在現(xiàn)實當(dāng)中很多企業(yè)老板和高層管理人員,都感覺到自己所在這個企業(yè)怎么效率總提不高,怎么總效率低呢？都有這樣一些疑問。實際上，這個問題很早就被提出來了,所以 我們這里就討論一下這個問題。

 

我們討論這個題目就叫消除組織X低效率就是提升企業(yè)效益。那么什么是X低效率？這個問題是美國的有一個經(jīng)濟學(xué)家叫哈維·利本斯坦，他1966年就提出了這樣一個理論,什么理論呢 ？ 就是X低效率這樣的理論,并且這個理論一經(jīng)提出來之后,也受到很多人的追捧,說這是20世紀經(jīng)濟學(xué)上的一個很重大的發(fā)現(xiàn)。為什么他的這個理論被拔的這么高？一個非常重要的原因，是在現(xiàn)實的社會經(jīng)濟運行過程之中,是在企業(yè)組織的運行過程之中廣泛存在低效率問題。這個哈維·利本斯坦他就發(fā)現(xiàn)了這一點,X低效率是說這個低效率是廣泛存在的。之所以是 “X ” ，是個未知的,它為什么會存在？他們對這個問題進行跟蹤,美國經(jīng)濟學(xué)家他們通過一種統(tǒng)計分析,認為在美國任何一個時刻X低效率都可以達到工業(yè)生產(chǎn)凈值的30%以上,也就是說低效率帶來的浪費是非常驚人的,將近1/3,并且他們認為如果在發(fā)展中國家相對落后的國家,這種低效率那就更大了。

 

X低效率就沒有原因嗎 ？X低效率是什么低效率?。繉嶋H上，我們深入的分析就會發(fā)現(xiàn),所謂X低效率實際上就是組織低效率,就是組織運行不好,組織協(xié)調(diào)的不好，組織管理的不好，所以，才發(fā)生了這樣的一種低效率。這個根源在哪里？根源可以歸納到這樣一點上,是組織內(nèi)部成員該他做好的工作他沒有做好,該他做到位的工作，他沒有做到位，所以 ，才發(fā)生了這種X的低效率。該他做好的工作沒有做好,該他做到位的工作沒有做到位,會出現(xiàn)什么結(jié)果？這就相當(dāng)我們組織運行的過程之中措施、辦法和所尋求的目標,這個之間銜接的不好,就像水管子它們接的不好，錯開了,錯開之后，從錯開的這一點那這個水要從這里流走,這種流走的是什么，這就是X低效率,為什么會發(fā)生？是組織成員他該做好的工作沒做好,該做到位的工作沒有做到,所以 在這種情況下就造成了資源流失的浪費,這就是X低效率。

 

那么，為什么會發(fā)生這個X低效率？我們?nèi)绻鞒鲆幌路治龅脑?我們就會發(fā)現(xiàn)有這樣五個方面的本源性問題,或者說有五個方面的原因,導(dǎo)致發(fā)生X低效率 ：

 

第一、企業(yè)組織成員中總是有人不理解企業(yè)組織目標,不認同組織目標，其工作沒有緊緊盯住企業(yè)組織目標。企業(yè)要發(fā)展它是有一個目標的,但是下面做事的人并不是盯住這個目標去做事,而是隨心所欲 ,想怎么做由他自己想象的來決定,結(jié)果怎么樣？忘記了這個目標,不了解這個目標，他是盲目的；不認同這個目標，他會抵制；那么這兩種情況都會導(dǎo)致做事的人他的工作、他的行為、他的活動不能夠直接的服務(wù)于這個目標,那這道理就很簡單了,出現(xiàn)這種情況那這種浪費、低效率那就不可避免的要發(fā)生了。這是第一個方面的問題。

 

第二、企業(yè)組織成員中總是有人缺少責(zé)任心,該他做的工作總是沒有按照時間和質(zhì)量要求做到位。他對這個目標不是不了解，也不是不認同,但是他缺少責(zé)任心，缺少對自己的一種約束,沒有嚴格的履行他的職責(zé)把這件事做好。所以該他做好的事，他沒有按照時間要求和質(zhì)量要求把它做到位。他沒有做到位，相互之間他這件事又可以放大,一放大之后，那就不可避免的會造成資源浪費,造成損失。所以這種情況發(fā)生 ,也就是說組織成員他責(zé)任心不夠,不能把自己管住，約束住,讓他緊緊的圍繞達成目標的這樣一個目的來做工作，來思考、規(guī)劃、設(shè)計他的行為活動,那這個效率肯定就低了。這是第二個方面的問題。

 

第三、相對于企業(yè)發(fā)展的要求,企業(yè)組織成員中總是有一些人的能力素質(zhì)顯得太低,無法按照時間和質(zhì)量要求把工作做到位。第二個是講他缺少這種責(zé)任,第三個是講他缺少這種能力,也許他態(tài)度很積極，他也很積極努力想去把這個事做好 ,也是緊緊的盯住了企業(yè)組織要發(fā)展的這個目標,也認同這個目標，也理解這個目標,但是他的能力素質(zhì)不夠，就變成趕鴨子上架,那么結(jié)果是什么？這個事沒做好,沒達到要他承擔(dān)這個工作的這樣的一個目的,把這個事做到位，做好。所以，就造成了損失，造成了資源浪費。

 

第四、企業(yè)組織成員中總是有人僅僅憑一時的熱情做事,工作質(zhì)量和效果老是波動不穩(wěn)定。企業(yè)要保證效率穩(wěn)定，發(fā)展穩(wěn)定,每個人要他做事，他都能夠保證他做的每件事都達到標準要求 ,企業(yè)的發(fā)展才能穩(wěn)定。但是有些人他做事熱情來了，做這個事就很仔細，很認真，不計得失的來做這個工作。有一點情緒了，就放松要求了,馬馬虎虎從事，結(jié)果是什么？這個要求放低之后 ,這個事就出現(xiàn)波動 ,出現(xiàn)波動有時他的工作質(zhì)量達到要求,有時沒有達到要求，沒達到要求怎么樣？那就不免造成這種浪費，造成這種資源上的損失。

 

第五、企業(yè)組織成員中總是有人沒有形成對企業(yè)組織團隊愛的情感,把自己的意志目標整合到企業(yè)組織目標上來,而是與企業(yè)組織貌合神離,只是想從企業(yè)組織中竊取自己的利益。這是強調(diào)什么？進入一個企業(yè)組織成了其中的一員 ,那么，最重要的是要考慮我們這個企業(yè)組織的目標能否達成。達成之后，我個人的利益也才能夠?qū)崿F(xiàn),而有些人在這個企業(yè)組織目標沒有達成之前,都在算我的利益是什么,我想得到什么東西，在算這個賬。在算賬的過程之中，相互之間斤斤計較,該有的配合沒有了，導(dǎo)致結(jié)果怎么樣 ？沒有相應(yīng)的協(xié)調(diào)和配合，效率就必然下降，因為你不配合，就整體而言那可能就變的沒有效率了。所以，這就不免造成X低效率的損失,而這個問題在現(xiàn)實當(dāng)中也是廣泛存在的,就有這些人他進入這個企業(yè)組織,他本身就不是想到我是要認同這個企業(yè)組織之后,讓這個企業(yè)組織得到發(fā)展，企業(yè)組織目標實現(xiàn)之后,來實現(xiàn)自己的利益，而是只是想到自己的利益。所以，在這種情況下，企業(yè)組織目標達成,他不會有充分大的精力去努力，去考慮,去做出付出。那么在這種情況下,那企業(yè)組織目標的達成那這個效率就變低了,往往甚至不能夠達成。在這種情況下 ,這個X低效率發(fā)生也就不可避免了。

 

在現(xiàn)實當(dāng)中，X低效率的發(fā)生都與這五個問題相關(guān)。所以，我們說X低效率是由這樣五個本源性問題導(dǎo)致的。那么我們企業(yè)管理干什么？我們企業(yè)管理就是針對這五個方面的問題做出努力，把這五個方面的問題都解決掉,那么我們X低效率也就消滅掉了。所以，我們搞規(guī)范化管理干什么 ？規(guī)范化管理我們直接就是針對這五個方面的問題選擇一定的措施、辦法、來避免這五個本源性的問題它的繼續(xù)存在,消除這五個本源性的問題，通過一套游戲規(guī)則的建立和確定,并且這個游戲規(guī)則是一個完整的體系,建立這個完整的游戲規(guī)則體系來避免這五個本源性問題的存在,把它避免掉了，消除了,那么這個企業(yè)的X低效率也就給以消除了。

 

那么，正是從這個意義上講 ,要規(guī)范化管理它的意義，它的作用正在這個地方。企業(yè)尋求的就是效率、效益。沒有效率，那就談不到效益,盡管效率不等于效益,但沒有效率，那肯定就難有效益,所以我們要保證效益就要保證效率,要保證效率就要解決這X低效率的五個本源性問題,要解決這五個本源性的問題,那么我們就需要通過規(guī)范化管理的實施,建立、打造一套完整的游戲規(guī)則,避免這五個方面的問題的存在,那么我們想尋求的目標也就能夠很方便的達成了。

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