在廠商合作過程中，各種糾紛矛盾是層出不窮的，輕則互相抱怨，重則一拍兩散，各自尋找新的合作伙伴，重組之后便展開針對性的攻擊。
這些糾紛矛盾的背后，必然是有原因的，也許是雙方所在的角度立場不同，也許是利益糾葛，也許是互相理解不對稱，這些方面已經有很多的分析了，在此不再贅述，不過，還有個原因倒是很少有提起，就是市場所有權的歸屬問題。
廠家找某地的經銷商合作，共同經營某個區(qū)域的市場，那么這塊市場的所有權究竟是屬于誰的？是廠家的？還是經銷商的？市場的所有權，也就決定了在雙方的合作中，誰來主導誰來配合，畢竟，商業(yè)合作，沒有完全意義上的平等合作，有主次是必然的。
那么，市場究竟是誰的？這個沒有客觀的定論，不過，廠家和經銷商往往都認為市場是屬于自己的，自己是市場的管理者，有指揮權，各類糾紛矛盾，往往也出自于此。
廠家認為：
產品是自己的，品牌是自己的，廠家在行業(yè)里也有多年的經營歷史，甚至還有一定的行業(yè)地位，對于全國市場，有較為深入的洞察和了解，甚至還能在一定程度上影響和掌控市場，在市場經營方面，有較為系統(tǒng)的研究和整體規(guī)劃，甚至，這個些市場貴哈還能細致分解到每一塊市場，別說某塊區(qū)域市場，就是全國市場，也是在廠家的整體規(guī)劃與運控之下。
對于經銷商，尤其是對于經銷商所在的當地市場，廠家認為是在自己的整體規(guī)劃范疇內（全國市場都是自己的，更別說某塊區(qū)域市場了），早就做好了相關設計規(guī)劃，有些廠家還進行了針對性市場調查和市場設計，根據市場規(guī)劃選擇了特定的經銷商，授權許可某經銷商在當地經銷自己的產品，甚至還有經銷商是主動找到廠家，主動爭取經銷權的，也就是經銷商加入到自己的隊伍中來，自然就是小弟或是下級了。
在市場的實質運作階段，廠家也做了很多實質的工作，例如派駐人員，策劃組織各類市場活動，投入各類資源，支付各類費用等等。在經銷商的自身能力水平上，大多數廠家認為經銷商的積極意識，思維拓展能力，創(chuàng)新能力，運作水平，尤其是內部業(yè)務團隊管理水平上是存在較多問題的，與廠家完全不在一個層級上，所以，經銷商最好別抬杠了，聽我廠家的，我們廠家的能力更強更全面，經銷商做好各類配合工作就好。
并且，在絕大多數市場，廠家在當地合作經銷商的選擇上都是有余地的，也就是在當地還有其他可選對象，放給某個經銷商來做，就等于給這個經銷商機會了，若是不聽話不配合，完全可以采取更換措施的。
總而言之，對廠家來說，全國市場就是是全國一盤棋，某個經銷商或是某塊市場，不過是其中的一個個棋子罷了，
經銷商可不這么認為的：
經銷商大多數是本地人做本地生意，在當地有著多年的生活及生意歷史，多年前開始創(chuàng)業(yè)，一點點開始建立與各類下游客戶的關系，經過多年的經營，建立了較為完整的銷售網絡，積累了良好的客情關系，具備了一定的當地市場地位，樹立了老板及公司的良好信譽口碑。也充分熟悉了當地市場及客戶的特性，甚至還引導了某個品類或是某個品牌的產品進入當地市場，或是推動了某個消費習慣在當地市場的形成。
所以，當地這個市場，就是與經銷商公司一起發(fā)展并成長起來的，經銷商深度的參與其中，融為一體，所以，經銷商理所當然的認為，這個當地市場，是我經銷商這么多年一點點做起來的，自然是屬于我的，是我在經營，是我在管理。并且，當地市場的許多特性我是最清楚的，我作出的規(guī)劃和策略，才是最適合當地市場的。
對于廠家的合作，除了那些及其牛叉的產品和品牌之外，普通產品，還得要靠我經銷商在當地市場來運營，畢竟，我更熟悉當地市場，再者說了，許多下游客戶也是看著我的面子，才會進貨出樣的，再退一步來說，這些產品也是我經銷商花錢從廠家進回來的，貨物的所有權是我的，我想在當地市場怎么賣，當然是我說了算。你廠家得要支持我，各類資源得要多投入些，這樣才能促進我有更大的進貨量。
同時，絕大多數的商品都有可替代性，某類產品的廠家也很多的，我經銷商是有選擇權的，若是當前這個合作廠家玩不下去，那我就換個廠家，也沒什么大不了，再著說了，在合作期間，我不接納類似廠家的產品，就已經是給你廠家很大的面子了。
現在的情況是，廠家也不清楚我當地市場的特殊性，自己想當然的做出來的市場規(guī)劃，與我當地市場不接地氣，操作過于繁瑣，見效期也較長，再派幾個能力素質也不怎樣的小業(yè)務員來，即不懂生意也不懂做人，在我的地盤上瞎指揮一氣，就想讓我聽他們的安排指揮？做夢！我在做生意的時候，這幾個小孩還在穿開襠褲呢。
雙方的底氣都很足，都認為自己是對的，都認為自己是主導者，對方是配合者，都認為這市場的所有權在自己手里，對方應該積極配合自己的工作，所以在廠商合作的過程中，各類矛盾糾紛不斷。
在這個問題上，筆者的看法是遵循經銷商的觀點，當地市場的所有權應該明確在經銷商手里，廠家更多應該是配合的角色。這是因為：
一、中國市場的地區(qū)差異
出于經濟水平，文化，風俗，消費特性等方面的差異，各地市場的差異化其實非常大，真正意義上的全國通用市場方案幾乎是不可能的，絕大多數廠家也沒有能力為每塊市場單獨設計市場規(guī)劃。不然把市場的規(guī)劃權交給更加熟悉當地市場的經銷商，當然了，若是經銷商不擅長此道，廠家可給與一些技術層面的幫助和建議，及參考模板之類。
二、廠商的根本分工
廠家的根本就是產品生產，經銷商的根本就是銷售產品，沒有足夠的能力，團隊，體系的話，廠家最好別越俎代庖。
三、產品不是自動賣出去的
你廠家的產品再好，品牌再大，這產品也不會自動賣出去，還得需要經銷商大量的地面工作，在當前，渠道力的實際作用遠超過產品力和品牌力。渠道力掌握在經銷商手里，所以，別抬杠，服務好經銷商是應該的，等你的產品有著巨大的品牌拉力再說。
四、廠家給經銷商帶來的利益
產品經銷利益是次要的，通過產品在當地的推廣和經銷，幫助經銷商健全網絡，增加網點，強化客情，打擊競爭對手，提升經銷商公司的口碑信譽，這才是第一的。
五、爭取經銷商的信任和認可，后期再提出自己的觀點
作為廠家，在沒有足夠能力來搞定經銷商的前提下，干脆就老實一點，先以經銷商為主導，以遵循經銷商的市場規(guī)劃和策略為主，做好配合工作，在力所能及的范疇內，提供一些資源和支持，并做好分配給自己的本職工作，在獲得經銷商信任和認可的情況下，逐漸提出一些建設性的更好策略，爭取經銷商的接受，及逐漸培養(yǎng)經銷商在此方面的高度信任乃至依賴。

潘文富，管理資源網專欄人物，經銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經銷商經管技術交流》雜志主編

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