價值觀與經(jīng)營能力的共生原理，主要包括下面四個原則。
　　● 堅持和貫徹價值觀
　　● 企業(yè)生存更重要
　　● 慢，不能操之過急
　　● 積累和學習
　　堅守和貫徹價值觀
　　價值觀問題是企業(yè)的每一種活動、每一個環(huán)節(jié)、每時每刻都會遇到的。企業(yè)隨時都會遭遇價值排序和選擇問題。比如企業(yè)盈利100萬，這該怎么花？是多留點給自己，還是多分點給員工；是多投向設備，還是多留點儲備資金？比如企業(yè)提拔干部是選比較乖巧的小王，還是選比較直爽的小李？如果沒有價值觀，企業(yè)就會在各種誘惑、風險、困惑和困難中迷失方向。
　　在不規(guī)范的市場中，做不規(guī)范的經(jīng)營。這是一些中國企業(yè)所謂“原罪”的原因之一。一旦市場規(guī)范化，一方面這些企業(yè)就面臨“原罪”方面的困境，搞得一些人為此極為苦惱；另一方面這些企業(yè)的組織和管理能力，對規(guī)范市場顯得不夠適應，因為這些企業(yè)根本就沒有習得和積累規(guī)范條件下的經(jīng)營能力。企業(yè)的經(jīng)營能力不可能殊途同歸。不同的價值觀形成不同的能力。
　　企業(yè)生存更重要
業(yè)死了，企業(yè)價值觀自然也就堅持不下去了，經(jīng)營能力的積累也就沒有可能。只要法律政策環(huán)境允許，只要產(chǎn)業(yè)機會還存在，如果企業(yè)能持續(xù)生存，其經(jīng)營能力就會發(fā)芽、成長。這種經(jīng)營能力不是抽象的，而是具體的，是屬于企業(yè)每一個環(huán)節(jié)的，是在持續(xù)生存中內(nèi)生出來的、融入企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的。
　　企業(yè)經(jīng)營能力的培育要求把事情做對、做好，這比做大、做快更重要。稻盛和夫幾乎在每一本書中，都會講述他27歲從管理的門外漢起開始學習管理的故事。當時京瓷公司剛創(chuàng)立，稻盛和夫下定決心“堅持正確的做人準則，用正確的方法做正確的事”。他將從小所接受到的那些單純的規(guī)范——比如不許撒謊、不許給他人添麻煩，要正直，不得貪得無厭，不許只考慮自己私人的利益等等作為經(jīng)營的方針，作為必須遵守的行為準則。他將這稱為“一種單純且強有力的信念”。他為什么要這樣？他的回答是：只有這樣，企業(yè)才能長久，才能對員工和他們的家庭負起責任。企業(yè)持續(xù)生存，才能使價值觀和經(jīng)營能力留存下來，同步增長相互促進。這也是稻盛和夫所謂的“修煉”。

　　慢，不能操之過急
　　所謂急，就是想賺快錢，急于求成，一步登天。如果利潤最大化作為企業(yè)的惟一追求，就容易出現(xiàn)這種狀況，就會導致對正確價值觀的忽視，甚至放棄。所謂慢，就是在堅持正確價值觀的基礎上賺錢，這就要求企業(yè)在經(jīng)營能力上更加著力。這可以說是一種倒逼機制。此時，價值觀就發(fā)揮動力源(600405,股吧)作用。
　　企業(yè)生存下去，專注于改進，特別是“精進”，才能磨練心智，積累經(jīng)驗。每天改進10%可能很難，但每天改進1%就有可能實現(xiàn)。長年累月，企業(yè)家、企業(yè)員工和企業(yè)，就會獲得無可替代、精細入微、強大而有效的核心競爭力。
　　永遠不做超出自己能力的事情，讓所做的事情隨著經(jīng)營能力的成長而強大。在這樣“自然”形成的過程中，企業(yè)根基才會越來越堅固。
　　積累和學習
　　如何在堅守價值觀的基礎上獲得經(jīng)營能力，是一個積累和學習的過程。每一個企業(yè)都是特殊的，企業(yè)領導者必須在企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)盡可能地實現(xiàn)這個過程。這才是這個企業(yè)的真實經(jīng)營能力。
　　京瓷創(chuàng)立第八年，公司進來一位已經(jīng)五十歲的財務部長。他經(jīng)驗豐富，把稻盛和夫看作財務方面的外行。但稻盛和夫總是與他激烈爭論，不管多么瑣碎的小事，他都不客氣地質(zhì)問財務部長：“為什么？”“從經(jīng)營的角度看會計會怎樣？”過了幾年，這位財務部長態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，開始像稻盛和夫一樣從“經(jīng)營”角度理解會計。后來這位財務部長還把領會到的東西傳授給其他會計人員，總結(jié)出《京瓷財務規(guī)程》，一直被京瓷用到現(xiàn)在。
　　以價值觀為基礎和標準，員工用一個又一個的“為什么”漸漸推動起來的創(chuàng)新、習得和積累，充分地展示了一個持續(xù)存在的企業(yè)有血有肉的成長過程——展示了貫徹價值觀的過程：不是簡單地學習價值觀，而是在具體的互動中貫徹；展示了價值觀與經(jīng)營能力的共生過程：企業(yè)家以價值觀為標準和動力推動企業(yè)進程，從而習得經(jīng)營能力，員工在貫徹價值觀過程中通過反省和創(chuàng)新習得經(jīng)營能力。
　　嫁接
　　前面談到“慢”，可是現(xiàn)代的企業(yè)必須要面對“快”。比爾?蓋茨在《未來時速》中寫道：“如果說80年代是注重質(zhì)量的年代，90年代是注重再設計的年代，那么新世紀的頭10年就是注重速度的時代。”
　　這個“速度”，首先是指企業(yè)的物流、信息流、資金流、創(chuàng)新流都處于高速運轉(zhuǎn)狀態(tài)。也就是說，人類社會通過工業(yè)化和后工業(yè)化的積累，已經(jīng)為企業(yè)的快速發(fā)展和創(chuàng)新提供了良好的外部條件?？鞎r代給企業(yè)管理帶來的挑戰(zhàn)是：企業(yè)能否在快速發(fā)展和創(chuàng)新的同時，保持企業(yè)的正確價值觀和經(jīng)營能力。
　　杰克?韋爾奇曾精彩地分析過發(fā)生在安達信會計事務所的悲劇。安達信原來是一家素來以勇敢說“不”為傲的審計公司——即使失去客戶也在所不惜。到了20世紀80年代，咨詢產(chǎn)業(yè)的繁榮時代到來，他們開始聘用更多的MBA來發(fā)展咨詢業(yè)務。與會計師行業(yè)崇尚正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵捕捉新的商業(yè)機會。一些會計師被新的商業(yè)機會沖昏了頭腦，開始放松在價值觀上的嚴格要求，以至于面對企業(yè)的根本問題，比如“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最重要的？”等，員工的答案南轅北轍。安達信合伙人最終為了公司利潤分配而鬧上法庭。2002年，因為安然、世界通訊公司會計丑聞，安達信會計事務所倒閉。
　　在快時代面前，企業(yè)經(jīng)營能力的調(diào)整，必須與企業(yè)價值觀嫁接好。嫁接成功與否，一方面決定于企業(yè)根基是否牢靠，另一方面決定于嫁接的方式和具體過程。
　　可以說，嫁接原理是共生原理的次生原理。它包括下面三個原則：
　　● 價值觀是否隨環(huán)境變化和嫁接對象變更而發(fā)生變化
　　● 隨時準備應環(huán)境變化而調(diào)整經(jīng)營能力
　　● 在嫁接過程中，堅持共生原理的基本原則
　　傳承
　　共生原理還有一個次生原理，便是企業(yè)根基的傳承。
　　領導人交接是企業(yè)根基管理的一大挑戰(zhàn)。挑選接班人很難，特別是挑選能傳承和發(fā)揚企業(yè)價值觀的接班人。
　　1981年，杰克?韋爾奇上任通用電氣公司CEO，對公司做了一次大轉(zhuǎn)型，取得巨大成功，為世人稱道。除了有杰克?韋爾奇的個人能力，通用電氣原有的根基也發(fā)揮了巨大的作用，比如資金儲備、人才儲備、接班人挑選機制等等。韋爾奇上任通用CEO，本身就是通用公司根基發(fā)揮作用的具體表現(xiàn)。
　　企業(yè)根基的傳承是最難把握的一個原則，因為天下沒有兩個同樣的人。企業(yè)換領導人，等于自然人換心臟，危險性很高。如何傳承是管理者和企業(yè)家都在苦苦思索的問題，牢靠的根基可能是企業(yè)延長壽命的原因之一。
　　人類社會迄今為止的商業(yè)實踐表明：企業(yè)的佼佼者們——《財富》世界500強的平均壽命只有五十多年，一般公司的平均壽命也就十年左右，百年老店更是鳳毛麟角。
　　由此可見，企業(yè)根基是個永遠挑戰(zhàn)企業(yè)家和管理學者的命題。　
 

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