許多企業(yè)在進入市場時，都找到行業(yè)內(nèi)的排頭兵或領(lǐng)袖企業(yè)，選擇并實施了適合自己的跟隨策略，這是一種比較有效的手段。但是，很多企業(yè)只是在一定時期內(nèi)取得了銷量的進展，而未能在品牌上獲得大的提升。例如，愛仕達的跟隨戰(zhàn)略就屢試不爽，不僅能使它成功跟緊蘇泊爾，在中國和世界炊具市場上屢有斬獲，而且還將其它競爭者攔在門外。不過，炊具行業(yè)的業(yè)界人士評價愛仕達只是在做產(chǎn)品，而不是品牌，直接表現(xiàn)出來則是，愛仕達只是量在長大，但還沒有達到“量變到質(zhì)變的品牌突破”。但是，正如我們所熟知的是，品牌是增強一個企業(yè)綜合競爭力的重要保障，沒有強勢品牌做支撐的企業(yè)，其競爭力必然是不能長期持續(xù)的。例如，2004年7月，愛仕達國際貿(mào)易業(yè)績下滑15%，而蘇泊爾國際貿(mào)易業(yè)績增長35%。因此，類似愛仕達這種跟隨戰(zhàn)略下的企業(yè)，必須采取恰到好處的品牌策略，持續(xù)提升自己的品牌競爭力，以不斷增強企業(yè)的綜合競爭力。

　　 “比附”：“ 提升”然后“生存”

　　 “比附”是跟隨性戰(zhàn)略下的一種有效的品牌定位策略。比附定位是以競爭者品牌為參照物，依附競爭者定位。比附定位的目的是通過品牌競爭提升自身品牌的價值與知名度，獲取穩(wěn)定的生存環(huán)境和機會，其成功關(guān)鍵在于比附的對象有高品牌知名度和高美譽度。

　　例如，上世紀60年代美國DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車創(chuàng)作的“老二宣言”便是運用比附定位取得成功的經(jīng)典。因為巧妙地與市場領(lǐng)導建立了聯(lián)系，艾維斯的市場份額大幅上升了28個百分點，大大拉開了與行業(yè)中排行老三的國民租車公司的差距。再如，蘇州樂園開業(yè)之初就以“東方迪斯尼”為品牌定位，以“迪斯尼太遠，去蘇州樂園”為宣傳口號。這就是一種比附定位的做法，迪斯尼顯然具有很高的品牌知名度和美譽度，非常符合比附定位的關(guān)鍵條件。而且，現(xiàn)階段下，國人出國能力有限，去真正的迪斯尼十分困難，去過迪斯尼者也少而又少，但想去迪斯尼者多而又多。在這種市場心理背景下，蘇州樂園宣稱它就是游客身邊的迪斯尼，不必越洋過海出國了，很容易令游客動心。所以，盡管蘇州樂園與迪斯尼在某種意義上是“形似而神不似”， 但是在國內(nèi)游客的旅游欣賞水平不高的現(xiàn)狀下，“東方迪斯尼”這一十分巧妙的比附定位，還是令蘇州樂園與一般的游樂園迅速區(qū)分開來，并在很大程度上造就了它的成功。還有，1996年以來，方太廚具從國內(nèi)200多家吸油煙機行業(yè)最后一名躍至第二名，連續(xù)4年保持市場增長率第一、經(jīng)濟增長率第一，但是方太卻堅持不爭第一，甘當老二。事實上，不爭第一，甘當老二，不去打擊第一，甚至有時還要同情第一、保護第一，會使老大放松警惕，甚至不去防備，那么方太就不會遭受攻擊。這樣，方太就可以保存精力，好好練內(nèi)功，提升企業(yè)的綜合競爭力。

　　比附定位有兩種方式，一種是量的比附，例如，艾維斯巧妙地把自己比附于赫爾茨公司，宣傳自己不是第一，但占據(jù)了第二的位置，遵從的正是這種比附定位策略；另一種是質(zhì)的比附，即：當某一品牌在進行定位時，可以通過自己的構(gòu)思，把自己品牌類比于產(chǎn)品性質(zhì)迥然不同的品脾或產(chǎn)品，以使早已存在于潛在顧客心智中的產(chǎn)品的影響能夠作用于自己的品牌，例如，波導手機——手機中的戰(zhàn)斗機，手機和戰(zhàn)斗機就是兩種迥然不同產(chǎn)品。但是，波導手機借此大大提升了自己的品牌形象，縮短了與國際品牌的距離。

　　當然，必須明確的是，比附定位并不適用于所有情況，在定位時以競爭者為參照物通?；谝韵吕碛桑阂皇歉偁帉κ质鞘袌鲱I(lǐng)導者，實力雄厚，無法正面與之競爭。如上例中，赫爾茨占據(jù)了整個汽車租賃市場份額的55%，艾維斯無法與之正面交鋒，蘇州樂園與迪斯尼樂園在“實力”與“空間”上都有很大的距離。二是競爭對手已經(jīng)樹立了穩(wěn)定成功的品牌形象，依附競爭者，可以傳遞與之相關(guān)的品牌信息。赫爾茨多年來已經(jīng)在消費者心目中確立了汽車租賃市場龍頭老大的形象，艾維斯自認老二，有利于確立其市場地位，并與排行第三的國民公司拉開距離，迪斯尼樂園品牌形象已經(jīng)深入中國人心，比附迪斯尼自然是。三消費者很難或不具備實際條件來判斷產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量差距，例如，一般消費者很難明確感知蘇州樂園與迪斯尼樂園的差距，或者消費者只關(guān)心你同某一特定競爭者比怎么樣，例如，赫爾茨是汽車租賃市場的第一，艾維斯是第二，所以第二名會更加努力以贏得消費者信賴。

　　 “傍依”：“ 借勢”才能“雙飛”

　　企業(yè)通過“比附”找到準確合理的品牌定位后，仍然需要在品牌傳播中充分、巧妙利用“傍依”策略，才能有效的“借勢”，以在消費者心目中傳達企業(yè)的品牌定位，實現(xiàn)自己品牌與競爭品牌的“雙飛”。例如，筆者曾經(jīng)操作的一個案例，AA鋼構(gòu)在選擇戶外廣告時，一方面要選擇高收入群體經(jīng)常出入的地段，另一方面，在確定具體位置，要盡力選擇緊靠老牌的“第一軍團”鋼構(gòu)企業(yè)，以“借勢”快速亮明AA鋼構(gòu)“第一軍團”的行業(yè)地位。此外，AA在新聞和軟文的宣傳中也同樣把AA與“第一軍團”老牌鋼構(gòu)企業(yè)并列，借助老牌鋼構(gòu)企業(yè)之勢，來持續(xù)提升AA鋼構(gòu)的品牌形象。

　　再如，蒙牛剛啟動市場時只有1300多萬元，在伊利、草原興發(fā)這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發(fā)和伊利聯(lián)手干掉蒙牛，是完全可能的。但是，蒙牛充分并巧妙的利用“傍依”策略，從產(chǎn)品的推廣宣傳開始就與伊利聯(lián)系在一起，如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”；宣傳冊上閃耀著“千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業(yè)……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩”；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”的字樣，這與阿維斯出租汽車公司強調(diào)“我們是老二，我們要進一步努力”的策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態(tài)度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴，獲得了口碑。

　　接著，根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，蒙牛出了“建設(shè)我們共同的品牌——中國乳都•呼和浩特”的倡議。例如，從2000年9月起，蒙牛投資100多萬元，投放了300多幅燈箱廣告，廣告正面主題為《為內(nèi)蒙古喝彩》，下書：“千里草原騰起伊利集團、興發(fā)集團、蒙牛乳業(yè)；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛?！北趁娴闹黝}為《我們共同的品牌———中國乳都•呼和浩特》。蒙牛把自己和內(nèi)蒙古的一些著名企業(yè)放在一起，提出共建中國乳都，這時“傍依”策略的極佳運用。其實，蒙牛當時無論從歷史、地位、和規(guī)模上都不足以和這些著名品牌相提并論，然而蒙牛把自己和他們放在一起，是想讓消費者認為，蒙牛和它們一樣，也是名牌。

　　所以，蒙牛這種“傍依”策略是非常明智的，既“借勢”提高了蒙牛品牌的知名度和美譽度，壯大了自身，又不會招致競爭對手的反對，防止了兩敗俱傷。更高明的是，蒙牛有一句口號：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛很清楚，只有把這個行業(yè)的市場做大了，大家才都有飯吃。伊利和興發(fā)看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去“扼殺”它呢？反之，蒙牛則完全有可能遇到更多刁難甚至重創(chuàng)，甚至失去生存的機會。

　　還有，比可口可樂的問世晚了12年，味道與可口可樂相近的百事可樂也同樣利用“傍依”策略塑造了強勢品牌。廣告是建立品牌認知和維系品牌地位的一種重要方式，兩者在國內(nèi)的電視廣告投放上，百事可樂對可口可樂的“傍依”可以說演繹到了極至，不論從投放時間、投放媒體選擇、投放的區(qū)域結(jié)構(gòu)，兩者有驚人的相似。而公關(guān)活動的作用更側(cè)重于塑造品牌，在公關(guān)活動上，百事可樂則采取挑戰(zhàn)這一頗具風險的“傍依”策略。例如，1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結(jié)果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。百事對此大肆宣揚，在廣告中表現(xiàn)的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津，讓消費者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠，并把它與“新”可樂相比較。百事可樂在奧運中與可口可樂的激烈爭奪，也是其“傍依”策略的重要內(nèi)容之一。例如，1980年，在莫斯科舉行的第22屆奧運會上，百事可樂與可口可樂就進行了激烈的爭奪戰(zhàn)，百事可樂早在奧運會開幕前兩個月便在各比賽場地豎起大面積廣告宣傳牌，并在多處地方設(shè)點推銷，結(jié)果深入人心，名聲大振，在那次廣告競爭中，百事可樂的盈利超過可口可樂約三分之一。

　　事實上，在經(jīng)歷了五年多的“傍依”之后，2004年6月10，蒙牛集團在香港主板成功掛牌上市。如今，蒙牛股價穩(wěn)步上漲，市值超過53億港元，從一個成長冠軍一躍成為中國乳業(yè)的領(lǐng)跑冠軍。百事可樂在經(jīng)歷了馬拉松式的“傍依”之后，終于在它誕生92年周年的時候趕上了競爭對手，1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超了1億美元，1997年，百事可樂公司全球銷售總額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮獲飲料行業(yè)修正世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售只有188.68億美無，排名在201位。2004年《福布斯》雜志“全美最有價值公司品牌”中，百事公司以561億美元位列前十名，首次超越一直以品牌價值為傲的可口可樂。

　　綜上所述，愛仕達、艾維斯、蘇州樂園、方太、蒙牛、百事可樂等品牌都在跟隨性戰(zhàn)略下，通過品牌定位上的“比附”和品牌傳播上的“傍依”，一步步提升了品牌形象，增強了企業(yè)綜合實力。而后，又根據(jù)企業(yè)的實力變化，不斷調(diào)整策略，蒙牛、百事可樂等企業(yè)最終又塑造出與“比附”對象平分秋色、甚至超過“比附”對象的強勢品牌，非常值得實施跟隨性戰(zhàn)略的企業(yè)借鑒和學習。

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