系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》

　　日本企業(yè)以其原有的工業(yè)基礎，在二戰(zhàn)后從美國引進技術專利，以應用技術的開發(fā)和工業(yè)生產加入全球的價值網絡。韓國和臺灣憑借低成本勞動力優(yōu)勢，以簡單的加工裝配服務于發(fā)達國家的企業(yè)?，F(xiàn)階段的中國企業(yè)，既有低成本勞動力的優(yōu)勢，還有規(guī)模巨大的市場，"貿工技研"的反向模式在國內具有很強的適用性。在加入行業(yè)中大企業(yè)的價值網絡提供服務的過程中，收獲的不僅僅是資金的積累，更重要的是行業(yè)經驗、市場經驗、人才培養(yǎng)、能力積累、渠道網絡、供應商網絡和各種關系資源。

　　在國內外市場上，弱小企業(yè)也可以在發(fā)展早期借大企業(yè)之勢，"大樹底下好乘涼"，成為大企業(yè)的供應商、分銷商。聯(lián)想最初是代理眾多跨國公司的各種IT產品，華為最初也是為香港一家公司代理交換機，曾經輝煌過的同創(chuàng)電腦是AST電腦的三級代理商，恒基偉業(yè)在推出自己的商務通之前是名人公司的全國總代理，深圳萬科在從事房地產之前起家也是憑借辦公設備、視頻器材的進口銷售，Google初期就曾經給大公司提供搜索引擎技術服務，國內的百度也給國內三大網站做過搜索服務的供應商，萬和在做熱水器之前就是萬家樂熱水器的供貨商，日本的精工手表靠維修進口表起家，韓國的現(xiàn)代汽車一開始就是給駐韓美軍維修軍用汽車，三星曾經是通用電氣的微波爐代工廠，微軟靠給IBM的個人電腦提供操作系統(tǒng)發(fā)家，沃爾瑪在開展自己的連鎖折扣零售事業(yè)之前一直是本·富蘭克林連鎖零售店的特許加盟商，Intel公司要不是當初給一家日本的小公司設計計算器用的芯片，也不會進入電腦芯片行業(yè)。

　　除此之外，現(xiàn)在中國的眾多隱形冠軍企業(yè)一開始也是給國外品牌做代理，然后通過"貿工技"的路線發(fā)展起來。最典型的是中國指甲鉗市場的隱形冠軍圣雅倫公司。公司老板梁伯強在一個偶然的機會看到了小小的指甲鉗的巨大商機，但是和李嘉誠一樣，梁伯強也沒有任何相關的經驗。在考察了全球的指甲鉗市場后，他最終把未來最強勁的對手鎖定為韓國的"777"。梁伯強的第一步就是成為"777"的代理商。他定購了30萬元的貨品，組織專人研究，再把買來的指甲鉗賣出去。一有技術難題，他就馬上飛往韓國，以經銷商的身份前去考察。韓國人不僅詳細解釋，還組織技術參觀。在對產品質量一次次的"找茬"中，梁伯強得以參觀"777"的生產車間和研發(fā)部門，詳細了解了該產品的自動化生產技術和設備，并將產品材料和工藝流程暗暗銘記在心。在一年的時間里，梁伯強去韓國二十多次，買進了1 000多萬元的貨。另外通過做"777"經銷商，梁伯強也逐漸鋪開了自己的銷售網絡。

　　在這個積累經驗的階段，還處于弱小階段的個人或企業(yè)的戰(zhàn)略重點是，和大企業(yè)的戰(zhàn)略互補而非競爭，看大企業(yè)需要什么，然后努力爭取成為其價值網絡中的一個環(huán)節(jié)。對于處在相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者來說，下一步的發(fā)展可以有兩個選擇。一種是繼續(xù)留在大企業(yè)的價值網絡中，就像多數(shù)中國臺灣的企業(yè)一樣。這時候企業(yè)的發(fā)展策略就是，要在價值網絡中多承擔高附加值的活動，發(fā)展專有的技術，如從低附加值產品轉向高附加值產品，從OEM代加工轉向ODM設計，盡可能地加強大企業(yè)對本企業(yè)的依賴。另外一個選擇就是成為大企業(yè)的潛在對手，如聯(lián)想從分銷代理轉向自有品牌，韓國企業(yè)從產品加工裝配轉向自有品牌。

　　連載25：第七章 挑戰(zhàn)者的成長之道（二）

　　揚長避短的立足階段

　　在這個立足階段，要以創(chuàng)造信息不對稱局勢、優(yōu)先級不對稱局勢和認知不對稱局勢為主，避開和強大對手的正面競爭，選擇對手忽視的細分市場或規(guī)模仍舊很小的全新市場，集中資源建立自己的價值網絡，克服客戶接受的障礙，形成局部市場的突破，成為"小池塘中的大魚"。但是成為"小池塘中的大魚"，對于有發(fā)展雄心的挑戰(zhàn)者來說，不應該是最終的目標，而只應該是一個市場的切入點或突破口。

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