不同員工的不同績效管理方法(ppt)
不同員工的不同績效管理方法
武漢大學(xué)商學(xué)院

一、績效考核體系的基礎(chǔ)
容易出現(xiàn)的問題
員工績效水平的差異
績效評價的目的與導(dǎo)向
有效業(yè)績考核系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)
1 . 容易出現(xiàn)的問題
要求直接上司對員工評價，但接觸很少，了解信息有限。易對員工知識多少 、印象好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況。經(jīng)理人員實際上不清楚對員工作要求，員工不明確績效評價標(biāo)準(zhǔn)。
評價標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，部門之間有差別，有的非常嚴(yán)，有的非常寬。
個人價值觀、偏見影響標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。一團(tuán)和氣易出現(xiàn)“輪流坐莊”，好的受壓制，差的得偏袒，易出現(xiàn)“中心效應(yīng)”或“優(yōu)等效應(yīng)”或劣等效應(yīng)。


積極的正面的易反饋，負(fù)面的──恰恰對提高業(yè)績重要的卻不愿反饋。因此，完全客觀和精確的PE總是很難的，一是信息太多；二是總是在人際關(guān)系、業(yè)績與具體人之間平衡。
就事論事的多，與管理導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向聯(lián)系的少。往往把評論員工的性格與習(xí)慣與其工作過程相聯(lián)系。
2.員工績效水平的差異
員工績效差異：高水平與平均水平







注：1990年J·E·Hunter發(fā)表《應(yīng)用心理學(xué)》文章




3. 績效評價的目的與導(dǎo)向
不同的目的需要不同的信息收集方法。
導(dǎo)向性：戰(zhàn)略導(dǎo)向性、管理導(dǎo)向性、員工個人發(fā)展導(dǎo)向性。
─戰(zhàn)略導(dǎo)向性 ──員工的工作活動應(yīng)與組織目標(biāo)相聯(lián)系。實現(xiàn)某種戰(zhàn)略應(yīng)需要什么樣的結(jié)果、績效行為，個人特征，如何設(shè)計、實施與反饋這些結(jié)果行為與特征。而且當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整時，導(dǎo)向更應(yīng)得到強(qiáng)化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有13％的公司有意識地強(qiáng)化這點。
─管理導(dǎo)向性──將組織的短期目標(biāo)或階段性目標(biāo)在績效評價中加體現(xiàn)，不同時期的管理重點，有著不同的績效考評導(dǎo)向。
─員工個人發(fā)展導(dǎo)向──績效考評有利于員工滿意度的提高，績效的改善、職業(yè)生涯的發(fā)展、人格完善。

最主要的20種目的用途




4. 判斷業(yè)績考核系統(tǒng)是否有效的標(biāo)準(zhǔn)
有效業(yè)績考核系統(tǒng)的重要性：對USA3500家公司調(diào)查顯示，有30％－50％員工認(rèn)為無效的。
標(biāo)準(zhǔn)有：戰(zhàn)略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。
戰(zhàn)略一致性：績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織戰(zhàn)略、目標(biāo)與文化一致的工作績效程度。如一家客戶服務(wù)的公司，其PE系統(tǒng)應(yīng)對員工向客戶提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評價。應(yīng)該與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術(shù)人員的流動率、團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。
敏感性：具有區(qū)分效率高的員工與低員工的能力，否則是無效的。



可靠性：評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一員工所做的評價應(yīng)基本相同。研究表明，只有來自組織中相同級別的評價者才可能對同一名員工的工作業(yè)績得出一致性的結(jié)果。H·R ·Rothstein對79個企業(yè)的將近1萬名員工調(diào)查顯示，兩個評價者通過觀察同一員工做出的評價結(jié)論相關(guān)性為0.65-0.73。
有效性：有效指標(biāo)應(yīng)是沒有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一種績效衡量系統(tǒng)不能夠衡量出所有各個方面。如考察大學(xué)教師考察科研成果而不是教學(xué)工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與績效或工作無關(guān)。如用實際銷售數(shù)字來衡量完全不同地位范圍從事銷售員工的績效。



可接受性：只有得到管理人員和員工的支持才能推行。他們對評價系統(tǒng)的態(tài)度很重要。一般而言，有效性與一致性高的評價體系要耗費太多時間與成本，從而不愿接受。是否可接受，也與他們感知到公平性有關(guān)。公平性包括程序公平、人際公平、結(jié)果公平，它們對PE含義如下：


二、績效考核體系的設(shè)計
誰進(jìn)行評價
評價信息從何而來
評價者應(yīng)作何種準(zhǔn)備
業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的類型有哪些
業(yè)績評價的周期
1.誰進(jìn)行評價：不同信息具有不同效力。
參與評價的人員有：直接上司、同事、下屬員工、自我、客戶。
直接上司：較為熟悉、較好地將員工工作與部門或整個組織目標(biāo)聯(lián)系起來，但往往有個人偏見、個人沖突與友情，克服這一缺陷的辦法是上司的上司檢查和補(bǔ)充考核結(jié)果。

同事：具有上司無法觀察到的方面，尤其在辦公場所分離時，同事評價對員工業(yè)績評價最精確，對員工發(fā)展計劃的制定非常適合，但對HR管理決策不適合。缺點是由于在獎金分配、晉升等存在競爭易產(chǎn)生不和。
下屬：更了解主管的工作實際、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、解決沖突與計劃能力等，因此對了解工作表現(xiàn)較為有效。為了防止報復(fù)，常采用匿名辦法。
自我評價：更適合于個人發(fā)展規(guī)劃，不適合于人事決策。
客戶評價：有助于為晉升、工作調(diào)動和培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)。還為個人或組織提供重要的反饋信息。



2. 評價信息從何而來：考核目的不同，信息的來源也不同
評價信息的來源與用途





若決定獎金合理發(fā)放，應(yīng)選擇反映員工工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價。
若為了安排員工參加培訓(xùn)或進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，就應(yīng)選擇工作知識等員工個人特征為評價標(biāo)準(zhǔn)。若要剔除最沒有價值的員工，應(yīng)選擇違反操作規(guī)程的行為或產(chǎn)生的不良后果作為評價標(biāo)準(zhǔn)。



3. 評價者的準(zhǔn)備
一個好的評價者應(yīng)是一個好教練，抓住這個機(jī)會激勵員工。
常出現(xiàn)錯誤：過寬或過嚴(yán)、評價結(jié)果居中、光環(huán)效應(yīng)和對比誤差。
光環(huán)效應(yīng)是根據(jù)對員工基本印象進(jìn)行評價，而不是將工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。
克服錯誤的辦法是對評價者進(jìn)行培訓(xùn)。美國學(xué)者Wayne F·Casio推薦的培訓(xùn)程序如下：
─ 看一部一位員工工作情景的錄像帶；
─ 根據(jù)確定評價方法對這員工進(jìn)行評價，并寫在卡片 上；
─ 對不同的評價及其原因進(jìn)行討論；
─ 就工作標(biāo)準(zhǔn)和有效與無效工作行為的界限達(dá)到一致；




─ 重播錄像帶；
─ 記錄典型工作行為，重新評價；
─ 依據(jù)上一批達(dá)到共同結(jié)果，對這一批的評價進(jìn)行衡
量；
─ 給每位以具體的反饋。

4.業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的類型：




5. 工作績效評價的周期
先看一個美國實驗：讓人看一張圖片，上面是揮舞刺刀的白人和頭戴禮帽的黑人。過了一段時間之后，他們回憶說見到的是揮舞刺刀的黑人或和頭戴禮帽的白人，這就是易發(fā)生的錯誤歸類心理現(xiàn)象。時間太長，記不清細(xì)節(jié)，重新建立自己細(xì)節(jié)。
可根據(jù)獎金發(fā)放的周期來決定，如半年或一年發(fā)一次，考核也一樣。
或根據(jù)工作任務(wù)決定。
根據(jù)工作性質(zhì)來決定：基層員工短期可以了解績效，因此可以短期評價，管理或技術(shù)人員則較長時間。


三、績效考核的方法
方法分類
工作行為評價法之一 ──主觀評價
工作行為評價法之二 ──客觀評價
工作成果評價法
質(zhì)量法
業(yè)績考核方法的比較
1.業(yè)績評價方法的分類
有三大類：員工特征導(dǎo)向評價方法、員工行為導(dǎo)向的評價方法、工作結(jié)果導(dǎo)向。
員工特征導(dǎo)向評價方法：關(guān)注是個人特征，如決策能力、溝通技巧、工作主動性、對公司忠誠、考察“人”怎樣，而不是“事”做的如何。優(yōu)點：簡單易行。缺點：特征與工作行為與工作結(jié)果缺乏確定聯(lián)系；無法為員工提供有益反饋信息。


員工行為導(dǎo)向的評價方法：當(dāng)完成工作方式對組織目標(biāo)實現(xiàn)非常重要時，應(yīng)選擇這種方法，如進(jìn)入商店問好、幫助買商品、離開后禮貌告別。優(yōu)點：改進(jìn)工作可向員工提供反饋意見。缺點：不可能涵蓋全部行為。
結(jié)果導(dǎo)向的評價方法：當(dāng)工作方式方法不重要，結(jié)果更重要時可用此方法。優(yōu)點：便于向員工反饋。缺點：在很多時候，不僅取決于個人努力、能力，而且還取決于環(huán)境和其他因素；有可能導(dǎo)致強(qiáng)化結(jié)果與不擇手段；團(tuán)隊業(yè)績中個人業(yè)績很難衡量。
2. 工作行為評價法之一──主觀評價（比較法）
包括簡單排序法、交錯排序法、成對比較法和強(qiáng)制分布法。
簡單排序法：按工作情況的總體情況從最好到最差排序，適合于員工數(shù)量少的情況。



交錯排序法：先挑出最好的和最差的，一直往下挑下去。
成對比較法：兩兩比較，按勝出的次數(shù)多少排名。
強(qiáng)制分布法：不是對個人而是對群體進(jìn)行排序，分出，好的、一般的、及格、不合格等形成正態(tài)分布。
英特爾公司采取的是這種主觀評價法。
對比較法的評價：區(qū)分員工績效時此法很有效，克服了寬大誤差、居中誤差、過度誤差的缺點、常用于加薪、晉升、決策中。易使用易接受。缺點：不易于與組織目標(biāo)相聯(lián)系，效度與信度取決于評價者。
3. 工作行為評價方法之二──客觀評價（行為評價法）
包括關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定法和行為觀察評價法，均是給出一個量化分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后加總，得到一個綜合結(jié)果。

關(guān)鍵事件法：記錄下特別有效與特別無效的行為，寫出書面報告。優(yōu)點：明確反饋，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件可以支持組織戰(zhàn)略。缺點：無法在員工間、團(tuán)隊之間、部門之間比較，員工無參與機(jī)會。實際困難：大多數(shù)管理者拒絕每天或每周記錄下屬活動。用處：鑒定，提供是否培訓(xùn)基礎(chǔ)。不適合于人事決策。
行為對照表：HR部門給評價者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為表格，將員工工作行為與表中描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述行為的陳述，對陳述給出一個系列相關(guān)程度 判斷，并賦予不同分?jǐn)?shù)。
等級鑒定法：評價者首先確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，然后對每個評價項目列出幾種程度（如優(yōu)秀、良好等）供選擇。




行為錨定法：將關(guān)鍵事件法與等級鑒定法結(jié)合起來。通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定，對績效難度加以具體的界定。首先要搜集大量代表工作中優(yōu)秀和無效績效事件，并劃分為不同難度和得分。優(yōu)點：通過提供一種精確、完整的績效難度定義來提高評價者信度。缺點：設(shè)計成本高，存在信息回憶方面的偏見。
行為觀察評價法：從關(guān)鍵事件而來，重點測量每一行為的頻率（經(jīng)常發(fā)生，還是從未發(fā)生）。優(yōu)點：能區(qū)分高低績效者、便于反饋、維持客觀性、易被使用。缺點：讓員工記住6個月或幾個月某一行為發(fā)生的頻率是不現(xiàn)實的。
對行為評價法的評價：可與戰(zhàn)略聯(lián)系起來、便于反饋、使行為有效、接受性高。缺點：它要求對工作行為進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)控與修正。因此，適合于不太復(fù)雜的工作。



4. 工作成果評價法
目標(biāo)管理法：要求目標(biāo)必須是SMART－Specific、Measurable、Accepted、Relevant（與組織目標(biāo)和個人發(fā)展相關(guān)）、Time。這個方法對生產(chǎn)率提高很有效。
研究發(fā)現(xiàn)，高層對目標(biāo)管理法有較強(qiáng)信任感時，生產(chǎn)率增長幅度為56%； 信任一般時，增長幅度為33％；信任低時，增長幅度只有6％。
優(yōu)點：依賴的是客觀、可量化指標(biāo)，可將主觀性減到最低；將績效結(jié)果與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)系一起。缺點：
有受污染或缺失的問題，受到污染是因為結(jié)果有不可控制的因素，如經(jīng)濟(jì)衰退，有缺失是因為并非所有績效方面都可客觀地衡量，如關(guān)心目標(biāo)，而不關(guān)心客戶服務(wù)。

5. 質(zhì)量法──最新PE動態(tài)
基本兩個特征：（內(nèi)外）顧客導(dǎo)向性以及對誤差的預(yù)防性。
這種系統(tǒng)：
─ 既強(qiáng)調(diào)人的因素，也強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的因素；
─ 強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同努力解決績效問題；
─ 將內(nèi)外顧客均吸收到績效標(biāo)準(zhǔn)的確定；
─ 采用多種信息來源對人與系統(tǒng)的因素進(jìn)行評價。
倡導(dǎo)哲學(xué)：
─ 現(xiàn)有的PE系統(tǒng)大多是以數(shù)量而不是質(zhì)量來衡量績效的；
─ 雇員應(yīng)對其工作結(jié)果負(fù)責(zé)，但有時沒有完全控制權(quán)；
─ 報酬與經(jīng)營結(jié)果沒有聯(lián)系起來。



與傳統(tǒng)方法比較
─傳統(tǒng)：以銷售額、利潤、行為作為依據(jù)，這些均是以人為基礎(chǔ)的結(jié)果。隱含假設(shè)是員工有能力控制這些結(jié)果，其能力與動機(jī)會決定績效。
─質(zhì)量法：不應(yīng)該用這些結(jié)果評價績效，因為結(jié)果受了污染（沒有能力控制）。如銷售員是否完成定額應(yīng)以“系統(tǒng)因素”（如競爭對手價格變化）和經(jīng)濟(jì)條件（不在控制之內(nèi)）來評價。若非得讓其負(fù)責(zé)這些結(jié)果，就會出現(xiàn)偽造銷售報告、銷售預(yù)算等紊亂性行為，同時降低改善績效行為。



質(zhì)量法：（1）PE重心應(yīng)放在向員工提供反饋，從而告訴其在哪里可以改善績效。強(qiáng)調(diào)兩種反饋：一是以上級、同事、客戶那里得到關(guān)于個人品性的主觀反饋；二是從統(tǒng)計質(zhì)量控制方法提供關(guān)于工作流程本身的客觀反饋。（2）還特別強(qiáng)調(diào)應(yīng)避免對員工總體績效進(jìn)行評價（如優(yōu)秀等），因為歸類被認(rèn)為可按照所獲得的績效等級期望來確定自己行為。如績效“一般”不會受到改善自己績效的激勵，相反會重復(fù)原來的行為。（3）PE結(jié)果不應(yīng)與薪酬聯(lián)系在一起，應(yīng)以現(xiàn)行市場工資率、資歷、經(jīng)營結(jié)果來定，因員工對所在工作系統(tǒng)的質(zhì)量無法控制。
質(zhì)量法常使用的客觀分析工具：流程分析、因果圖、帕累托圖、控制圖、直方圖及散點圖。這些工具有助于發(fā)現(xiàn)問題原因及潛在解決問題辦法。


各種技術(shù)分析工具介紹：
─ 流程分析：對發(fā)現(xiàn)多余的步驟很有用，并指出到底瓶頸在哪。這樣更能提高效率。
─ 因果圖：導(dǎo)致不理想的工作結(jié)果出現(xiàn)的事件或原因是什么。
─ pareto chart:揭示導(dǎo)致一個問題出現(xiàn)的最重要原因，因它將原因按重要性大致從高到低排列。前提是：大多數(shù)問題都是由少數(shù)原因引起的。
─ 控制圖：不同時點上搜集數(shù)據(jù)繪制出來的圖形，這樣就一目了然地了解何時出現(xiàn)了何種結(jié)果。
─ 直方圖：對于理解某種工作結(jié)果與期望的價值或平均結(jié)果之間的差異大小是非常有用的。
─ 散點圖：兩個變量（事件）之間的關(guān)系，了解到底是正相關(guān)，負(fù)相關(guān)，還是零相關(guān)。


質(zhì)量法的評價：將特性法與結(jié)果法結(jié)合起來的方法。傳統(tǒng)重視對個人績效的評價，質(zhì)量法采用的是制度導(dǎo)向型的績效評價方法。傳統(tǒng)方法在培訓(xùn)需求、薪資決策、人事遴選上仍然很有用。對合作性、團(tuán)隊結(jié)果時亦采取質(zhì)量法。
6. 業(yè)績考核方法比較



7. 影響業(yè)績選擇因素：
無最好的方法，關(guān)鍵要根據(jù)企業(yè)和評價目的來確定。

四、績效衡量中的評價者誤差
常見誤差
減少誤差途徑
評價中的政治學(xué)
1. 常見誤差
同類人誤差：對與自己相同類型的人的評價要高。同類型的人是指：種族、性別、背景、態(tài)度或信仰。
對比誤差：將一個人與另一個人相比，而不是將一個人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比。


分布誤差：寬大誤差（很高）、居中誤差(中間水平)、嚴(yán)格誤差（偏低）。
暈輪誤差與角誤差均是以點帶面。暈輪誤差指若某人某一方面積極，對某人其他方面都給予較高評價，使得其不需改進(jìn)。角誤差則相反，若某人某一方面不利的，則對其他方面都給予較低評價，易產(chǎn)生挫折和抵觸情緒。
2. 減少誤差途徑：
對評價者進(jìn)行誤差培訓(xùn)，如前面所述，通過放錄像辦法。
對評價者進(jìn)行準(zhǔn)確性培訓(xùn)。
3. 評價中的政治學(xué)
評價者有目的地評價加以歪曲，以達(dá)到個人或公司目標(biāo)的做法。
影響因素很多，常常內(nèi)化于績效評價體系及公司文化中，常在下列情況下出現(xiàn)：績效評價結(jié)果與高額報酬之間有直接聯(lián)系時；評價目標(biāo)之間存在競爭性；對被評價者產(chǎn)生直接影響時。
消除幾乎是不可能的，而且常常是資深雇員傳給新雇員。


五、有效績效反饋（對非邊界員工而言）
反饋應(yīng)是經(jīng)常性的，而不是一年一次。一旦發(fā)現(xiàn)績效有缺陷，應(yīng)立即糾正，并不致于使其感到突然和奇怪。
為績效討論提供一種好的環(huán)境。研究表明，辦公室不是建設(shè)性績效反饋最佳地點，應(yīng)選在中性地點，當(dāng)作討論二者角色和溝通的一種機(jī)會。
在面談之前，允許其先自我評價，并鼓勵談出自己不足。
鼓勵下屬員工積極參與反饋過程。“講述─推銷法”(讓其先講再評)、“講述─傾聽法”(告訴對其評價，然后再讓其談看法)、“解決問題法”(相互尊重相互鼓勵解決問題)。
通過贊揚(yáng)肯定業(yè)績，把重點放在解決問題上。
將反饋結(jié)果集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上。
盡量少批評。
制定具體績效改善目標(biāo)，確定檢查改善進(jìn)度日期。


六、邊際績效員工的績效管理
邊際員工是指由于缺乏能力以及缺乏做好工作的動力而導(dǎo)致績效水平幾乎處于最低水平上的員工。
不同類型員工應(yīng)采取不同行動。


不同類員工不同績效管理方法




不同員工的不同績效管理方法(ppt)