第二章 創(chuàng)造認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)（一）

 

認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，是挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊(yùn)含的認(rèn)知盲點(diǎn)，選擇強(qiáng)大對(duì)手不會(huì)玩的新游戲，或者在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造屬于自己并且讓強(qiáng)大對(duì)手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來(lái)達(dá)到擺脫競(jìng)爭(zhēng)的目的。

這種認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)的重要意義究竟在哪里呢？

加里·哈默爾在《領(lǐng)導(dǎo)革命》一書(shū)中寫(xiě)道：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是多樣性的。但是如果人們不能用多樣性的方式觀(guān)察世界，就不會(huì)有戰(zhàn)略的多樣性。你的觀(guān)察角度是否與眾不同？你的觀(guān)點(diǎn)與行業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則是否一致？我的觀(guān)點(diǎn)非常簡(jiǎn)單：在開(kāi)啟公司的想象力之前，你必須學(xué)會(huì)如何開(kāi)啟自己的想象力。你必須在自己的組織里成為新觀(guān)察方式的癡迷者。”

戰(zhàn)略是多樣性的，但對(duì)于挑戰(zhàn)者，不但要善于以新的方式觀(guān)察世界，更為關(guān)鍵的是還要從強(qiáng)大對(duì)手的視角去觀(guān)察，識(shí)別其認(rèn)知上的盲點(diǎn)。創(chuàng)造認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)的實(shí)質(zhì)就是利用強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的認(rèn)知弱點(diǎn)，選擇對(duì)手不會(huì)玩的游戲或創(chuàng)建全新的游戲規(guī)則，讓對(duì)手無(wú)動(dòng)于衷。

強(qiáng)弱實(shí)力懸殊，所以重點(diǎn)不是解決如何與對(duì)手“比”，而是解決如何與對(duì)手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法。

創(chuàng)造認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)就是建立在如何“打”這個(gè)基本點(diǎn)上的。挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者比實(shí)力，肯定是無(wú)法相比的。但是挑戰(zhàn)者還要生存發(fā)展，該怎么辦？

這就要利用強(qiáng)勢(shì)企業(yè)因成功而形成的認(rèn)知弱點(diǎn)，讓對(duì)手不明白或不認(rèn)可，按照挑戰(zhàn)者設(shè)計(jì)的規(guī)則擺脫競(jìng)爭(zhēng)。如果弱小的企業(yè)創(chuàng)造了新的游戲或游戲規(guī)則，但是沒(méi)有利用對(duì)手的認(rèn)知弱點(diǎn)，沒(méi)做到令對(duì)手不明白或不認(rèn)可，那么擺脫競(jìng)爭(zhēng)的希望依然渺茫。

為什么處于強(qiáng)勢(shì)地位的成功企業(yè)會(huì)存在認(rèn)知弱點(diǎn)呢？

為了便于理解，先介紹一個(gè)心理學(xué)研究上的“刻板效應(yīng)”這樣一個(gè)概念。它是指人們通常會(huì)對(duì)某人或某一類(lèi)人產(chǎn)生的一種比較固定的看法。比如，人們一般認(rèn)為農(nóng)民是憨厚的，商人是精明的。這些就都屬于固定的看法，都是人腦中形成的刻板、固定的印象。

“刻板效應(yīng)”既有積極作用，也有消極作用。一方面它可以簡(jiǎn)化人們的認(rèn)知過(guò)程，有助于迅速做出判斷，幫助人們有效地適應(yīng)環(huán)境；但另一方面，它也容易使人認(rèn)識(shí)僵化、保守。人們一旦形成一定的刻板印象，就會(huì)用這種思維模式去衡量一切，從而造成認(rèn)知上的偏差，如同戴上有色眼鏡一樣。

同樣，企業(yè)在如何看待外部環(huán)境和如何成功經(jīng)營(yíng)上，也會(huì)形成一套模式化的觀(guān)念。企業(yè)越是成功，越是強(qiáng)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)越是持久，也就會(huì)形成一套所謂的成功經(jīng)驗(yàn)或模式。而過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)或模式則強(qiáng)化了企業(yè)原有的解決問(wèn)題、進(jìn)行決策的方法。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授唐納德·蘇經(jīng)過(guò)十多年的研究，提出了成功企業(yè)所具有的“積極的慣性”這一概念。一開(kāi)始，企業(yè)依靠大膽的行動(dòng)取得了成功。成功讓企業(yè)的經(jīng)理人相信自己找對(duì)了正確的方法，于是企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行更多的投入，成功模式也越來(lái)越完善。只要環(huán)境還沒(méi)有改變，成功模式就會(huì)持續(xù)發(fā)揮作用，以至于成功模式自己產(chǎn)生了生命。公司也一再沿用這些過(guò)去管用的成功模式，一點(diǎn)也不懷疑所謂成功模式的合理性。假如環(huán)境沒(méi)有發(fā)生改變，沿用企業(yè)的成功模式也許無(wú)所謂。但是環(huán)境的變化，很可能讓過(guò)去有效的模式失去效力。

    比如跨國(guó)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是把在其他市場(chǎng)成功的模式照搬進(jìn)東道國(guó)，而忽視當(dāng)?shù)乜蛻?hù)的需求。這就令其與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間形成了對(duì)客戶(hù)需求的認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)。韓國(guó)1996年開(kāi)放零售市場(chǎng)之后，家樂(lè)福和Makro進(jìn)軍韓國(guó)，人們都認(rèn)為外國(guó)零售企業(yè)將會(huì)壟斷韓國(guó)的零售市場(chǎng)。然而10年以后，家樂(lè)福和沃爾瑪這兩大國(guó)際零售巨頭相繼退出韓國(guó)市場(chǎng)，最終被韓國(guó)本土公司所打敗。這其中的重要原因之一就是外國(guó)零售企業(yè)不夠了解韓國(guó)消費(fèi)者的需求，照搬以往的模式，忽視了很多細(xì)節(jié)。在家樂(lè)福和沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)里，貨品一直堆到天棚，貨柜高達(dá)5~6米，這對(duì)于韓國(guó)身材嬌小的家庭主婦來(lái)說(shuō)，極為不方便。而韓國(guó)本土超市的貨架一般與韓國(guó)家庭主婦的身材差不多，而且店內(nèi)裝潢講究，更能贏(yíng)得韓國(guó)消費(fèi)者的喜愛(ài)。

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