在廠商合作過程中，各種糾紛矛盾是層出不窮的，輕則互相抱怨，重則一拍兩散，各自尋找新的合作伙伴，重組之后便展開針對性的攻擊。
這些糾紛矛盾的背后，必然是有原因的，也許是雙方所在的角度立場不同，也許是利益糾葛，也許是互相理解不對稱，這些方面已經(jīng)有很多的分析了，在此不再贅述，不過，還有個原因倒是很少有提起，就是市場所有權(quán)的歸屬問題。
廠家找某地的經(jīng)銷商合作，共同經(jīng)營某個區(qū)域的市場，那么這塊市場的所有權(quán)究竟是屬于誰的？是廠家的？還是經(jīng)銷商的？市場的所有權(quán)，也就決定了在雙方的合作中，誰來主導(dǎo)誰來配合，畢竟，商業(yè)合作，沒有完全意義上的平等合作，有主次是必然的。
那么，市場究竟是誰的？這個沒有客觀的定論，不過，廠家和經(jīng)銷商往往都認為市場是屬于自己的，自己是市場的管理者，有指揮權(quán)，各類糾紛矛盾，往往也出自于此。
廠家認為：
產(chǎn)品是自己的，品牌是自己的，廠家在行業(yè)里也有多年的經(jīng)營歷史，甚至還有一定的行業(yè)地位，對于全國市場，有較為深入的洞察和了解，甚至還能在一定程度上影響和掌控市場，在市場經(jīng)營方面，有較為系統(tǒng)的研究和整體規(guī)劃，甚至，這個些市場貴哈還能細致分解到每一塊市場，別說某塊區(qū)域市場，就是全國市場，也是在廠家的整體規(guī)劃與運控之下。
對于經(jīng)銷商，尤其是對于經(jīng)銷商所在的當(dāng)?shù)厥袌?，廠家認為是在自己的整體規(guī)劃范疇內(nèi)（全國市場都是自己的，更別說某塊區(qū)域市場了），早就做好了相關(guān)設(shè)計規(guī)劃，有些廠家還進行了針對性市場調(diào)查和市場設(shè)計，根據(jù)市場規(guī)劃選擇了特定的經(jīng)銷商，授權(quán)許可某經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷自己的產(chǎn)品，甚至還有經(jīng)銷商是主動找到廠家，主動爭取經(jīng)銷權(quán)的，也就是經(jīng)銷商加入到自己的隊伍中來，自然就是小弟或是下級了。
在市場的實質(zhì)運作階段，廠家也做了很多實質(zhì)的工作，例如派駐人員，策劃組織各類市場活動，投入各類資源，支付各類費用等等。在經(jīng)銷商的自身能力水平上，大多數(shù)廠家認為經(jīng)銷商的積極意識，思維拓展能力，創(chuàng)新能力，運作水平，尤其是內(nèi)部業(yè)務(wù)團隊管理水平上是存在較多問題的，與廠家完全不在一個層級上，所以，經(jīng)銷商最好別抬杠了，聽我廠家的，我們廠家的能力更強更全面，經(jīng)銷商做好各類配合工作就好。
并且，在絕大多數(shù)市場，廠家在當(dāng)?shù)睾献鹘?jīng)銷商的選擇上都是有余地的，也就是在當(dāng)?shù)剡€有其他可選對象，放給某個經(jīng)銷商來做，就等于給這個經(jīng)銷商機會了，若是不聽話不配合，完全可以采取更換措施的。
總而言之，對廠家來說，全國市場就是是全國一盤棋，某個經(jīng)銷商或是某塊市場，不過是其中的一個個棋子罷了，
經(jīng)銷商可不這么認為的：
經(jīng)銷商大多數(shù)是本地人做本地生意，在當(dāng)?shù)赜兄嗄甑纳罴吧鈿v史，多年前開始創(chuàng)業(yè)，一點點開始建立與各類下游客戶的關(guān)系，經(jīng)過多年的經(jīng)營，建立了較為完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，積累了良好的客情關(guān)系，具備了一定的當(dāng)?shù)厥袌龅匚唬瑯淞⒘死习寮肮镜牧己眯抛u口碑。也充分熟悉了當(dāng)?shù)厥袌黾翱蛻舻奶匦?，甚至還引導(dǎo)了某個品類或是某個品牌的產(chǎn)品進入當(dāng)?shù)厥袌?，或是推動了某個消費習(xí)慣在當(dāng)?shù)厥袌龅男纬伞?br /> 所以，當(dāng)?shù)剡@個市場，就是與經(jīng)銷商公司一起發(fā)展并成長起來的，經(jīng)銷商深度的參與其中，融為一體，所以，經(jīng)銷商理所當(dāng)然的認為，這個當(dāng)?shù)厥袌?，是我?jīng)銷商這么多年一點點做起來的，自然是屬于我的，是我在經(jīng)營，是我在管理。并且，當(dāng)?shù)厥袌龅脑S多特性我是最清楚的，我作出的規(guī)劃和策略，才是最適合當(dāng)?shù)厥袌龅摹?br /> 對于廠家的合作，除了那些及其牛叉的產(chǎn)品和品牌之外，普通產(chǎn)品，還得要靠我經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌鰜磉\營，畢竟，我更熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯僬哒f了，許多下游客戶也是看著我的面子，才會進貨出樣的，再退一步來說，這些產(chǎn)品也是我經(jīng)銷商花錢從廠家進回來的，貨物的所有權(quán)是我的，我想在當(dāng)?shù)厥袌鲈趺促u，當(dāng)然是我說了算。你廠家得要支持我，各類資源得要多投入些，這樣才能促進我有更大的進貨量。
同時，絕大多數(shù)的商品都有可替代性，某類產(chǎn)品的廠家也很多的，我經(jīng)銷商是有選擇權(quán)的，若是當(dāng)前這個合作廠家玩不下去，那我就換個廠家，也沒什么大不了，再著說了，在合作期間，我不接納類似廠家的產(chǎn)品，就已經(jīng)是給你廠家很大的面子了。
現(xiàn)在的情況是，廠家也不清楚我當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑裕约合氘?dāng)然的做出來的市場規(guī)劃，與我當(dāng)?shù)厥袌霾唤拥貧?，操作過于繁瑣，見效期也較長，再派幾個能力素質(zhì)也不怎樣的小業(yè)務(wù)員來，即不懂生意也不懂做人，在我的地盤上瞎指揮一氣，就想讓我聽他們的安排指揮？做夢！我在做生意的時候，這幾個小孩還在穿開襠褲呢。
雙方的底氣都很足，都認為自己是對的，都認為自己是主導(dǎo)者，對方是配合者，都認為這市場的所有權(quán)在自己手里，對方應(yīng)該積極配合自己的工作，所以在廠商合作的過程中，各類矛盾糾紛不斷。
在這個問題上，筆者的看法是遵循經(jīng)銷商的觀點，當(dāng)?shù)厥袌龅乃袡?quán)應(yīng)該明確在經(jīng)銷商手里，廠家更多應(yīng)該是配合的角色。這是因為：
一、中國市場的地區(qū)差異
出于經(jīng)濟水平，文化，風(fēng)俗，消費特性等方面的差異，各地市場的差異化其實非常大，真正意義上的全國通用市場方案幾乎是不可能的，絕大多數(shù)廠家也沒有能力為每塊市場單獨設(shè)計市場規(guī)劃。不然把市場的規(guī)劃權(quán)交給更加熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)銷商，當(dāng)然了，若是經(jīng)銷商不擅長此道，廠家可給與一些技術(shù)層面的幫助和建議，及參考模板之類。
二、廠商的根本分工
廠家的根本就是產(chǎn)品生產(chǎn)，經(jīng)銷商的根本就是銷售產(chǎn)品，沒有足夠的能力，團隊，體系的話，廠家最好別越俎代庖。
三、產(chǎn)品不是自動賣出去的
你廠家的產(chǎn)品再好，品牌再大，這產(chǎn)品也不會自動賣出去，還得需要經(jīng)銷商大量的地面工作，在當(dāng)前，渠道力的實際作用遠超過產(chǎn)品力和品牌力。渠道力掌握在經(jīng)銷商手里，所以，別抬杠，服務(wù)好經(jīng)銷商是應(yīng)該的，等你的產(chǎn)品有著巨大的品牌拉力再說。
四、廠家給經(jīng)銷商帶來的利益
產(chǎn)品經(jīng)銷利益是次要的，通過產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐耐茝V和經(jīng)銷，幫助經(jīng)銷商健全網(wǎng)絡(luò)，增加網(wǎng)點，強化客情，打擊競爭對手，提升經(jīng)銷商公司的口碑信譽，這才是第一的。
五、爭取經(jīng)銷商的信任和認可，后期再提出自己的觀點
作為廠家，在沒有足夠能力來搞定經(jīng)銷商的前提下，干脆就老實一點，先以經(jīng)銷商為主導(dǎo)，以遵循經(jīng)銷商的市場規(guī)劃和策略為主，做好配合工作，在力所能及的范疇內(nèi)，提供一些資源和支持，并做好分配給自己的本職工作，在獲得經(jīng)銷商信任和認可的情況下，逐漸提出一些建設(shè)性的更好策略，爭取經(jīng)銷商的接受，及逐漸培養(yǎng)經(jīng)銷商在此方面的高度信任乃至依賴。

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