獎酬制度(ppt)
獎酬制度

精神的 和 物質(zhì)的 報酬
物質(zhì)的報酬 根據(jù)支付方式分為：
直接支付：基本支付
激勵性支付
遞延性支付（退休金基金）
間接支付：福利
一、傳統(tǒng)的工資制度
計件工資、計時工資
計件工資的特點：
優(yōu)點：有成本優(yōu)勢，因為工資直接與產(chǎn)量掛鉤，又可減少中間的監(jiān)控環(huán)節(jié)；有很大激勵作用，工人能自主提高產(chǎn)量，生產(chǎn)率。
缺點：工人不愿去關(guān)心如何提高質(zhì)量；工人怕降低生產(chǎn)率，不愿去新的崗位，工作輪換難。
Wage or Salary
美國的職務(wù)工資
二、結(jié)構(gòu)工資
現(xiàn)在，重視團隊作業(yè)，崗位之間界線正在淡化，固定的崗位工資制也慢慢被按團隊業(yè)績、公司業(yè)績計算工資的績效工資或結(jié)構(gòu)工資所取代。

結(jié)構(gòu)工資的主要部分是能力工資和職務(wù)工資。（一般包括基本工資、崗位工資、技能工資、年齡工資等）。
職務(wù)工資：
通過職位評價（Job Evaluation），確定不同職務(wù)的工資系數(shù)，按貢獻付酬
能力工資：
如果光有職位工資，讓員工流動到另一個職位就不容易了，而且不愿提高技能，所以必須再引進技能工資、按技能付酬
日本企業(yè)在根據(jù)知識的廣度和寬度計算工資時，一般把每一類職位的工資分三級：基本具備工作能力；相當熟練；完全勝任，能分析、解決問題。
由于考慮到能力變化，所以同一個職位、工資有一變化范圍，涵蓋型。
三、績效工資/風(fēng)險工資/浮動工資 獎金（企業(yè)全員獎勵制）
與企業(yè)利潤分享，鼓勵積極員工參與管理、樹立自己是企業(yè)的合伙人的觀念。
績效是以什么為基礎(chǔ)呢？有三種。
企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績，個人業(yè)績
在日本“首要的原則是從不獎勵某個人”
員工持股計劃（YKK員工股東制度）
群體激勵的方法
利潤分享計劃：如發(fā)獎金
增益分享計劃：斯坎隆計劃（Scanlon）
員工持股計劃Employee Stock Ownership Plans（ESOP）

員工持股計劃與“內(nèi)部職工股”的區(qū)別
支付人不一樣
員工本人是否直接持有股票
能否自由出售

員工持股計劃的好處：
形成“命運共同體”、激勵員工
抵制敵意兼并、也增加員工安全感
抑制上層經(jīng)理的隨意性（內(nèi)部人控制現(xiàn)象），使企業(yè)管理更透明、公正

四、特殊人員的工資狀況：
技術(shù)開發(fā)、專業(yè)技術(shù)人員： “市場定價工資制”
銷售人員：有工資制與傭金制
管理人員：一攬子報酬方案中有5個要素：工資、福利、短期獎金、長期獎金、額外供應(yīng)品或服務(wù)

長期獎金中作為遞延性獎金的股票期權(quán)（stock option）
美國高層管理人員、總經(jīng)理層收入非常高、“金降落傘”
Allen＆Two Temps艾倫加兩個臨時工= AT＆T
中國國企“59歲現(xiàn)象”

工資制與傭金制的特點比較：
工資制：固定收入，容易根據(jù)需要改變其工作范圍，或重新分派工作，鼓動銷售人員發(fā)掘培養(yǎng)企業(yè)的長期顧客。培養(yǎng)高度的忠誠感，一般在不定型的開發(fā)性市場多用。
傭金制：會提高銷售人員的進取精神，但只傾向于“擴大銷售額”，等于鼓勵銷售人員不去推銷獲利小或難以出售的新產(chǎn)品。而且銷售人員的收入隨社會經(jīng)濟好壞變動起伏大。

所以一般用混合制——復(fù)合計劃，而且一般工資固定部分過半，占60%~80%。

五、工資調(diào)整（加薪）：
每年最好在固定時間為員工加工資
傳統(tǒng)的加薪辦法是累加制
新的加薪辦法：一次結(jié)清加薪總額
六、晉升制度
能力、資歷、 “潛力”
內(nèi)部晉升的弊端：
1）有成功也有失敗者，失敗者居多，怎樣讓他們繼續(xù)努力是一個問題。
2）容易“近親繁殖”、思維上有局限，不利于企業(yè)進行超越性發(fā)展。產(chǎn)生小部門主義。

提倡多線化晉升路線：即設(shè)立（藍領(lǐng)）管理監(jiān)督職、專任職；（白領(lǐng)）專門職、綜合職四個職系。
“雙梯晉升路徑”、復(fù)線式人事制度
附：日本企業(yè)的激勵機制
一、工資制度
年功序列（ Seniority system ）
=工齡工資+論資排輩 和退職金制度。
（一）年功工資
1、工資與員工年齡相對應(yīng)，隨著年齡增大而升高。
2、根據(jù)企業(yè)規(guī)模，員工學(xué)歷，性別，雇傭形態(tài)等不同，工資曲線的上升率和形狀也差別很大。特別是企業(yè)規(guī)模，男女差別大，一般員工，40-49歲為高峰，以后呈下降趨勢。
3、隨年齡增大而上升的工資曲線，可以說也是考慮了員工的生活費上升情況，如：一般男子25歲結(jié)婚，27歲生第一個孩子，30歲生第二個孩子，這樣生活費、教育費也上升，工資也上升，48歲第2個孩子高中畢業(yè)，孩子自立后，家庭支出減少，收入也就不增加太多了。
4、有定期升工資制度：基本工資=最初工資+每年定期加工資。
最初工資，憑學(xué)歷，但大學(xué)、碩士沒和高中生差多少。

工資與貢獻的關(guān)系：








分為年輕時的教育期 賺錢期 償還期










日本企業(yè)一般每年加工資，加工資有二種性質(zhì)
加工資額度是通過“春斗”，由工會和經(jīng)營者雙方?jīng)Q定
80年代以后，強調(diào)“能力主義”，就是過了40歲以后加大工資差距
某一企業(yè)的改革，把能力工資從50%提高到60%而已，仍保留基本工資、家庭人員津貼
獎金：每年6月與12月發(fā)二次，考核前半年成績后計算（總額是由工會談判的），一般4-5個月的工資

另外，年功工資會被修正：
1）技術(shù)革新，年功序列≠技能序列，
2）高齡化，勞務(wù)支出變大，
3）國際化，歐美與日本雙向影響，


管理干部年薪制
明為實行能力主義，暗是為了節(jié)約工資開支，特別是克服中高年過高的工資曲線上升
富士通企業(yè)：年薪=基本年薪（按月工資×12）+業(yè)績年薪（即原先獎金部分，用來進行考核）
國際比較
在白領(lǐng)階層管理上，日、美、中國也沒有很大區(qū)別了
藍領(lǐng)階層上，國際比較差別大
歐美：以日給、周給制，按時間、工種，不會有太大加工資可能。與管理者工資差距大。
中國：以計件為多，也有按工齡，多樣性。與管理者工資差距正在加大。
日本：年功制，每年有定期加工資，又有工會斗爭，所以工資上會一直上升，又無業(yè)績風(fēng)險，比管理者還心理負擔小。與管理者工資差距小。
二、晉升制度
日本的晉升制度特點是：“緩慢升職”。
1）因為是長期雇傭，所以個人也并不期望有立即見效的公認和獎勵。
2）有些人認為日本是非競爭的，不講實力主義、能力主義的，只講論資排輩，但事實上并不是這樣。
3）在日本，是靠長期工作成績，再晉升，所以被稱為“長期競爭模型”，這樣能讓大多數(shù)人一直有飽滿熱情去提高技能，培養(yǎng)技能是個長期工作，而且長期，能更公平地評價人，慎重些。
現(xiàn)在的問題：組織扁平化、位子少，采用復(fù)線式人事制度，及顧及面子的各種變通法


生產(chǎn)工人和白領(lǐng)的區(qū)別在于；
1、晉升速度，從資格級別上可看出，藍領(lǐng)要到46歲當上主任技師，以后是未知數(shù)了。白領(lǐng)33歲當上主事，37.5歲當上主干，變成管理人員。可見晉升上白領(lǐng)優(yōu)先，學(xué)歷優(yōu)先，（雖然許多企業(yè)強調(diào)一開始進去起點相同，工資也一樣）。NEC工人一級級升；技術(shù)人員跳級。
2、晉升可能性，即到管理職的課長以上的。大學(xué)畢業(yè)可能性60%，而高中生更少了，只有一小部分。

三，考核
成績考核
工作態(tài)度考核
能力考核
部門業(yè)績考核
能力考核，只影響加工資、晉升，與獎金無關(guān)，部門業(yè)績考核只影響?yīng)劷稹？己瞬恢苯优c個人的工資、獎金掛鉤，最后全公司衡量后進行評定。

思考題：
我國結(jié)構(gòu)工資的組成部分及其特點。
單純傭金制與混合傭金制的利弊比較。
利潤分享計劃的形式與作用。
股票獎勵制（員工持股計劃、股票期權(quán)）的應(yīng)用及其利弊。

獎酬制度(ppt)