海爾的人力資源管理--容才(doc)
引、選拔了人才，認識、挖掘了人才，關鍵還是如何利用、留住人才。海爾的“容才”舉措在這方面給了我們很好的啟示。
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論⑥制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發(fā)現(xiàn)人才，而是在實踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。
考績是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的考

—48 —
績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。
海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。1992年1O月，海爾當時的前身青島電冰箱總廠就正式對于部實行合同聘任制，徹底打破了專業(yè)、崗位、干部、員工等等界限，給人們以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度的改革上，這次行動開創(chuàng)了許多第一：大學生第一次不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內自由擇崗；員工第一次可以直接與干部競爭上崗；干部第一次不受部門的束縛，可以自由選擇自己所愿去的地方；集團各部門人選統(tǒng)一制定標準，考試上崗。這在當時不僅在社會上引起轟動，就是在集團內部也吵得沸沸揚揚。結果要求考聘干部崗位的共有242人，其中員工 1O2人，聘用到干部崗位的 31人，占員工應聘人數(shù)的1/3 。從此，海爾員工無論是誰想升遷，都遵循公平的制度，經過公正的程序和公開的競爭。
1996年7月，海爾集團頒布了《各類人員培養(yǎng)、升遷條件》，每個員工都可以從管理職務、專業(yè)職務和員工（城鎮(zhèn)工、農民工）這三個途徑得到培養(yǎng)與升遷。這三條路是交叉的、不同的人員可以自由選擇符合條

4.2 競爭上崗，末位淘汰
—49 —
件的升遷道路。當時按照這樣的程序操作：員工填寫好人事部門定時發(fā)放的升遷申報表后，本部門干部處（勞動人事處）、分管領導、公司領導要根據日清、考核等依據進行核查與審批，如果該員工不符合升遷條件，審批部門要給以答復并在談話中指出需要努力改進之處；如果該員工有特殊貢獻，他還可以越級升遷。這樣，每
海爾的人力資源管理--容才(doc)