企業(yè)績效管理(ppt)



2003年：績效管理體系建設年
績效管理的重要理念（一）
觀念一：
每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。

觀念二：
企業(yè)管理的核心是針對目標的績效管理。

觀念三：
績效管理的關鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效。

觀念四：
企業(yè)績效管理的終極目標并不只是利潤最大化。


1．讓績效管理思想深入員工（注意：這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。不理解的東西員工是不會去主動自覺地去做的。
2．及時更新《崗位說明書》，制定出明確可操作的考核標準。不考核的東西員工是不會去做的。
3．績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括經(jīng)理們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實現(xiàn)企業(yè)的目標的過程。
4．側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出形式上的評估和打分。

1．績效考核不等于績效管理。
2．績效考核不僅僅是主管給員工打分。
3．績效考核不是迫使員工好好干的棍棒。
4．績效考核不是扣工資的工具和理由。
5、績效考核不是只在績效低下時才使用。
6、績效考核不是可有可無的形式主義。
7、績效考核不是應付人事部的填表工作。
8、績效考核不等于發(fā)獎金。
9、績效考核不等于走形式和過場。
10、績效考核不等于只考核到部門。
11、績效考核不等于大鍋飯。
績效管理的重要理念（五）
績效考核等于糾正企業(yè)和員工對績效管理的認識普遍存在的偏差。
績效考核等于體現(xiàn)個人的價值和作用。
績效考核等于體現(xiàn)崗位的價值。
績效考核等于輔導下屬，更好地改善下一步的工作。
績效考核等于提高整體的績效水平。



一是指標確定方面：

1．指標模糊
2．不同職位使用同樣考核指標

二是考核定位方面：

1．定位模糊
2．定位偏差
3．考核使用不對稱
績效考核的周期
1、根據(jù)具體情況決定是否需要每周訂計劃、每月/每季度考核；
2、對有硬目標的部門，可以實行每月考核的方法，但是需要在操作簡單、填表式、重在溝通等方面加以改進；
3、其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次。不宜太密、太過繁瑣。
4、考核后需要在獎懲上跟上。沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的。


績效管理的三個基礎
1.工作規(guī)劃：理清各職位該做什么事
?。考露加腥嗽谧?
－每個人都做正確的事

2.績效管理：確認做到什么程度是“好”
　－創(chuàng)建衡量指標
－符合考核標準

3、“3R”和“3P”：
- Right Person (合適的人)
- Right Position (合適的崗位)
- Right Payment (合適的報酬)


績效管理體系的建設思路
1套政策
2套表格
3種技術(shù)
4個階段
5檔打分
6個平衡
7個模塊
8個 KPI
9個維度
10個階段
1套完整的績效考核實施細則

根本大法
實施細則
時間進程
實施步驟
實施方法
管理機構(gòu)
培訓輔導
相關政策
2套績效管理表格



—《年度/季度/每月績效考核表》


—《年度/季度目標設定表》

3種先進的績效管理和考核技術(shù)


——MBO（目標管理技術(shù)）

——KPI（核心績效考核指標技術(shù)）

——BSC（平衡計分卡技術(shù)）


績效考核是針對職責的考核
考核的目的是針對崗位和個人，責任、權(quán)利、利益掛鉤對等，出了問題能責任落實到人，打板子能打到直接責任者身上。

每個企業(yè)都必須在運行現(xiàn)行考核制度后的一段時間，逐步積累數(shù)據(jù)、逐步推廣到針對崗位的績效考核制度。這是克服大鍋飯的良藥。
核心工作內(nèi)容和工作成果
1、  績效考核主要是考核工作業(yè)績、核心工作內(nèi)容和主要工作成果，不能舍本求末。

2、  對于公司來說，只要職工完成了工作上設定的關鍵工作目標和任務，至于桌面清潔與否、不應作為業(yè)績考核的主要依據(jù)。

3、如果這些小項的分數(shù)而影響了一個員工的整體業(yè)績甚至影響整個部門一個月的考核成績，那就說明該公司的績效考核就有偏差了。
關鍵考核指標-KPI舉例
成本
每件成本價
實際與預算比
時間
限期
完成任務的時間
單位時間效益
數(shù)量
銷售
產(chǎn)量、人均產(chǎn)量
利潤
增長率
質(zhì)量
準確性
可靠性
退貨率

客戶
投訴
稱贊
反饋
客戶流失率
客戶保持率
客戶滿意度



績效管理的4個階段
績效管理不是一個單一活動實際上，它是部門經(jīng)理對于員工實行管理的系統(tǒng)過程。主要有四個階段：
l      目標設定
l      目標實施
l      績效考核
l      獎懲管理
這四個階段具有內(nèi)在關聯(lián)性而且逐步過渡到績效管理，是基于公司的組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標，最終以支持這些組織戰(zhàn)略和目標為結(jié)果。
績效管理，不僅僅是人力資源部的工作，它是公司全體部門經(jīng)理和員工一起奮斗、爭取達成目標、同時促進員工的個人發(fā)展的雙向行為。
5檔打分設計思路
l  1分: 沒有完成主要的工作指標和工作目標。
l  2分: 只部分地完成了規(guī)定的工作目標和指標，或者有少數(shù)非主要的工作指標沒有達到。
l  3分: 完成全部工作指標，達到公司和部門規(guī)定的衡量標準。
l  4分: 完成全部目標，其中有部分超出規(guī)定的衡量標準，對于部門有很大貢獻。
l  5分: 超出多項工作目標和指標，明顯做出優(yōu)異成就，整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務方面的楷模。
5檔打分體系設計思路

A-杰出（所有領域表現(xiàn)杰出）
B-很好（關鍵領域達成并超出）
C-良好（多數(shù)關鍵領域達成）
D-一般（約半數(shù)關鍵領域達成）
E-急需改進（多數(shù)關鍵領域未達成）

10%（重點嘉獎，有晉升潛力）
15%（可獎勵或加薪8-10%左右）
60%（可獎勵或加薪5%左右）
10%（不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃）
5%（需擬定改進計劃或予以辭退）
績效管理的6個平衡
企業(yè)業(yè)績和利潤增加
企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)
員工個人和團隊得到進步和成長
員工和客戶滿意度提升
內(nèi)部管理流程強化
企業(yè)創(chuàng)新文化增強




績效管理中的標準制定
1、  因各個部門的工作性質(zhì)和考核的標準不同。蘋果和羅卜無法同比，硬指標和軟指標也不同，政治思想工作的工作內(nèi)容和考核與項目和業(yè)務的考核標準是不同的范疇。前者容易實現(xiàn)滿分，后者難以實現(xiàn)滿分。

2、績效考核應按照不同的業(yè)務體系進行考核。

3、直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務體系和支持保障類的職能體系構(gòu)成企業(yè)組織的兩類，各類有自己單獨的一套考評標準、各自權(quán)重不同。

8個以下的KPI-個人  
多
快
好
省
里程數(shù)、小時數(shù)、出差次數(shù)、運貨量數(shù)、工作量、工作職責
單日往返運輸次數(shù)、駕駛速度、效率高低
安全、無扣分罰單、無違章、客戶滿意度、保養(yǎng)好、衛(wèi)生整潔
油耗低、無大修、無事故、運輸成本低、省心
實施9個維度的考核
行為維度
1、責任心； 2、團隊精神； 3、工作效率；

發(fā)展維度
1、崗位技能； 2、業(yè)務知識；3、員工培訓 ；
 
管理維度
1、績效管理；2、員工溝通；3、團隊建設。




第一步：成立考核管理機構(gòu)
   成立相應的管理機構(gòu)負責考核的綜合協(xié)調(diào)，即設置公司“績效考核領導小組”（或“績效管理委員會”）。
   設置“績效管理委員會”的方法是，由公司人事部和高管人員推選“績效考核領導小組委員會”的成員，總經(jīng)理是總負責人，各部門都將設置對口的小組委員。
該小組的工作職責是：負責制定和討論相關的政策、流程，協(xié)調(diào)工作業(yè)務和考核的關系和安排，處理考核過程中出現(xiàn)的問題和投訴，決定優(yōu)秀員工的比例，等。
績效管理組織機構(gòu)
主任：總經(jīng)理
副主任：副總經(jīng)理
執(zhí)行委員：各部門經(jīng)理、績效管理專員
管理顧問：管理咨詢公司顧問

公司各部門的績效考核由人力資源部負責組織、指導，由各部門經(jīng)理具體負責實施。
人力資源部負責制定全公司績效管理的評價政策及其實施綱要；
部門在評價政策及其實施綱要的基礎上，制定具體的考核實施辦法以及擬定本部門員工的考核項目及其考核量表。
績效管理的民主化機制

1、績效管理應定有三個中心：HR、總裁辦和“績效考核委員會”對績效過程中出現(xiàn)的問題或投訴或制訂相關政策進行處理、決策、定期開會討論；
2、職工應有投訴機制和暢通無阻的意見渠道，公司應指派專人負責；
3、歡迎和鼓勵大家就目前的運行提出好的建議、方法，并有一定獎勵；
4、讓所有干部參與整個管理過程，增加培訓、討論、宣傳，讓他們成為人力資源的專家；
及時解決考核中的問題
1、一旦發(fā)現(xiàn)問題、績效效果不理想、職工有意見，應及時設法解決；

2、績效考核有個過程：從無到有，從剛剛建立到完善，從1.0版本到2.0等，都需要一個漫長的過程，不能急于求成、一口吃個胖子。應先要打基礎，這期間要鼓勵干部和職工多提意見和建議，得到全體員工的理解和支持。不理解的東西員工是不會主動自覺地去做的。

3、例如設立改善考核的“意見箱”和“鼓勵獎”。
第二步：確認考核實施計劃
     “績效考核領導小組”、公司高層管理人員、人力資源部與各部門經(jīng)理共同討論有關導入績效考核方案的實施計劃。
      績效考核小組針對公司在績效考核方面存在的問題，開展討論、檢查對方案深層次理解，并對績效考核實施方案進行澄清和解釋。
      根據(jù)大家討論的結(jié)果，人力資源部對實施方案進行修改和完善，并提交給公司高層對績效考核方案的實施計劃予以正式批準。
      考核領導小組對計劃中涉及的方法、步驟、程序、課程內(nèi)容和主題、時間表等予以確認。
公司與績效考核有關的人員、部門主管和其他相關人士，共同確認實施作業(yè)計劃的內(nèi)容、步驟和程序。
第三步：全員培訓和輔導
   人力資源部組織為全體干部提供內(nèi)部培訓，宣講有關績效考核對企業(yè)和對員工的意義、實施目的，以及對績效考核方案的全面闡述。
   人力資源部撰寫和提供《績效考核宣傳輔導資料》或VCD，由人力資源部通過網(wǎng)上和印發(fā)等手段來配合績效管理政策的學習和理解、配合輔導過程的順利開展，促進全體員工理解項目的意義和執(zhí)行。
各部門組織學習討論，檢查大家對績效管理政策的理解。根據(jù)反映出來的疑問、難點和其他問題，經(jīng)過分析后再加以有針對性的輔導。
第三步：全員培訓和輔導課程
《績效管理和績效考核的意義》 
《績效管理的常用技術(shù)和方法》
《績效管理熱點問題解答》 
《績效管理溝通技巧》
《績效考核常見誤區(qū)》
《核心績效衡量指標技術(shù)（KPI）》
《績效考核政策》
《員工長效激勵》
《工作目標的設定》
《員工薪酬與獎金管理》
第四步：確定考核內(nèi)容與標準
   項目小組根據(jù)前一段時間咨詢項目的成果為基礎，整理出績效考核實施的流程、步驟、表格、計分方法等實施細則，并發(fā)放到部門。
   各部門根據(jù)考核實施時間表，在明確了績效考核實施計劃的推進方針和時間安排后，開始組織本部門的學習討論，讓大家對考核有深刻理解，來協(xié)助全體員工的認可和參與。
   項目小組成員可以到各個部門協(xié)助部門經(jīng)理對實施細則進行宣講和輔導。
為了讓中層以上的管理人員都掌握“核心績效考核指標”的方法，人力資源部組織向管理人員提供培訓，說明什么是KPI考核技術(shù)以及KPI的選擇流程和方法，說明考核制度設計的方法方式，回答大家所關心的各類問題，讓管理者明白該制度是如何運行的，培訓各級部門經(jīng)理如何依據(jù)本方案的原則、公司和部門經(jīng)營目標和各部門的組織功能，規(guī)劃各部門、下屬各崗位的KPI績效衡量指標。
第五步：確定三級KPI
    各個部門經(jīng)理按照一定的格式和范例，開始組織本部門員工設計本部門的KPI標準。
      人力資源部輔導協(xié)助各個部門對各部門的核心績效考核指標進行設計和修正，并對相關人員提供相關的個別培訓，提供成功企業(yè)的案例和相關的數(shù)據(jù)庫以加快項目的順利進行。
   各部門將初步設計出來的KPI匯總提交給委員會，對部門KPI進行必要的修正和確認。
      公司高層對各部門的績效考核衡量指標進行審定。
根據(jù)公司高層管理人員的意見，委員會對各個部門的KPI進行修改和完善。
部門經(jīng)理根據(jù)審核批準后的部門KPI，組織下屬員工設計每個崗位的KPI。
第六步：確定薪酬獎金方案
    人力資源部將依據(jù)上級的指示，根據(jù)現(xiàn)有職位、職務分類、企業(yè)現(xiàn)狀、高層要求、市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)及行業(yè)特性、同行業(yè)企業(yè)的成功經(jīng)驗等因素，進行薪資結(jié)構(gòu)和獎金分配進行重新規(guī)劃和調(diào)整的設計。
    可邀請專業(yè)的咨詢顧問協(xié)助人力資源部對初步設計的薪資獎金體系提供相關的建議和修改意見。
人力資源部將薪資獎金調(diào)整的初步方案向公司高層領導提出說明、提請批準。
部門和個人獎懲與考核結(jié)果掛鉤、考核結(jié)果與獎金和薪酬掛鉤。
第六步：確定薪酬獎金方案
公司高層根據(jù)人力資源部提供的薪資獎金體系發(fā)放方案，通過開會討論、文件審核、法律顧問咨詢等步驟，確定施行公司新的薪資體系。
按照高層批準既定的薪資獎金發(fā)放方案，人力資源部計劃對現(xiàn)有薪資予以調(diào)整并公布新的薪酬和獎金發(fā)放辦法。
人力資源部將對員工提出的熱點問題進行答疑解釋或提供宣傳輔導資料。必要時可以為全體員工提供薪資方面的培訓，介紹薪酬體系的總體概念和實行方針和內(nèi)容，同時介紹現(xiàn)代企業(yè)如何科學設計薪資的意義、目的和技術(shù)方法。
第七步：實施績效考核
     人力資源部根據(jù)制訂的績效考核辦法，發(fā)放《績效考核表》，組織各個部門的考核實施。
     項目小組成員和咨詢顧問將分別參與各個部門的考核動員會、考核填表、考核評分，協(xié)助部門經(jīng)理對員工的提出的疑問或具體的技術(shù)進行現(xiàn)場解釋和澄清。
     員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，準備工作總結(jié)、本人總結(jié)匯報、個人逐項填表自評。提交給部門經(jīng)理。
上級對照考評規(guī)則給員工打分。根據(jù)員工本人填表自評，直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，并收集有關事實依據(jù)，特別是收集其他部門或本部門同事對該員工的評價，然后對員工逐項評分并寫評語和事例。再提交給人力資源部和公司績效考核領導小組。
第七步：實施績效考核
      人力資源部將組織提供專門的培訓，輔導部門經(jīng)理如何給員工打分，以及注意事項和常見誤區(qū)。
      公司績效考核領導小組整理收集各個部門考核的結(jié)果，對業(yè)務部門或職能部門進行綜合考核打分，并根據(jù)正態(tài)分布原理對員工和部門的評分數(shù)據(jù)進行審批（同時考慮考勤等情況）。根據(jù)每個部門的業(yè)績、成果等考核要素，進行優(yōu)秀團隊的提名、推薦、評審和審查。
      公司績效考核領導小組召開協(xié)調(diào)會討論考核評分情況、確定各部門的最終考核成績。
人力資源部將各個部門復審后的分數(shù)反饋給部門經(jīng)理。
第八步：制定新年度崗位目標
   人力資源部組織提供目標管理的培訓，說明業(yè)務經(jīng)營目標設計的方法方式、流程和技術(shù)，并回答員工所關心的各類問題，明白如何制定業(yè)務目標。
   總經(jīng)理組織公司高管人員會議，對明年的業(yè)務方向和經(jīng)營目標的初步方案進行討論。
   公司總經(jīng)理向董事會介紹說明本年度績效考核實施情況，并對明年經(jīng)營指標進行初步探討。
   公司將經(jīng)過董事會的初步認可的業(yè)務目標傳達給所有中高層管理人員，以便進行分解。
   員工本人填寫《目標設定表》后，提交給部門經(jīng)理。
部門經(jīng)理對員工提交的目標進行審核。
第九步：實施績效考核面談
    各部門經(jīng)理組織績效面談，將高層批準的考核結(jié)果和最后評分通報給員工，了解其意見，說明打分理由，肯定優(yōu)缺點，提出不足并提出改進意見，共同討論行動方案、制定工作發(fā)展目標。
   部門經(jīng)理和員工一起共同討論明年發(fā)展計劃和個人工作目標，完成明年績效考核的工作計劃和具體指標的制定，明確業(yè)務方向。
   如員工本人同意最終考核評分意見和目標的設定，面談后在績效考核表和目標制定表上簽字。
  必要時，人力資源部將向公司各級干部提供培訓，介紹考核面談的溝通技術(shù)。

首因效應（第一印象）
投射效應
個人偏見
尾因（近因）效應
趨中效應
光環(huán)效應
第九步：績效考核面談
     部門經(jīng)理在給出評語并簽字后，將《年度績效考核表》和《目標設定表》等匯總后一并送交人力資源部。員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔后，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報總經(jīng)理簽核。
如員工本人不同意最終考核評分意見，可向上一級主管提出申訴，并由上一級主管會同公司考核領導小組作出最終決定。員工應理解和服從考核結(jié)果。人力資源部、公司績效考核領導小組、公司績效管理委員會將是解決申訴的渠道。
第十步：績效考核的結(jié)果運用
  根據(jù)業(yè)務完成情況和員工的考核成績，人力資源部組織優(yōu)秀部門和優(yōu)秀員工的評比。
   公司高層討論并通過提名。
  人力資源部組織公司員工大會，對考核的效果和情況進行總結(jié)和匯報，公布對優(yōu)秀團隊和員工名單予以表彰。
  考核結(jié)果與薪酬掛鉤。根據(jù)考核成績，人力資源部通知財務部門加扣獎金。
   根據(jù)考核成績，人力資源部進行人員崗位的調(diào)整。
   考核領導小組召開考核工作總結(jié)會。
績效考核的結(jié)果運用
薪酬調(diào)整
績效工資發(fā)放
職務晉升（降）
任職資格等級調(diào)整
培訓發(fā)展
責任、權(quán)利平臺增擴
接班人培養(yǎng)
《績效管理手冊》的編寫
績效考核的結(jié)果應用
1、考核分數(shù)公布排名的目的是鼓勵先進、鞭策后進，鼓勵后來居上，而不是打擊暫時的后進者。

2、建議不宜把倒數(shù)最后的部門和人員進行排名，以免挫傷該部門和員工的積極性。

3、“末尾淘汰制”需要結(jié)合企業(yè)的具體實際情況，采取符合國情的方法?？梢圆扇∽尷蠁T工返回試用期的方法。
優(yōu)秀職工、優(yōu)秀團隊評比
1、一般為每個季度進行（或團隊的評比每個季度評比一次）；
2、可以與獎金掛鉤，但更強調(diào)精神獎勵（因做的好職工已領取了一檔獎金）；
3、每次設立“優(yōu)秀員工”和“優(yōu)秀主管”兩個級別，這樣一來干部就不會搶占“優(yōu)秀員工”的名額；
4、要求各個部門一定要上報資料、事跡、具有典型示范作用、代表性方能服眾、令人信服。
5、“優(yōu)秀員工”的評比工作要請各個部門每月/每季度上報，“優(yōu)秀主管”和“優(yōu)秀團隊”的申報可以自薦上報，也可以請人事部推薦上報。
《績效管理手冊》大綱舉例
第一部分：績效管理綜述：
一、 績效管理
二、 績效管理過程
三、 績效管理適用對象
四、 績效指標的主要形式與內(nèi)容
五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件

第二部分：關鍵績效指標體系建立
一、 關鍵績效指標含義
二、關鍵績效指標設計基本方法
三、關鍵績效指標體系建立流程
四、在實際工作中的應用

第三部分：工作目標設定
一、 工作目標設定的含義
二、 工作目標的設計
第四部分：績效計劃
一、 績效計劃的含義
二、   經(jīng)營業(yè)績計劃的制定
三、 員工績效計劃的制定

第五部分：績效輔導
一、 工作中的輔導
二、 中期回顧

第六部分：績效評估與績效應用
一、 績效評估
二、 績效結(jié)果應用
三、 績效計劃修訂

第七部分：附錄
一、績效考核表
二、目標設定表


企業(yè)績效管理(ppt)