戰(zhàn)略制定-形勢(shì)分析和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略制定：形勢(shì)分析和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
1、形勢(shì)（SWOT）分析
2、評(píng)價(jià)使命和目標(biāo)
3、用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案
4、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
1、形勢(shì)（SWOT）分析
戰(zhàn)略制定指制定戰(zhàn)略規(guī)劃或長(zhǎng)期規(guī)劃，涉及公司使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策的形成。它始于形勢(shì)分析：在有外部威脅和內(nèi)部弱勢(shì)的情況下，找到外部的機(jī)會(huì)和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)之間的戰(zhàn)略匹配的過程。
戰(zhàn)略因素分析總結(jié)（SFAS）表


幸運(yùn)空隙和戰(zhàn)略窗口（strategic windows）
幸運(yùn)空隙是公司專有的競(jìng)爭(zhēng)空間，它與公司所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰(zhàn)和把公司趕走。
戰(zhàn)略窗口（strategic windows）是指特定時(shí)刻的獨(dú)特市場(chǎng)機(jī)會(huì)。第一個(gè)通過戰(zhàn)略窗口的公司能夠占據(jù)幸運(yùn)空隙，挫敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（如果公司有達(dá)到要求的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）
2、評(píng)價(jià)使命和目標(biāo)
在產(chǎn)生和評(píng)價(jià)可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當(dāng)前的使命和目標(biāo)。
合適的使命不宜太寬或太窄。公司目標(biāo)不能與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相互沖突。
公司目標(biāo)不宜過多強(qiáng)調(diào)短期運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，也不宜太一般化，缺乏指導(dǎo)意義。另外，計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)際目標(biāo)之間可能會(huì)有一定的差距。
3、用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案
TOWS矩陣能使公司把面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。
SO戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)的途徑產(chǎn)生；
ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢(shì)躲避威脅的途徑；
WO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點(diǎn)利用機(jī)會(huì)；
WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢(shì)最小化以躲避威脅
SWOT分析
4、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要是為了提高公司和事業(yè)部的產(chǎn)品或服務(wù)在其所處的某個(gè)產(chǎn)業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以是競(jìng)爭(zhēng)性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個(gè)可以防守的地位，使公司業(yè)績(jī)能夠超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
邁克爾•波特提出兩種在某個(gè)產(chǎn)業(yè)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“通用”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本和差異化，任何類型和規(guī)模的企業(yè)、甚至非盈利組織都可以采用這兩種戰(zhàn)略。
低成本戰(zhàn)略是公司或者事業(yè)部比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷同類產(chǎn)品的能力。
差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)方面為購買者提供獨(dú)特的或超級(jí)價(jià)值的能力。
競(jìng)爭(zhēng)范圍
波特認(rèn)為公司在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由其競(jìng)爭(zhēng)范圍決定，即公司或事業(yè)部目標(biāo)市場(chǎng)的寬度。
在采用任一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之前，公司或事業(yè)部必須選擇要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類范圍、要采用的分銷渠道、要服務(wù)的消費(fèi)者類型、產(chǎn)品銷售的地理區(qū)域以及參與競(jìng)爭(zhēng)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的部署。
公司或事業(yè)部可以選擇定位較寬（瞄準(zhǔn)大規(guī)模市場(chǎng)）或定位較窄（瞄準(zhǔn)市場(chǎng)空隙）。


成本領(lǐng)先
當(dāng)?shù)统杀竞筒町惢瘧?zhàn)略定位較寬，針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)時(shí)，就分別叫成本領(lǐng)先和差異化。反之，分別叫成本集中和差異集中。
成本領(lǐng)先就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗(yàn)曲線與嚴(yán)格的成本與費(fèi)用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務(wù)、銷售隊(duì)伍、廣告等方面成本最小化。” 沃爾瑪、國(guó)美

差異化
差異化瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)，生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)來看都比較獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。迪斯尼，耐克，
成本集中是針對(duì)某一購買群或區(qū)域市場(chǎng)采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場(chǎng)空隙。二鍋頭，大寶。
集中一點(diǎn)就是針對(duì)某一購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略。古老膠木唱片。兒童尿布。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)和問題
采用任何戰(zhàn)略均有風(fēng)險(xiǎn)。
必須采用其中一種，或者有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，或者有差異性，否則流于大路貨。
可以同時(shí)采用差異化和低成本戰(zhàn)略。豐田、日產(chǎn)。
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇。必勝客：由離散走向低成本。成熟產(chǎn)業(yè)，低價(jià)和差異同時(shí)發(fā)生。
超競(jìng)爭(zhēng)：優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的。可以說，戰(zhàn)略持續(xù)時(shí)間縮短了，變化頻率加快了。容易誤導(dǎo)企業(yè)短期化選擇。

競(jìng)爭(zhēng)策略
策略是用何時(shí)、何地實(shí)施行動(dòng)來描述戰(zhàn)略如何實(shí)施的具體操作計(jì)劃。 范圍更窄，時(shí)間更短。

時(shí)機(jī)策略
先發(fā)者是第一個(gè)制造和銷售新產(chǎn)品和服務(wù)的公司。做先發(fā)者的優(yōu)勢(shì)有：可以在業(yè)內(nèi)樹立領(lǐng)袖形象，可以沿著學(xué)習(xí)曲線獲得成本領(lǐng)先地位，從認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值非常高的購買者那里暫時(shí)獲得高額利潤(rùn)。
后發(fā)者是那些只有產(chǎn)品需求已經(jīng)建立起來后才進(jìn)入市場(chǎng)的公司。它們可以模仿其他公司的先進(jìn)技術(shù)。通過等到市場(chǎng)建立起來最小化風(fēng)險(xiǎn)，利用先發(fā)者忽視市場(chǎng)細(xì)分的天然傾向。
市場(chǎng)位置策略
進(jìn)攻策略力圖從領(lǐng)先者那里獲得市場(chǎng)份額。防守策略力圖防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走自己的市場(chǎng)份額。
進(jìn)攻策略有正面進(jìn)攻：在所有方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針鋒相對(duì)。需要資源與堅(jiān)持不懈。行業(yè)利潤(rùn)會(huì)下降。國(guó)內(nèi)彩電價(jià)格戰(zhàn)。
側(cè)翼進(jìn)攻：選擇對(duì)手弱點(diǎn)進(jìn)攻。
包圍：從以上兩種演變而來。需要更多產(chǎn)品線，服務(wù)于更多市場(chǎng)，本田摩托車市場(chǎng)。
迂回進(jìn)攻：改進(jìn)游戲規(guī)則，如網(wǎng)景不直接進(jìn)攻微軟操作系統(tǒng)，而是把java用于因特網(wǎng)瀏覽器。
游擊戰(zhàn)爭(zhēng)：打了就跑，打一槍換一個(gè)地方。冷飲，許多模仿者。
市場(chǎng)位置策略（2）
防守策略有提高結(jié)構(gòu)壁壘。
提供齊全產(chǎn)品，封閉進(jìn)入點(diǎn)；
給用戶優(yōu)惠條件，提高競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)換成本；
提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低單位成本；
專利或技術(shù)
避開同時(shí)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)的供應(yīng)商；
提高報(bào)復(fù)預(yù)期（強(qiáng)烈對(duì)應(yīng)策略）。
降低進(jìn)攻激勵(lì)（保持最低價(jià)）。
合作戰(zhàn)略
合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司一起行動(dòng)，而不是對(duì)著干來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。
戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司或事業(yè)部為了達(dá)到具有共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的強(qiáng)弱程度不同：

共同服務(wù)協(xié)議
共同服務(wù)協(xié)議是處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關(guān)系，他們把資源放在一起以獲得某項(xiàng)利益。如果一個(gè)公司單獨(dú)去開發(fā)，獲得同樣的利益時(shí)成本非常昂貴。
飛利浦和索尼在音像技術(shù)方面。
合資
合資是一種合作經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由兩個(gè)或者多個(gè)彼此分離的組織為了某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而組建一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并且規(guī)定好所有權(quán)、運(yùn)營(yíng)責(zé)任、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)某個(gè)成員的獎(jiǎng)勵(lì)，而各組織仍保留各自原來的身份和自主權(quán)。
合資是一種最常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。
合資在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中盛行。由于財(cái)務(wù)、政治、法律因素。
許可證協(xié)議
許可證協(xié)議是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個(gè)國(guó)家或者市場(chǎng)上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品，接受許可公司要對(duì)發(fā)出許可公司的技術(shù)專長(zhǎng)進(jìn)行回報(bào)。
如果進(jìn)入比較困難，可以采用許可證協(xié)議，但不要把關(guān)鍵技術(shù)許可出去，否則會(huì)成為培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。
價(jià)值鏈伙伴
價(jià)值鏈伙伴關(guān)系是強(qiáng)且近的聯(lián)盟，公司或事業(yè)部為了共同的利益而與關(guān)鍵的供應(yīng)商或分銷商形成一種長(zhǎng)期協(xié)議。
豐田的系列外包。




戰(zhàn)略制定-形勢(shì)分析和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略