豐田式改善力(ppt)
TOYOTA WAY KAIZEN 豐田式改善力
序 章 精 神 的 承 繼



第一章 豐田為何成為世界第一
第二章 過(guò)程中有那些誤區(qū)
第三章 具體有哪些看法、想法與做法
第四章 從部分改善開(kāi)始進(jìn)行
第五章 全體改善與一氣呵成


第六章 如何邁向降低「成本二分之一」的步驟
第七章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來(lái)—為了經(jīng)營(yíng)的財(cái)報(bào)
第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何——幕僚是為誰(shuí)在工作
第九章 培育強(qiáng)于「成本二分之一」戰(zhàn)略的員工
第十章 更上一層樓
第一章 豐田為何成為世界第一

成本減半掌握剩余30%、20% A、有超過(guò)一兆日?qǐng)A的經(jīng)常利益是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力所致，但是當(dāng)豐 田本身冷靜地以其他公司為標(biāo)桿來(lái)看待時(shí)，也有很多與豐田相比豪不遜色的便宜零件，于是豐田內(nèi)部產(chǎn)生了“世界第一”只不過(guò)是一相情愿的不安感； B、豐田在2000年7月開(kāi)始進(jìn)行的“CCC21”計(jì)劃，其目標(biāo)設(shè)定為三年平均削減三成，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中得以勝出所需的“絕對(duì)成本”； C、 社長(zhǎng)的目標(biāo)更高，就是將削減三成的成本調(diào)整到“成本二分之一 ”，20%、30%的削減贊嘆為“偉大作為”，成本減半掌握剩余30%、20%的心情，在競(jìng)爭(zhēng)上只贏一點(diǎn)點(diǎn)不行，假如沒(méi)有將對(duì)手拋得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的勝法就是無(wú)法成為世界第一。
不是在過(guò)去的延長(zhǎng)線上，而是努力追求劃時(shí)代 的 成本削減 降低成本的努力當(dāng)然是要由日復(fù)一日的改善來(lái)醞釀，對(duì)豐田來(lái)言，這只不過(guò)是理所當(dāng)然的事。因?yàn)榻档统杀具@件事必須以前所未有的速度進(jìn)行，一千日?qǐng)A的產(chǎn)品，花費(fèi)一到兩年的時(shí)間開(kāi)發(fā)就在要進(jìn)行量產(chǎn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)價(jià)格已降至原定單價(jià)一半以下的400日?qǐng)A才能競(jìng)爭(zhēng)，所以原本應(yīng)該很強(qiáng)的成本競(jìng)爭(zhēng)力有時(shí)也會(huì)因?yàn)槠渌疽詨旱剐缘乃俣扰ο鳒p成本，而瞬間失去優(yōu)勢(shì)，或許比較過(guò)去一步一個(gè)腳印的方式來(lái)降低成本，就現(xiàn)在的變化速度來(lái)看，要建構(gòu)出強(qiáng)大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，必須全力以赴，進(jìn)行不在過(guò)去延長(zhǎng)線上的劃時(shí)代削減成本活動(dòng)。豐田如此有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也早已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題了，就不該只是尋求如何降低成本的20%、30%。




4、降低成本為的是顧客
成本是為降低而存在、利潤(rùn)是降低成本才產(chǎn)生
A、透過(guò)降低生產(chǎn)成本來(lái)產(chǎn)生利潤(rùn)
B、在售價(jià)用“成本+利潤(rùn)”決定的時(shí)代----成本是為降低而存在，利潤(rùn)是有降低成本所產(chǎn)生
C、豐田式生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是在于“單品制造”
D、并不是透過(guò)大量制造相同產(chǎn)品來(lái)降低成本，而是不斷的尋求如何以最便宜的方法，利用單品制造來(lái)制造，依照“顧客要求的價(jià)格”賣出，這是豐田生產(chǎn)力方式的原點(diǎn)
忽視顧客所做的成本降低會(huì)喪失支持
A、要經(jīng)常意識(shí)到“顧客”
B、某餐廳----成為了減少營(yíng)業(yè)額與顧客數(shù)量的樣本
C、降低成本終究是為顧客努力，忽視顧客而進(jìn)行的降低成本，只不過(guò)是企業(yè)的一已之利轉(zhuǎn)嫁到顧客身上
D、間接經(jīng)費(fèi)的削減就可順利展開(kāi)



成功率100%的秘密
做到成功前不要停下來(lái)，反對(duì)中途抱怨“不可能再繼續(xù)”的人；也反對(duì)在朝向“成本二分之一”的目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，開(kāi)始就認(rèn)為“不可能”的人。越是知識(shí)豐富且具有經(jīng)驗(yàn)的人，越容易陷入前兩者的態(tài)度
只有危機(jī)感無(wú)法改變什么、舍棄他力 運(yùn)用己力
在推行改善上必須要有行動(dòng)的重要環(huán)境，而高層本身要有享受挑戰(zhàn)的態(tài)度，否則改善是不會(huì)根深蒂固的。想要推行意識(shí)改革，不如先行動(dòng)看看，有行動(dòng)，改善才會(huì)自然的根深蒂固

第二章 過(guò)程中有哪些誤區(qū)



4、只裁員的企業(yè)改造是錯(cuò)誤的
利用裁員來(lái)削減成本也看得太過(guò)簡(jiǎn)單
削減人員人事成本已經(jīng)奏效最確保利潤(rùn)的對(duì)策之一就是在銷售額沒(méi)有想像的成長(zhǎng)時(shí)，壓縮人事成本，做到“企業(yè)重建”的“企業(yè)改造”
每天在進(jìn)行徹底成本削減因此不需要企業(yè)改造
對(duì)品質(zhì)的自信，同時(shí)對(duì)成本的嚴(yán)格的態(tài)度是支持該公司良好業(yè)績(jī)的兩大支柱；集團(tuán)不錄用多余的人員，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作的人必須擁有多項(xiàng)技能，并且將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化推行持續(xù)
與其節(jié)省人員的“省人化”不如采取用更少人員做的“少人化”
一旦產(chǎn)生“余力”就要運(yùn)用這種余力開(kāi)展“活人化”的目標(biāo)工作了；只以裁員為企業(yè)改造是錯(cuò)誤的



第三章 具體有哪些看法、想法與做法


2、豐田式工作的認(rèn)知—先掌握規(guī)則再自由 豁達(dá)
浪費(fèi)的基準(zhǔn)，是否在于“為顧客”
（1）持續(xù)推行改善，有時(shí)腦海里突然會(huì)想到自己正在做的工作真正有需要嗎？豐田式的工作認(rèn)知就是“工作的目的是顧客”，這里的“顧客”指“前一工程是上帝，后一工程是顧客”
（2）改善雖然是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、排除浪費(fèi)的作業(yè)，但不能一直都停留在此階段，更近一步地區(qū)分為顧客做的“價(jià)值作業(yè)”與沒(méi)有為顧客做的“無(wú)價(jià)值作業(yè)”時(shí)，就是要更加加快改善的腳步
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需要經(jīng)常改寫(xiě)
（1）工作進(jìn)行中，“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”是最重要的，否則，工作只得仰賴個(gè)人的注意與熟練
（2）持續(xù)相同的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才可以看出“是否有在工作”

每天享受工作
工作在于顧客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正確認(rèn)知“所謂的工作是什么”，除此之外，就是要將每日工作當(dāng)作是一種享受
3、感到可惜的意識(shí)
錢掉落在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)
（1）工廠間可由具有彈性的人員運(yùn)用體制來(lái)因應(yīng)的，當(dāng)然有必要將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化
（2）需要的東西、在需要的時(shí)候，做需要的量，重要的“需不需要”是在于市場(chǎng)，忽視需求量而隨需求量而隨便制造，就只是浪費(fèi)
人員彈性異動(dòng)要標(biāo)準(zhǔn)化
舊機(jī)器也要好好的保養(yǎng)，并且賦予機(jī)器智慧的話，運(yùn)轉(zhuǎn)力還是可以維持的



4、浪費(fèi)會(huì)不斷進(jìn)化
浪費(fèi)會(huì)改變形態(tài)出現(xiàn)
（1）人與機(jī)械的工作是必須分開(kāi)來(lái)考量的：人要做的是只有人能做的工作，而機(jī)械就做機(jī)械也可以做的工作
（2）認(rèn)知看的時(shí)間是在浪費(fèi)，，應(yīng)該追根到底是讓人做人的工作
（3）構(gòu)思要如何擊退變形出現(xiàn)的浪費(fèi)是降低成本所做的重要努力



5、時(shí)間的用法—作業(yè)與全運(yùn)轉(zhuǎn)
慢雖然不好，但過(guò)快更不好
在生產(chǎn)制造上，一旦認(rèn)為做過(guò)頭時(shí)，未依照生產(chǎn)管理指示，只是會(huì)導(dǎo)致偏重于浪費(fèi)的傾向
降低成本要嚴(yán)格掌握時(shí)間
（1）任何一項(xiàng)工作都有改善的絕好機(jī)會(huì)
（2）對(duì)時(shí)間的嚴(yán)格掌握是降低成本不可或缺的要素

6、改善是破壞秩序的開(kāi)始
也有追求顧客滿意反招來(lái)混亂的事例
顧客第一，有時(shí)招來(lái)混亂。理光公司的例子
換個(gè)角度來(lái)看時(shí)，改善就是在破壞秩序
所謂的造物有必要改變成顧客向?qū)?、顧客第一，追根到底就是要做到配合每位顧客要求?ldquo;單品制造”。無(wú)論是換線或是零件的調(diào)度都會(huì)成為很重要的作業(yè)
要具有“是否真正為顧客著想”的尺度
（1）具有“是否真正為顧客著想”的角度才是制造相關(guān)企業(yè)的“哲學(xué)”。
（2）改善是為顧客著想為原點(diǎn)

第四章 從部分改善開(kāi)始進(jìn)行


2、不是知識(shí)宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物，行動(dòng)、實(shí)踐
只要觀察現(xiàn)場(chǎng)就可以判斷
（1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人誤以為手段、手法是萬(wàn)能藥。一旦如此，往往會(huì)在一時(shí)的熱潮后終告失敗。
（2）努力改善的態(tài)度就是“不能先入為主，要將人事物當(dāng)作一張白紙來(lái)看”
（3）改善忽略掉現(xiàn)地現(xiàn)物，就無(wú)法發(fā)揮預(yù)期的效果了
短暫訪問(wèn)無(wú)法了解現(xiàn)場(chǎng)
（1）在掌握問(wèn)題上，需要有每天前往觀察幾個(gè)小時(shí)的氣魄
（2）看現(xiàn)場(chǎng)再思考、思考過(guò)后再看現(xiàn)場(chǎng)，從不斷反復(fù)就可看出什么需要改善，而這樣才能真正發(fā)揮效果



3、問(wèn)題點(diǎn)的修正法、改善的想法
是否會(huì)帶來(lái)成本降低與整體效率提高
首先要多提出盡可能多的問(wèn)題，想得到的改善方案，再綜合逐一檢討，選定最佳方案。
改善方案絕不只是一個(gè)
（1）在改善前，要建立幾個(gè)改善方案，也要從各種角度確實(shí)檢討并采取整體效率提高的方案----“真的會(huì)帶來(lái)成本降低”。
（2）企業(yè)要每個(gè)員工自己有“自己去找尋答案”的習(xí)慣，這樣的話，員工也會(huì)有思考的習(xí)慣，而且也可以培育人才，不要照本宣科，應(yīng)該要運(yùn)用現(xiàn)場(chǎng)的智慧
一旦決定就做到底
在定案前徹底、慎重討論，一旦開(kāi)始就要做到底，這就是豐田。




4、決定改善的具體程序
實(shí)現(xiàn)成本減半也是萬(wàn)丈高樓平地起
（ 1）改善也需要程序
（2）改善可以分為：“作業(yè)改善”、“設(shè)備改善”、“工程改善”
（3）假如沒(méi)有鉆研與運(yùn)用機(jī)器的能力，結(jié)局是人員被機(jī)器使用
（4）會(huì)切割鐵材、簡(jiǎn)單焊接，就可以完成大體的改善了
無(wú)法產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)就是浪費(fèi)
首先要改變工作的做法，從作業(yè)改善著手，找出動(dòng)作的浪費(fèi)，逐一排除
改善要從自工程回溯到前一工程
（1）對(duì)自身的工程確實(shí)加以改善后，改善才回溯到前一工程
（2）要檢查自己正在做的職務(wù)，再慢慢拓展改善的范圍，回溯到前一工程，此順序絕對(duì)不能弄錯(cuò)

5、實(shí)行—認(rèn)同、成立小組、著手
營(yíng)造實(shí)現(xiàn)改善方案所要的環(huán)境
無(wú)論多好的改善方案，沒(méi)有實(shí)行的話就毫無(wú)意義。因此，溝通、認(rèn)同、示范生產(chǎn)線與營(yíng)造實(shí)行上所要的環(huán)境是不能少的，而且在該過(guò)程將現(xiàn)場(chǎng)的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成為風(fēng)氣的一步

6、改善結(jié)果的確認(rèn)
試做看看的態(tài)度
（1）嘗試去做而讓他們用自己的眼睛確認(rèn)結(jié)果，必須讓他們認(rèn)同
（2）最要不得的就是固執(zhí)自己的方案
改善結(jié)果必須要用自己的眼睛確認(rèn)

失去目的的“改善游戲”
改善的目的是在于“前置時(shí)間的縮短”或“成本的降低”，無(wú)法達(dá)到以上的目的的改善算是失敗的，失去目的的改善是一點(diǎn)價(jià)值也沒(méi)有的


7、更進(jìn)一步改善與水平展開(kāi)
積累每日改善演變大改革
（1）改善的空間是無(wú)限制的-----改善過(guò)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，一定又會(huì)從下面冒出一個(gè)改善的芽來(lái)；
（2）改善絕對(duì)不是暫時(shí)的，而是積累每日的將會(huì)帶來(lái)大改革
改善的水平展開(kāi)，然后再升級(jí)
豐田式的改善不是只改某一工程就結(jié)束，而是將改善水平展開(kāi)到其他的生產(chǎn)線或工廠
用謙虛的心情接受好的東西
（1）改善已經(jīng)出現(xiàn)好的結(jié)果，一定要將這種改善水平開(kāi)展到其他的生產(chǎn)線
（2）要致力于改善的人，對(duì)其他的生產(chǎn)線、其他的工廠、其他公司的改善也要有很大的興趣才好，絕對(duì)不可以認(rèn)為“自己是推行最好的”
第 五 章 全體改善與一氣呵成





第六章 如何邁向降低「成本二分之一」的步驟





具體活動(dòng)——成本設(shè)計(jì)的方法
1、變動(dòng)化….少人化
①因應(yīng)生產(chǎn)數(shù):直接人事費(fèi)、利益成本等…盡可能負(fù)擔(dān)
②目視化：將因應(yīng)生產(chǎn)數(shù)狀況一覽化
2、標(biāo)桿法
①以哪里為基準(zhǔn)？：國(guó)內(nèi)還是國(guó)外
②對(duì)象（標(biāo)桿）的成本推估：如果自己公司制造多少錢？
③功能分析
④市場(chǎng)評(píng)估
3、功能分析：材料、副材料、功能是什么？
以哪個(gè)目的來(lái)做這個(gè)混合比例的？
這個(gè)調(diào)味料的目的是？
這個(gè)品牌表達(dá)的目的是？…等
第 七 章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來(lái)—為了經(jīng)營(yíng)的財(cái)報(bào)




第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何—幕僚是為誰(shuí)在工作








第 九 章 培育強(qiáng)于「成本二分之一」戰(zhàn)略的員工








第十章 更上一層樓



創(chuàng)造享受改善的快樂(lè)氣氛
第二個(gè)是高層領(lǐng)導(dǎo)者要用心去持續(xù)改造改革的快樂(lè)氣氛。改善的秘訣就是“要輕松快樂(lè)的去做”
第三個(gè)是表現(xiàn)在高層主管，所謂的“改善工作要堅(jiān)持到最后徹底完成”的強(qiáng)烈意志
不要放棄而要堅(jiān)忍不拔地持續(xù)做下去
應(yīng)該是“持續(xù)堅(jiān)持的文化”！



透過(guò)改善人會(huì)成長(zhǎng)，而成長(zhǎng)起來(lái)的人又會(huì)
更進(jìn)一步推動(dòng)改善
改善不只是要改善就好了，而是要通過(guò)改善使人成長(zhǎng)。改善 是否已經(jīng)進(jìn)行順利，可用人才是否已經(jīng)培養(yǎng)出來(lái)的尺度來(lái)衡量，而不是用數(shù)字的改善。
要持續(xù)做到改善成為文化
在開(kāi)始進(jìn)行改善時(shí)，周圍都會(huì)有抵抗勢(shì)力。因此豐田生產(chǎn)方式才會(huì)有“改善、改善、再改善”的說(shuō)法，這種韌性正是很多企業(yè)所欠缺的。只要嚴(yán)守透過(guò)改善培育人才與持續(xù)改善這兩個(gè)要領(lǐng)，改善就會(huì)變成“改善帶動(dòng)下一個(gè)改善”，不久就能夠演變成改革。



THE END
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