的能力，即可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。

民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問(wèn)題(ppt)