績效管理講座(ppt)

績效管理講座

一、公司為什么要推行績效管理？
二、推行過程中發(fā)現了什么問題？有什么
難點？
三、如何解決與克服？
四、公司績效管理運行總結

一、為什么要推行績效管理？

企業(yè)發(fā)展 顧客忠誠
顧客滿意 優(yōu)異的服務
高效的員工隊伍
員工滿意

員工個人發(fā)展需要得到滿足，個人價值得到提升和實現。


企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型
建立績效管理體系的目的假設
建立績效管理體系的目的假設
建立績效管理體系的目的假設

二、運行中發(fā)現了什么問題？有什么難點？
1、 對推行績效管理心理上有畏難情緒。
績效管理不能解決目前公司存在的所有問題，但它作為一項管理平臺，體現了公司管理創(chuàng)新的決心，也使得現行管理模式下的弊端得以凸現，如管理人員的選拔標準、激勵性薪酬體系的建立、公司管理和經營壓力的全員性傳遞、市場化勞動力配置和使用等，都需要配合績效管理的推行而逐步完善。公司機制創(chuàng)新正在加大力度，加快進度，員工應對公司構建科學、合理的制度體系充滿信心。

2、 不了解公司績效管理的推進規(guī)劃。
2001年：績效管理的機制研討、現場交流、試點推動和全員啟動。
2002年：全員實施績效管理，并與薪酬掛鉤。
2003年：建立全員基于公司戰(zhàn)略、使命和目標的任務分配體系，建立中高層管理人員關鍵績效指標體系，完成工作崗位的重要性評估，探索與市場化勞動力標準接軌的辦法。
2004年：以績效管理為平臺，初步構建有競爭力的人員調配使用、薪酬分配、員工個人生涯規(guī)劃的一體化系統。

3、 認為做了績效考核就是做好了績效管理。
做了員工績效考核不等于做好了績效管理，員工績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)。當前推行績效管理存在的主要問題是注重考核而忽略了持續(xù)性書面業(yè)務計劃的制定?？冃Э己撕涂冃Ч芾淼木唧w差異列表如下：


4、 未明確公司績效管理的導向。
運行績效管理有三種導向：行為導向（工作方式和工作態(tài)度）、能力導向（工作能力和基本素質）、結果導向（工作效果和創(chuàng)造的價值）。我公司主要是依據員工對公司的現實貢獻即結果導向，行為導向和能力導向作為輔助標準。有些服務性崗位如乘務員、值機員崗位，其行為規(guī)范就可保證結果的實現，因此也可基于行為方式制定績效管理方案。


5、未充分重視崗位評估。
一個部門是不同崗位的有機結合體，但崗位本身的重要性是有差異的，其市場價位也不一樣，甚至存在不可比的情況。如果事前不做崗位評估，可能導致績效管理結果分檔的不合理或操作上的困難。要通過績效管理逐步拉開崗位之間的差距。由于進行崗位評估需要對工作流程運行的嚴格分析，工作量和難度都比較大，但作為一項基礎性工作，還是必須去做。



公司對崗位評估的研究與結果
見:職位評估報告0420.doc



6、對實行強制分布法有保留意見。
強制分布法是績效評估的主要方法之一，有利于提高個人和團隊的績效。在使用過程中，要注意：（1）對各檔人員的描述要體現“改變狀態(tài)，以人為本”的理念，對于無法改變消極工作狀態(tài)或傷害公司利益的員工，才放在最后一檔。（2）對每檔人員的激勵手段應多樣化，有針對性。（3）分配到各個檔位的標準應不斷調整和提升。

7、三級副以上的領導未實行績效管理。
根據公司下發(fā)的《指導意見》，二級正B（含）以上的管理者，不納入績效管理的被評估者范疇。除此以外，所有人員將參加績效管理。
管理人員關鍵績效指標的設計與確立是當前工作的難點，我們應加快研究進程，建議結合公司的遠景和戰(zhàn)略（或工作報告），制定管理人員的績效標準。

8、 個人必須了解團隊其他人的績效結果也是誤區(qū)之一。
超越自我、發(fā)展自我是員工發(fā)展的基本理念，員工需要對自身取得的進步與團隊業(yè)績的提高負責，而不是去打聽其他人的結果。自己和自己比，本部門的業(yè)績與過去比，不斷地檢討自我，發(fā)展提高。

9、 個人職業(yè)生涯設計很少與績效管理相結合。
績效管理是為了促進公司和員工的共同進步，因此在確定工作任務時，要考慮員工的能力特點和發(fā)展需要，共同協商公司對員工的培養(yǎng)計劃，并將其作為工作任務的一個組成部分，增強員工的市場競爭力。培養(yǎng)方式有：培訓、挑戰(zhàn)性任務、崗位鍛煉等。
專業(yè)技術崗位序列（Technology）


10、考核標準的戰(zhàn)略導向和操作性不強。
崗位職責描述了崗位的業(yè)務范圍，但常常脫離于工作任務，沒有建立可衡量的指標，同時工作任務的變化性導致考核標準的變化，因而崗位職責難以衡量績效。在沒有建立基于流程分析基礎之上的崗位評估系統以前，可針對任務確定考核標準。崗位職責必須與工作計劃聯系在一起來考核才具有操作性。
目前考核標準以崗位職責或德能勤績四大類標準較多，沒有引入關鍵績效指標（KPI）進行績效評估，因此考核標準繁雜，工作量較大，重點不突出。


11、有人說：“沒有時間做績效管理。”
績效管理是各級管理者日常工作的主體，無需配備專門的員工來做。關鍵還在于設計簡潔有效的績效管理方案。如采取分級負責制、側重大事要事的計劃性，還可通過增加定期的績效面談來減少考核的次數。


1、進一步理解公司績效管理的理念
見2001/9/3王昌順總經理簽發(fā)的《中國南方航空股份有限公司關于全面推進績效管理工作的指導意見》 基本原則:
1、突出績效，量化評價：弱化不產生績效的指標，以數據來解釋業(yè)績。
2、分層分類，逐級考核：每個員工可由直接主管考核，更上一級確認和調整，并與公司戰(zhàn)略相聯。
3、從實際出發(fā)，公正、公平：結合年度工作任務和崗位特點制定考核標準和辦法。
4、突出重點，便于操作：對易量化的崗位來說，3-5個關鍵績效指標就可涵蓋一個員工80%以上的責任。
5、考核結果的應用：獎懲不是目的，但它是一種價值導向，是必不可少的一環(huán)。

第三條：（績效管理的定義）
績效管理是根據公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程?？冃гu估和激勵均屬于績效管理中的一環(huán)。

第四條：（績效管理的基本理念）
績效管理的基本理念是改變狀態(tài)、以人為本。將公司面臨的壓力逐級傳遞到每一位員工，建立賽馬機制，激活工作狀態(tài)，增強生存危機感。同時，尊重員工能力和需求的差異，量才而用；支持員工的個人發(fā)展，追求公司發(fā)展和員工事業(yè)的共同進步。

第五條：（績效管理的工作重心）
績效管理的工作重心是事前指導、全程跟進、充分交流?？冃Ч芾響獜氖潞罂荚u轉移到事前指導上來，管理者與員工注意密切聯系，相互溝通，管理者必須一直跟進、評估和改善員工的績效行為，把握工作節(jié)奏。









平衡記分卡內在邏輯



載體二：關鍵工作任務（工作目標） 　　　　工作目標分解與設定
目標的基本原則－SMART原則
目標的基本原則－SMART原則
目標規(guī)范
目標的三個來源




























四、績效管理運行總結 1、調研（驗收）的主要標準： 依據公司2002年2月25日下發(fā)的《關于進一步開展績效管理工作的幾點意見》中規(guī)定的十條標準。
2、評分標準
驗收小組做好面談記錄，給出基本評價。評價分為三等，分別為：
優(yōu)（3分）：回答準確，解釋清楚，能主動提供有關書面材料，充分體現了實施績效管理后良好的精神風貌、工作狀態(tài)。
良（2分）：回答基本正確，書面材料基本齊全，能夠配合本單位開展績效管理工作。
一般（1分）：回答為“不知道”或答非所問，對實施績效管理的某些環(huán)節(jié)知之甚少，對績效管理持茫然、觀望或抵觸態(tài)度。

3、單位驗收結果計算方法

該單位個人基本評價總分
單位平均分＝
該單位驗收樣本數




績效管理主要指標統計
員工支持績效管理嗎？
人力資源系統現狀分析
績效管理有助于提升工作狀態(tài)嗎？
員工愿意接受考核結果嗎？
績效管理是否與公司戰(zhàn)略或部門規(guī)劃相關聯？
績效管理是否遵循 “立足改善、加強溝通”的理念?
員工是否接受差異分布？
本部門是否開展了崗位重要性評估？
員工考核標準是什么？
結 論
公司推行績效管理取得了一定的效果，但各單位也存在不少需要持續(xù)性改進的問題。主要體現在:
效 果
1.大部分員工對推行績效管理表示理解和支持。
2.大部分員工感受到壓力，工作積極性和責任心有所增強。
3.大部分員工對考核結果表示接受。
4.大部分員工接受或支持考核結果的差異分布。

存在的問題
1.績效管理沒有真正做到從公司戰(zhàn)略出發(fā)，個人工作計劃性不強，工作分解不到位。
2.一些單位認為績效管理就是績效考核，對員工缺乏持續(xù)性幫助。
3.崗位重要性評估還處于起步階段。
4.還沒有做到根據關鍵績效指標來考核。




績效管理講座(ppt)