薪酬設計



目 錄
激勵理論
薪酬理論
薪酬設計框架
主要的薪酬模式
薪酬設計案例
激 勵 理 論

激勵的重要性
激勵理論
內容型激勵理論
馬斯洛的需要層次理論
赫滋伯格的雙因素理論
過程型激勵理論
亞當斯的公平理論
行為改造型激勵理論
凱利的歸因理論
綜合激勵模型
再談人的動力
動力—惰性比系數


需要層次理論與雙因素理論理論之間的關系

公平理論
公平理論的內容

自己所得的回報 他人所得的回報
--------------------- --------------------
自己所做的貢獻 他人所做的貢獻

公平感的特點
相對性
主觀性
不對稱性
擴散性

公平感的恢復措施
公式兩邊四種方法
改變比較對象
退出
改變制度
歸因理論
歸因要素
努力 能力
任務難度 機遇
歸因要素分析
穩(wěn)定性
任務難度穩(wěn)定，
能力相對穩(wěn)定。
努力、機遇不穩(wěn)定。
可控性
努力是可控的
能力是半可控的
任務難度和機遇是不可控的。
歸因傾向
內歸因：努力、能力
外歸因：機遇、任務難度
歸因傾向對績效的影響



綜合激勵模型

不同獎勵措施的激勵效率（中國企業(yè)）
不同獎勵措施的激勵效率（中國企業(yè)）






整體激勵結構設計
各類人員的薪酬設計
各類工作和職位的薪酬設計
薪酬設計屬物質激勵的范疇
影響中國管理的7大心理要素
面子心理是影響中國行政管理的關鍵
不愿得罪人是影響中國管理執(zhí)行力度的一個主要因素。管理的本質是對立前提下的合作······
槍打出頭鳥是影響中國企業(yè)創(chuàng)新精神的一個關鍵原因，······
信仰匱乏（唯我為中心）是影響中國企業(yè)企業(yè)文化有效建設的關鍵要素······
易嫉妒心理（紅眼?。┦怯绊懼袊髽I(yè)團隊建設的重要因素，所以要強烈的塑造績效導向文化······
關系心理是影響中國企業(yè)組織效率的重要因素，既按關系辦事而不是按制度辦事·······
虛偽是影響中國企業(yè)管理中誠信行政的一個主要因子······
薪酬基本理論


廣義上講，報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。
本文中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經濟類報酬。也叫薪酬。
薪酬設計的一般問題
不知道目前薪酬制度的好壞
不知道如何下手設計薪酬體系
固定不變，讓員工感到沒有前途
薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才
只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮
分配差距 過小，大鍋飯嚴重
分配差距過大，造成士氣低落
分配要素不合理，導致怨聲載道
薪酬系統(tǒng)不健全，導致相應的作用不能完全發(fā)揮

為了薪酬人人努力工作
薪酬高的認為值得
薪酬低的認為應該
員工的收入增加時企業(yè)的成本沒有增加
當然企業(yè)的收益沒有減少
實現企業(yè)和員工的共贏
這種行為能夠實現企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；

依據趨利避害的行為原則；
獲得希望得到的員工行為；
人力資源的整體效用;
工資成本投入產出的最大化
企業(yè)戰(zhàn)略：導致企業(yè)成功的關鍵行為要素
穩(wěn)健行為
激進行為
創(chuàng)新行為
恪守行為
利潤導向
市場導向
成本行為
薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導向
不斷得到獎勵的行為才能得到鞏固和強化
用薪酬激勵企業(yè)需要的行為
借此塑造企業(yè)文化
競爭文化與團隊文化

成本收益
留駐人才
激勵人才
攪動組織活力
符合法律規(guī)范

激勵根源：組織中的比較心理學
中國的不患寡患不均
基本的生存解決之后開始考慮社會問題
不在于我的多少，而在于我和別人比是多少

薪酬方案設計

關鍵：弄清楚組織的利益心理
抓住關鍵的動力要素
何謂利益心理
既人們在心理上接受何種分配方案

違背利益心理的薪酬方案導致反面效果

利益心理的主體是人數還是力量

人類的需求及薪酬對應
管理方法與員工關系定位
地位 激發(fā)手段

打工者 基礎工資
一般管理者 績效薪酬
組織領導者 分權、年薪
合作伙伴 年終利潤分享
資本所有者 股票、期權、期股
管理方法與員工行為特點
薪酬設計的基本原則
薪 酬 系 統(tǒng)
薪酬分配體系
薪酬制度系統(tǒng)
薪 酬 分 配 體 系
基本問題探討
高工資能否讓人努力工作；
獲得高工資的可能性才會讓大多數人努力工作；
職位級別和工資級別是否應當一致；
生產人員、技術人員、職能管理人員，哪類人員的工資應當高；
薪酬設計根據人決定還是根據工作決定；
上級一定要比下級薪水多嗎；
公平的要素應當是什么；
員工薪酬是否應當和企業(yè)效益掛鉤，還是應當和個人業(yè)績掛鉤
薪酬分配體系的設計過程
薪酬分配體系思維過程
確定企業(yè)戰(zhàn)略
確定企業(yè)關鍵成功要素
包括人力資源戰(zhàn)略
確定人才理念
組織利益心理分析
確定薪酬戰(zhàn)略


薪酬分配體系框架
薪酬模式的選擇

薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪
薪酬水平—整體水平與局部水平
薪酬差距—外部差距與內部差距
薪酬名義—為何發(fā)薪酬
薪酬的結構：單一薪酬與全面薪酬
薪酬發(fā)放時間
薪酬發(fā)放方法—考核、固定
變動與固定的比例
薪酬要素
能力
工齡
業(yè)績
資本
職位
人際關系
性別
付薪要素
責任
貢獻
能力
職位
工齡
要素指標的設定與組合
與薪酬配套的激勵體系構架

無法真正的作到則、權、利、能的完全徹底的統(tǒng)一和一致。
人類需求的多樣性
薪酬的結構單元
薪酬結構單元的作用
薪酬結構要素作用示例1
薪酬結構要素作用示例2

薪酬內容設計

薪酬水平設計
薪酬水平設計
企業(yè)的總體薪酬水平
企業(yè)各類人員的薪酬水平
薪酬水平效用
企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬水平
薪酬水平外部比較
外部均衡失調有兩種情況：
1、高于外部平均水平
2、低于外部平均水平
薪酬調查
什么是薪酬調查

薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據。在進行薪酬調查時，要注意以下幾點原則：
薪酬調查
薪酬調查的渠道
1、企業(yè)之間的相互調查
由于我國的薪酬調查系統(tǒng)和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業(yè)之間的相互調查。相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。
這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。
薪酬調查
2、委托專業(yè)機構進行調查
現在，在國內一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業(yè)機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協調費用。但它需要向委托的專業(yè)機構付一定的費用。
薪酬調查
3、從公開的信息中了解
有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。
通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。
薪酬調查
薪酬調查的實施步驟

實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數據。
1、確定調查目的
人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等等。
薪酬調查
2、確定調查范圍
根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題：
（1）需要對哪些企業(yè)進行調查？
（2）需要對哪些崗位進行調查？
（3）需要調查該崗位的哪些內容？
（4）調查的起止時間
薪酬調查
3、選擇調查方式
確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。
一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯系，或者通過行業(yè)協會等機構進行聯系，促成薪酬調查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調查。
具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。
薪酬調查
4、整理和分析調查數據
在進行完調查之后，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據調查的目的，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果。
成本及效益核算
薪酬要素設計
薪酬要素的選擇

薪酬要素的選擇
薪酬要素的選擇
薪酬差距設計
薪酬差距設計
既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定



薪酬差距設計方法
心理承受力及預期調查評估
領導者的管理風格--強權與民主
激勵意圖的體現
外圍環(huán)境和條件
薪酬差距設計方法
崗位（職位）價值評估
能力評估
工齡差距
其他固定差距
崗位評估
什么是崗位評估

崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據。崗位評估的作用具體講有以下幾點：
1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；
崗位評估
2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；
3、企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；
4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬標準。
崗位評估
在進行崗位評估時，應注意以下原則：
1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；
2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同；
3、崗位評估的結果應該公開。
崗位評估
常用的崗位評估方法有：
崗位參照法
分類法
排列法
要素評分法
因素比較法。
其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。
崗位評估示例-參照法
（1）成立崗位評估小組；
（2）對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；
（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，
對另一個崗位計“0”分。
（4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數進行
匯總；
（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就
可以評估出所有崗位的價值；


以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為基礎的；
除了薪酬總水平和差距外，有些非雇傭性的收入指標也被廣泛的接受；
這樣雇傭性薪酬要素和非雇傭性薪酬要素就共同形成了整體的薪酬結構；
薪酬結構設計
薪酬結構設計
薪酬的結構單元
薪酬結構單元的作用
職務工資模式
職務工資:
依據：根據員工現在所擔任的職務的工作內容（價值）發(fā)放職務工資。根據工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；根據個人能力確定范圍內的具體等級。
優(yōu)點：擔任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質與量，體現了同工同酬的原則。
職級工資
基于職級的分配
職務工資模式
特點：
（1）職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，即劃分職務等級；
（2）每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限；
職務工資模式
缺點：
（1）在員工的職務工資達到本職務的最上限時，如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。
（2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內容相稱的工資水平。
職能工資設計
職能工資:
依據：根據工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資。
優(yōu)點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經考核評定被認為已有資格擔任此項業(yè)務，則就可以支付與這一職務相對應的工資。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況。
職能工資設計
特點：
（1）根據公司員工的構成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級。
（2）與職務工資相比，不必對每個職務進行范圍劃分。但每個大類的等級數較多。
缺點：員工本身的工作能力不好測量。

結構工資
結構工資制
結構工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內容和工作能力兩個方面對工資等級進行劃分。結構工資制目前被許多企業(yè)所采用。
根據各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資項目和比例也不盡相同。大體上講，結構工資主要由基礎工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成。
結構工資
基礎工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。
工齡工資也稱資歷工資，它則根據員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調整，它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務。
技能工資部分由員工的工作能力而確定。
崗位工資則是根據員工的職務（工作內容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。
崗位技能工資
崗位等級工資制
基于崗位的分配
崗位等級工資制
按照崗位等級劃分薪酬水平
一崗一薪
一崗多薪
復合崗薪制
薪酬模式的選擇必須和組織狀況相匹配
穩(wěn)定型組織
變動性組織
工作的規(guī)范化
工作的多樣化
薪 酬 制 度 系 統(tǒng)
薪酬分配制度的系統(tǒng)
薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（二）
薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（三）
薪酬制度系統(tǒng)---指標系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---指標系統(tǒng)（二）
薪酬制度系統(tǒng)---指標系統(tǒng)（三）
薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（二）
薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（三）
薪酬制度系統(tǒng)---考核系統(tǒng)（四）
薪酬制度系統(tǒng)---結構系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---結構系統(tǒng)（二）
薪酬制度系統(tǒng)---支付系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---支付系統(tǒng)（二）
薪酬制度系統(tǒng)---仲裁系統(tǒng)（一）
薪酬制度系統(tǒng)---仲裁系統(tǒng)（二）

薪酬設計