1981年，Narayana Murthy（穆爾蒂）和6個朋友用250美元創(chuàng)立的Infosys，如今成長為價值超過百億美元的IT服務巨人。身為印度教徒的Murthy一直認為，“自己創(chuàng)辦公司的目的從來不是賺錢，金錢的真正力量在于施予”，盡管個人擁有公司7％的股份，他的生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在創(chuàng)業(yè)時居住的兩個臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛(wèi)生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業(yè)在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進入Infosys。他的價值觀也贏得了創(chuàng)業(yè)伙伴的認可：他們的個人財富中有60%被放進Infosys基金，用來資助慈善事業(yè)。
　　穆爾蒂這樣總結(jié)自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會成為長期的贏家；其次，奉行一整套價值觀念，用這些觀念來鼓舞周圍的人；第三，偉大的公司掌握著自己的命運，判斷一個人、一個公司的價值，只能看你如何解決問題，如何為市場增加價值。”
　　不難發(fā)現(xiàn)，價值觀問題直指領(lǐng)導人的內(nèi)心深處，同其人生觀、財富觀有緊密的聯(lián)系。牛根生41歲創(chuàng)辦蒙牛，6年沖刺全球第一，創(chuàng)造了一個企業(yè)成長的奇跡。他自己深信“財聚人散，財散人聚”的理念，始終過著普通人的日子，卻很樂于把利益分給員工和下屬。他的住房和辦公室不如副手的大，汽車不如副手的貴，工資不如副手高。此前在伊利時，就習慣于把自己的獎金分給員工，獎勵給他個人的汽車讓給下屬。“小勝靠智，大勝考德”，牛根生在企業(yè)擁有很高的威望，“工作特別好開展。”“很多員工跟著我，因為他們覺得我不自私，能讓大家都賺到錢。”
　　經(jīng)歷了“從無到有”的艱苦創(chuàng)業(yè)期，在蒙牛成功上市后，他又把價值數(shù)億的股份悉數(shù)捐出，成立“老牛基金會”，轉(zhuǎn)眼間完成了“從有到無”的回歸。對于權(quán)力他看的很淡，任蒙牛總裁6年后即辭去此職，并計劃在2008年辭去董事長職務。
　　當然，我們不能以這兩個例子為標準要求大多數(shù)企業(yè)家，不是只有當圣人才能辦企業(yè)。領(lǐng)導者可以要求自己奉獻，但對員工和下屬，建立在公平制度和分享型文化基礎(chǔ)上的工作關(guān)系更為符合實際。要想領(lǐng)導他人，首先要修煉自己的內(nèi)心。只考慮個人利益的管理者，不可能成為偉大的領(lǐng)導者。
　　柯林斯和波勒斯在《基業(yè)長青》中，反復強調(diào)核心價值觀的重要：“這定義了一個組織持久不變的特質(zhì)”,而“高瞻遠矚公司的締造者們最重要的貢獻就是核心理念……關(guān)鍵是怎樣從個人的層次著手，再上升到組織的層次。”他們建議領(lǐng)導者問自己這樣一些問題：
　　你持有什么樣的核心價值觀——始終追求的，不管怎樣都會堅持？
　　你會怎樣向你的孩子和家人描述你工作的意義？
　　假如你有了一大筆錢，不用工作了，你還會堅持這樣的價值觀嗎?
　　除了你自己，你的價值觀還會以怎樣的方式影響到哪些其他人？
　　100年后，你的價值觀還會像今天一樣有意義嗎？
　　如果你的價值觀的一部分讓你在競爭中有所不利，你還愿意堅持他們嗎？
　　如果你現(xiàn)在建立一個全新的公司，你愿意給它注入什么核心價值觀？
　　第二環(huán)節(jié)：價值觀外化至行為和人際互動，并注入組織
　　

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