弱勢企業(yè)B公司透徹分析、充分利用領導品牌A集團渠道高空運作的弊端，以利誘、政策、客情等手段使A集團的二批商變陣，以團購開辟局面，直擊A集團軟肋，終成強勢品牌。

　　B公司A集團“龜兔賽跑”

　　在小包裝食用油業(yè)界，有著國際背景的A集團，所屬十余家生產(chǎn)工廠遍布全國，年銷量達上百萬噸，旗下十多個包裝油品牌占據(jù)了國內(nèi)包裝油市場的半壁江山，無論是品牌影響力，還是銷售能力，始終居于行業(yè)前沿，引領著整個小包裝食用油行業(yè)的發(fā)展方向，堪稱行業(yè)領導者。B公司則由國內(nèi)小廠發(fā)展而來，其凌厲的市場攻勢、獨特的市場定位、創(chuàng)新務實的渠道運作手法使B公司在短短幾年內(nèi)迅速崛起，成為業(yè)內(nèi)的強勢品牌。以下先把兩家公司的實力作一個對比：

　　A集團：　

　　1．有強大的國際背景，實力雄厚，資金充裕。

　　2．在中國市場上有十余年的包裝油市場操作經(jīng)驗，集團高層穩(wěn)定，戰(zhàn)略部署和規(guī)劃水平相當先進；且有大批專業(yè)的包裝油市場運作精英，人力資源不存在問題。

　　3．網(wǎng)羅了中國質量最高的一批小包裝油經(jīng)銷商，其中有許多經(jīng)銷商是和A集團一起成長起來的，對A集團的忠誠度很高，經(jīng)銷商網(wǎng)絡從質量到數(shù)量都不存在問題。

　　4．品牌知名度和美譽度都相當高，在消費者心目中，是包裝油的第一品牌，甚至在局部地區(qū)成為了小包裝食用油的代名詞。

　　B公司：　

　　1．公司的花生油于1999年上市，初期年產(chǎn)量不過萬余噸。

　　2．當時業(yè)界普遍認為，花生油僅是個地方小油種，市場空間不大。

　　3．產(chǎn)品包裝和廣告不夠現(xiàn)代，市場操作手法更顯得傻大粗笨。

　　從上面的對比可以看到兩者的實力相差懸殊，B公司要想在渠道上和A集團競爭，無疑是雞蛋碰石頭。然而，讓人沒有想到的是，就是這個名不見經(jīng)傳的地方小廠B公司，卻在短短幾年里發(fā)展成花生油的第一品牌，而且占據(jù)了包裝食用油界的第三把交椅。雖然A集團后期加大了在花生油市場的投入，除加強花生油種的廣告宣傳外，還特意將旗下所屬的一個地方花生油品牌提升到全國花生油專業(yè)品牌的地位來與B公司抗爭，但收效甚微。

　　利益驅動收服二批商

　　B公司發(fā)現(xiàn)，A集團雖然對經(jīng)銷商有嚴格的管控和要求，但對經(jīng)銷商下屬的各級二批商基本上是不管的，更談不上控制。

　　作為小包裝油銷售的三大渠道（傳統(tǒng)批發(fā)渠道、K/A終端、團購）之一的傳統(tǒng)批發(fā)渠道，在全國大多數(shù)地方還屬于重要銷售通路，這個傳統(tǒng)批發(fā)渠道里，除了數(shù)量有限的一級經(jīng)銷商外，更多的是跟在一級經(jīng)銷商后面的二批商。而A集團由于過于保護一級商利益，在價格體系的制定上忽視了二級商的利益，使得二批商成為了一級商的鋪貨員和搬運工，累死累活卻沒有多少錢賺。

　　其實這些二批商也不乏實力雄厚者，他們不滿足于目前的行業(yè)地位，也在積極的爭取著名品牌的一級代理。但由于A集團一級商的地位極其穩(wěn)定，絕少出現(xiàn)會砍經(jīng)銷商的情況，二批商們也就基本上不存在晉升的機會。這就給B公司以可乘之機，找A集團的二批商做經(jīng)銷商！他們雖然實力不如A集團一級經(jīng)銷商那般雄厚，但對于初期量不大的B公司來說已經(jīng)足夠了，最關鍵的是這些二批商熟悉當?shù)匕b油市場，都有著一定的流通銷貨能力，能快速的啟動市場。B公司的出現(xiàn)是他們最合適的選擇。

　　B公司業(yè)務人員雖然在市場操作技能上水平較差，但工作敬業(yè)、態(tài)度熱誠，一反A集團業(yè)務人員的傲慢大牌，很快贏得了二批商的好感。雖然A集團自2000年起就要求各一級經(jīng)銷商要管好下屬的二批商，不得經(jīng)營競爭品牌，但由于A集團的基層辦事處執(zhí)行不到位，或是照顧到與各經(jīng)銷商二批商的關系，敷衍了事，給B公司留了一個大口子。為了應付A集團當?shù)剞k事處的核查，許多二批商在前期將B公司的產(chǎn)品藏起來，不做零批，暗地里作為團購主推產(chǎn)品，歪打正著，成功的使B公司殺進了團購市場。  

　　渠道軟肋成就團購市場

　　小包裝食用油30%以上的銷量來自團購銷售，沒有哪一家包裝油企業(yè)不重視團購市場，但重視的方式不同。A集團的重視是在文件上要求各級業(yè)務人員要重視，然后就是劃撥資源給經(jīng)銷商，增加經(jīng)銷商團購市場的競爭力，以期用品牌的影響力和資源投入來爭取更多的團購。但事與愿違，由于A集團的基層辦事處監(jiān)管不到位，加之A集團的經(jīng)銷商不愿意過快地放大銷量（因為在A集團的銷售政策中，經(jīng)銷商的量增長得越快，次年他的銷量任務也就越重），銷量過大的經(jīng)銷商又存在市場被分切的危險，所以A集團的經(jīng)銷商都會控制自己的銷量不要增長太快。于是，這些下?lián)艿膱F購資源絕大部分被經(jīng)銷商截留了，很少會投入到團購市場的促進上去。

　　此外，A集團嚴格的價格體系使二批商和零售商獲利甚少，做A集團產(chǎn)品的團購生意，雖有銷量的保證，但沒多少錢賺，又有什么意思呢？加之A集團的當?shù)剞k事處基本上不大會幫助經(jīng)銷商開拓團購市場，經(jīng)銷商做的團購產(chǎn)品絕大多數(shù)都是些常規(guī)的調和油、色拉油之類，A集團所期望的重點團購主推的高端產(chǎn)品也就沒人去推了。

　　而B公司的當?shù)胤止緟s在團購前期大批量派出專職人員幫助其經(jīng)銷商跑團購，將本地市場內(nèi)的單位以劃區(qū)包干的形式一家家跑，而且一年四季，堅持不懈，拉到的單子就給經(jīng)銷商。這讓許多實力還不是很大，自己沒有精力跑團購的經(jīng)銷商很是感激。

　　同時，B公司的產(chǎn)品利潤空間大，各級中間商和采購經(jīng)辦人獲利豐厚，這極大地刺激促進了B公司在團購市場上的發(fā)展。

　　此外，在賣場團購爭取上，B公司除了正常的團購資源投入外，還額外的給予相關經(jīng)辦人員暗扣，于公于私，大賣場的大宗服務處當然是極力推薦B公司的產(chǎn)品了。

　　價值取向策略攻克K/A賣場

　　在K/A類的終端賣場，B公司也發(fā)現(xiàn)A集團的一大弱項，就是客情關系。A集團的K/A系統(tǒng)操作模式是由經(jīng)銷商供貨，促銷廣告等市場費用由A集團投入，表面上看起來沒問題，但實際上存在很大的隱患，因為賣場的經(jīng)營人員與個體老板不同，價值取向主要是個人情感取向。并且A集團的業(yè)務人員習慣了對經(jīng)銷商和二批商的大牌脾氣，加之在與賣場的經(jīng)營人員日常協(xié)作中也得不到什么好處，自然是沒什么好脾氣了，賣場的經(jīng)營人員也是被供應商哄慣了，也不會吃這套，一來二去自然是公事對公事了，當然沒好處了。

　　客情關系一部分是靠業(yè)務人員的做人技巧，還有一部分是靠客情費用澆灌出來的，既然是公對公，A集團的業(yè)務人員和賣場的經(jīng)營人員也就不存在什么做人技巧了，那剩下來還有個客情費用可以拿來彌補一下，但對這些K/A賣場客情處理費用上，也存在著一個矛盾，A集團的業(yè)務人員在賣場并沒有受到像在經(jīng)銷商那里的熱情接待與周到服務，對賣場的經(jīng)營人員自然是有些不舒服，也不愿意積極主動地在這些賣場經(jīng)營人員身上投入客情費用，要投的話也認為該是經(jīng)銷商投的，是經(jīng)銷商在做生意嘛，我代表集團已經(jīng)進行了大量的促銷廣告費用投入，經(jīng)銷商都是純賺的，難道這點客情費用還要我們投入嗎？A集團的領導層也是這個觀點，申請客情費用的單子往往就會遭到駁斥：我們在價格體系中放了那么多利潤給經(jīng)銷商，這點費用不會讓經(jīng)銷商出嗎？如此這般，A集團的業(yè)務人員斷不會再申報客情費用了，但是經(jīng)銷商又會出這個錢嗎？才不會呢，他們的理由也很簡單，我們賺多少？現(xiàn)金進貨，不能退貨，資金壓力大，我們往賣場送還要忍受那么長的賬期壓力，那利息不是錢嗎？還有稅，落到我們手里的才幾個錢？包裝油行業(yè)里往往就是生產(chǎn)領域要比經(jīng)銷領域賺的多，都是在幫廠家打工，廠家怎么能不投入呢？還有，促銷費用一投就是幾千上萬塊，客情費用也就千把塊錢而已，稍微擠點就出來了，為什么非得要我們經(jīng)銷商來掏呢？

　　為商之道就是為人之道，在利益取向的角度上，個人利益絕大多數(shù)時候都會大于集體利益，畢竟是先私而后公嘛，所以B公司在客情費用的投入上從不吝嗇，明里暗里，花樣翻新，接連不斷，對于各級賣場的采購經(jīng)理主管乃至柜臺的小主管來說，畢竟是自己本人先得到實惠，又有誰會不開心呢？相對于強勢而摳門的A集團而言，當然讓人舒服多了。所以盡管A集團在終端投入的促銷陳列費用是B公司的好幾倍，在實際的陳列位置安排、陳列免費延期上等等方面，賣場的經(jīng)辦人員都給了B公司許多實際的照顧和實惠。使得B公司一直在終端保持了很好的正面形象與主推陳列，這對銷售和品牌宣傳起到了良好的促進作用。

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