2008年隨著國際槳板價格波動，到2010年的槳板價格一直在歷史高位上徘徊，加上國家環(huán)保政策的收緊，以及許多其他財團(tuán)加入生活用紙行業(yè)的競爭，一直生活在滋潤中的生活用紙小企業(yè)終于遇到了歷史上從沒有過的“災(zāi)難”和危機(jī)，這場突如其來的危機(jī)令許多小企業(yè)真是措手不及，根本上還來不及思考就已經(jīng)加入了不得不應(yīng)付的行業(yè)競爭，競爭是慘烈的，競爭是真實的，競爭是無可奈何的。競爭令許多企業(yè)從不成熟走向成熟，競爭令許多企業(yè)從不規(guī)范走向規(guī)范。而競爭也令大部分企業(yè)走上了末路窮途。

2009年到2010年間，據(jù)統(tǒng)計，僅僅是廣東省年產(chǎn)1萬噸的生活用紙造紙和加工企業(yè)就有10多家處于倒閉破產(chǎn)和半倒閉的邊緣，年產(chǎn)少于1萬噸的加工企業(yè)估計應(yīng)該有100家以上也是處于半停產(chǎn)狀態(tài)。全國來看，筆者沒有做過全面的統(tǒng)計，估計應(yīng)該數(shù)字更加可觀，因為其他省份的企業(yè)生命力還沒有廣東省的企業(yè)生命力強(qiáng)。這些企業(yè)到底是因為什么原因?qū)е碌归]破產(chǎn)？是自身原因還是環(huán)境原因？是競爭態(tài)勢還是行業(yè)格局造成的？是原材料價格波動還是其他原因造成？很多專家說是行業(yè)的原材料價格波動造成，筆者認(rèn)為主要原因還是企業(yè)主的無知造成企業(yè)危機(jī)，因為與此同時也有一些企業(yè)在危機(jī)中把握住機(jī)會，化危機(jī)變成了進(jìn)攻的機(jī)會，化危機(jī)為占領(lǐng)市場份額的或改造業(yè)務(wù)的良好機(jī)會。

事實上，大多數(shù)企業(yè)都是在行業(yè)集中和行業(yè)危機(jī)時不知不覺中走向失敗和消亡的。究其原因，我們覺得最主要是因為他們對環(huán)境變化、對行業(yè)發(fā)展變化、對競爭對手的轉(zhuǎn)型、對自身不足的無知，或者過高估計自己和不愿意轉(zhuǎn)型過去的成功模式等原因造成的。

第一、對環(huán)境變化的無知

任何公司都會受環(huán)境的影響，這些環(huán)境通常包括人口環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、文化環(huán)境、自然環(huán)境和技術(shù)環(huán)境等。企業(yè)對人口環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的無知會導(dǎo)致企業(yè)和行業(yè)的落后和墮落。比如，城市化進(jìn)程中，大批勞工從農(nóng)村進(jìn)城就業(yè)，他們的子女教育、醫(yī)療、衛(wèi)生和生存都是企業(yè)營銷必須考慮的營銷環(huán)境因素。此時，大批勞工會把城市里的生活方式帶回到農(nóng)村。與此同時，農(nóng)村的高檔衛(wèi)生紙和原生紙需求與日俱增。而過去專注于再生紙生產(chǎn)而主要市場在農(nóng)村的企業(yè)就遇到了難題，銷售量則日漸減少，以至于基本難以生存。假如這些企業(yè)還沒有想到要轉(zhuǎn)型來適應(yīng)市場需求，那就意味著走上了破產(chǎn)和倒閉之路。

而對技術(shù)發(fā)展環(huán)境的無知很多時候就會導(dǎo)致整個行業(yè)的消亡。在現(xiàn)實中，我們很多企業(yè)都對新技術(shù)的應(yīng)用缺少關(guān)注和重視。早期的馬車行業(yè)就是因為對汽車行業(yè)的短視而導(dǎo)致整個馬車行業(yè)的消失，當(dāng)時整個馬車行業(yè)都抱著幻想說汽車業(yè)不會對馬車行業(yè)帶來多大影響，理由是汽車成本很貴還帶有危險。同樣的，電影業(yè)也是因為對電視行業(yè)的發(fā)展忽視而致使電影在我們的視線中慢慢消失；BP機(jī)行業(yè)、攝影機(jī)行業(yè)、PDA行業(yè)這些行業(yè)也是因為對手機(jī)技術(shù)創(chuàng)新的無知導(dǎo)致行業(yè)性的衰落和消失！

對渠道環(huán)境的變化不了解也令很多企業(yè)走下坡路。“做現(xiàn)代KA終端是找死，不做就是等死”的情況下，大多企業(yè)對KA終端缺乏認(rèn)識而無奈。廣東一家做洗衣粉起家的生活用紙企業(yè)模仿做洗衣粉的操作模式下運(yùn)作生活用紙，沒有理解到時間和空間環(huán)境的不同，正所謂“彼一時，此一時”，只是硬性模仿，結(jié)果用三年時間在終端上運(yùn)作，上廣告、上導(dǎo)購、買堆頭、搞特價，三年下來，一場運(yùn)動似的，浩浩蕩蕩，不但沒有把市場做開，反而是在市場上落下一個“這家企業(yè)不行的”不好名聲。進(jìn)了沃爾瑪和新一佳的產(chǎn)品也在上幾個月末尾淘汰退場而告終。

第二、對行業(yè)變化的無知

對行業(yè)發(fā)展的了解將會令很多企業(yè)在行業(yè)中突圍而出。當(dāng)年蒙牛的牛根生就是因為充分了解行業(yè)發(fā)展趨勢而使蒙牛在短時間內(nèi)以1947.31%的高速增長速度增長。成立于1999年的蒙牛，當(dāng)年的銷售額僅有0,37億元，但當(dāng)時乳制品行業(yè)就有企業(yè)1700多家以上，而牛根生知道從1999年到2005年將是中國乳業(yè)飛速發(fā)展的關(guān)鍵時期，整個乳制品行業(yè)銷售額將達(dá)到600億左右，但與此同時的乳制品企業(yè)也將會大大減少，乳制品企業(yè)會走向集中化。果不其然，到了2005年，乳制品企業(yè)已經(jīng)不到100家。而蒙牛也在2008年銷售額達(dá)到238.65億元，位列世界乳業(yè)排名第十九位。

但缺乏對行業(yè)的了解將會對企業(yè)命運(yùn)改寫。以造紙行業(yè)為例，一些小造紙廠就是因為對行業(yè)環(huán)保政策和行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新缺少了解而倒閉的。中國環(huán)保部和信息工業(yè)部在近年內(nèi)出臺的年產(chǎn)5噸以下的小造紙廠必須在近期內(nèi)關(guān)停，原因是小紙廠的環(huán)保設(shè)施落后，沒有辦法把排出的廢水和廢氣進(jìn)行有效處理，致令全國至少有50%以上的小造紙廠來不及擴(kuò)容就已經(jīng)強(qiáng)迫被關(guān)停。還有就是因為對進(jìn)口造紙機(jī)和國產(chǎn)造紙機(jī)的成本和效率優(yōu)勢的明顯差別缺乏認(rèn)知而導(dǎo)致許多使用國產(chǎn)造紙機(jī)的廠家失去競爭優(yōu)勢，企業(yè)也在無知中埋怨命運(yùn)不好而退出行業(yè)。

第三、對競爭對手的無知

公司要對行業(yè)內(nèi)的競爭對手有一個清醒的認(rèn)識，對于現(xiàn)時中的中國企業(yè)很有必要，我們覺得競爭導(dǎo)向比消費(fèi)者導(dǎo)向更適應(yīng)于中國的弱小企業(yè)，雖然很多企業(yè)自認(rèn)為自己每天都與競爭對手打交道，甚至覺得自己對競爭對手很了解。但事實上，我們真的了解我們的競爭對手嗎？首先是我們選擇誰是競爭對手，這個問題是很關(guān)鍵的問題，如果選擇錯誤，那就意味著我們連自己的競爭對手也沒有搞清楚就“出拳”，那是白費(fèi)力氣不討好。其次是我們對競爭對手的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，競爭對手目前在行業(yè)內(nèi)的排位滿意程度，現(xiàn)行是采取什么營銷模式，未來將會采取什么手段，競爭對手的軟肋是什么，最容易引起競爭對手反擊的是什么；還有就是競爭對手的核心能力和其高層人員的核心能力是什么，以及將要采取何種措施在市場上鞏固其市場地位和市場份額? 對這些情況我們真的了解嗎？

有些跨國公司在中國市場上的失敗退出，很大程度上就是因為對本土企業(yè)的競爭手段缺少理解和認(rèn)識而導(dǎo)致的，也或許是他們自以為是地照搬原來的成功模式所致。國內(nèi)民企更多犯這種錯誤，他們往往是因為對競爭對手的進(jìn)步熟視無睹而導(dǎo)致的。生活用紙行業(yè)中有一家叫三角紙品廠的公司，在華南區(qū)曾經(jīng)是與維達(dá)、中順并列三巨頭的一家生活用紙企業(yè)，可是因為這家公司除了對行業(yè)缺乏了解以外，更對競爭對手的戰(zhàn)略缺乏了解，對競爭對手在市場上的布局認(rèn)識不夠，結(jié)果在2007年退出生活用紙行業(yè)。同樣的，生活用紙行業(yè)中以東莞白天鵝為首的“東莞幫”企業(yè)群也是存在同樣的問題，他們都是對競爭對手-全球品牌網(wǎng)-的進(jìn)步缺乏認(rèn)識而變得落后，雖然與競爭對手同時起步，而市場份額還不到競爭對手的十分之一，有的甚至連誰是他們的競爭對手還沒有真正認(rèn)識清楚就被市場淘汰掉了。

第四、對自身的無知



對環(huán)境、對行業(yè)、對競爭對手的無知，可能給行業(yè)和企業(yè)帶來危機(jī)和失敗，但對自己認(rèn)識上的無知也將會把企業(yè)帶進(jìn)困境。人最難認(rèn)識的是自己，同樣的，企業(yè)最難清晰的也是企業(yè)自己本身。對企業(yè)自己的強(qiáng)項和弱項是什么，企業(yè)想獲取什么，必須要舍去什么，這都要企業(yè)高層清晰地認(rèn)識并作出選擇。

企業(yè)在面對現(xiàn)時盈利模式下盈利非?？捎^的時候，往往更是處于對自己的不足和弱項顯得無知，這些無知都是因為勝利沖昏頭腦，順境中最容易喪失警惕性。三年前，我與深圳一家生活用紙加工企業(yè)分析他們未來的走向，當(dāng)時他還是采用大流通+業(yè)務(wù)員跑單幫模式，我說兩年后他所采用的銷售模式將走到極點(diǎn)，最好是現(xiàn)在立馬轉(zhuǎn)型。然而，當(dāng)時這家企業(yè)已經(jīng)做到年銷售一個億的營業(yè)額，他哪能放棄這種盈利模式？結(jié)果兩年后的去年三月，銷售量直線下降，到了去年年底銷售額僅為每月300萬左右。

其實，危機(jī)和失敗并不可怕，可怕的是我們面對多變中的環(huán)境、行業(yè)快速發(fā)展和競爭對手的轉(zhuǎn)型以及對自身不足的無知。更為可怕的是明知道自己是無知的，還要固執(zhí)己見、剛愎自用，也不愿意躬下身來跟別人學(xué)習(xí)。要知道，因無知而導(dǎo)致的失敗是最悲慘的失?。?

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