1．策略聯(lián)盟的重要性 盡管在策略中談到要把資源拿出來有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時不得不采取策略聯(lián)盟的做法。 所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。 【案例】 臺灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機在全臺灣也沒有幾臺，每一臺都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買一臺拉鉉機專門去做這種軸，因為該廠一年只做4個。于是該廠只好找有關(guān)部門，空軍制造飛機的部門有一個這樣的機器可以利用，這家鋼鐵廠寧愿出點兒費用，出比一般平均成本更高的費用去利用對方的機器。拉4根軸，而不買這么貴的機器和設(shè)備，這就是利用了別人的設(shè)備和技術(shù)。 新東洋公司是臺灣人在島內(nèi)的投資，生產(chǎn)了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣廣闊和迅速，于是新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用別人渠道的策略聯(lián)盟。 這幾年來，受肯德基和必勝客的影響，麥當(dāng)勞的生意有時不太理想。麥當(dāng)勞以前的習(xí)慣是自己成立一家門市獨立的專營店，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)這個方法有問題，所以他們開始借助沃爾瑪來擴大它的業(yè)務(wù)。這種方法沃爾瑪以前也嘗試過一次，但結(jié)果并不令人滿意，2003年他們又重新思考這個模式。以前麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)暮箝T開起門面，效果不太理想?，F(xiàn)在又卷土重來，打算開在沃爾瑪?shù)那伴T，跟它并列，就像上海很多店在家樂福的門口附近開咖啡廳一樣。麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)拈T口或旁邊開專營店，會不會帶來更好的優(yōu)勢條件，現(xiàn)在還不清楚，但至少沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展，它能一年達到兩千億美元的贏利，麥當(dāng)勞一定不會忽略這個渠道，沃爾瑪本身也可以利用麥當(dāng)勞，在它的門口招攬更多的客戶，大家相得益彰。這就是麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟。又如，世界有兩大航空公司：一個是荷蘭皇家航空，另一個是美國西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力?！景咐?
策略聯(lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。韓國的三星最近在手機市場中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門子和愛立信，搶到世界手機第三位的位置，而且還發(fā)誓2004年計劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會忽略這種事情，他們搞整體互換。什么叫做整體互換？西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機，現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉專心做它的手機，把電子類的產(chǎn)品讓給西門子，西門子停止發(fā)展它的手機，把業(yè)務(wù)交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。一旦置換成功，摩托羅拉手機就有可能超過諾基亞而變成全球第一，西門子就會變成全世界惟一的能夠提供三種3Ｇ標準的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這樣雙方都能相得益彰。如果置換成功，這個策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競爭對手，搶占更多的產(chǎn)品市場份額方面的強大威力，就會迅速變得非常地厲害。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的手機生產(chǎn)商。
國內(nèi)很多企業(yè)都在一哄而上地搞ＩＴ，其實這些企業(yè)本身并不是一個真正的ＩＴ，它們既不是制造商也不是供應(yīng)商，充其量也只是一個使用者。根據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在搞ＩＴ的人，一半以上都沒有ＩＴ外包，但是未來18個月，就是未來的一年半中，80%的人會考慮外包。因為做一個ＩＴ，要有很多設(shè)備，有很多軟件，還有很多服務(wù)人員，如果外包，就可以快速地贏得競爭，又能提高服務(wù)的質(zhì)量并降低投資，還可以利用已有的經(jīng)驗，擴大經(jīng)濟規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些都是ＩＴ外包的好處。
臺灣賣豆?jié){、油條的人都不是自己來炸，而是別處另外有人專門炸油條，再批發(fā)給所有賣早點的人，還有專門煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳。

【案例】
日本并不制造汽車，只是組裝汽車。它的汽車零組件全部外包，兩三百個供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計，這種外包做到極致，稱為零庫存計劃，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟效益和規(guī)模經(jīng)濟，自己本身不需要承擔(dān)太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。賣藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟。有一個很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國幾千家的藥店替它銷售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國布置銷售人員，而分銷給全中國所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷售渠道。
上面提到的豐田利用別人的設(shè)備，鋼鐵廠利用別人的機器，羅斯利用別人的渠道，麥當(dāng)勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。

2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)
國內(nèi)的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。國內(nèi)航空公司很多，而世界上有航空公司的國家很少，中國民航機大概有500多架。美國ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他們一家航空公司飛機數(shù)量等于整個中國民航機的總和。國內(nèi)的航空公司一半以上都不超過10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組。現(xiàn)在國內(nèi)計劃把民航組合成三大塊，另外再加上中國國際民航和上海航空，劃分成5個模塊。其實這樣簡單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。這是因為：①飛機的架數(shù)并沒有增加或減少；②飛機師的數(shù)量也沒有增加或減少；③空中小姐的數(shù)量沒有增加或減少，因此這種組合不是真正的策略聯(lián)盟。國外的航空公司，一架飛機配100個工作人員，其中包含空勤和地勤，但國內(nèi)的航空公司一架飛機通常配150～160個工作人員。國外一個飛機師配5個空中服務(wù)人員，國內(nèi)的航空公司一個飛機師只配1．5到2個空中服務(wù)人員，這個比例說明了我國的飛機師太多。原因是在中國航空學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生都要到航空公司服務(wù)，因此形成航空公司飛機師過多，這種過多的飛機師和空中小姐的服務(wù)比例不相稱，因為待遇和工作的時間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國空姐跑到外國的航空公司去。我國應(yīng)該研究這個問題，首先整合航空公司，重復(fù)的刪減，多余的排除，而且互相利用，互補優(yōu)勢，利用對方有而自己沒有的條件，這樣的組合才比較有意義。而不是把它簡單地分為幾個大塊，改一個名字，這樣簡單的組合沒有什么實際意義，這樣的競爭優(yōu)勢仍然不明顯。
所以，策略聯(lián)盟的要點應(yīng)是：①利用別人的資源優(yōu)勢進行互補；②提高經(jīng)濟效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重組，如果只進行簡單的組合效益勢必仍然上不去。

3．策略聯(lián)盟的標準
有人在做策略聯(lián)盟時，會有一些瓶頸或阻礙。如阿爾卡特和上海貝爾。盡管策略聯(lián)盟這個詞很熱門，大家都在經(jīng)常提，人人都在講策略聯(lián)盟。但聯(lián)盟以后會不會增加雙方的競爭優(yōu)勢？是否能真正降低雙方的成本？是否能真正掌握到市場的渠道？會不會比原來更有利？如果能達到某種成功，就可以策略聯(lián)盟。

【案例】
阿爾卡特在中國擁有一定的技術(shù)，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。上海貝爾在早期與中國電信合作，它在中國的交換機行業(yè)里擁有一定的規(guī)模和市場。上海貝爾也是一家不錯的企業(yè)，2000年底累計銷售收入就達到500多億人民幣，2000年公司實現(xiàn)的銷售收入又達到108億，2001年全國電子信息百強排名第12名，在2001年5月出版的《財富》雜志中，上海貝爾被評為中國最受贊賞的外資企業(yè)之一?，F(xiàn)在他們兩家公司終于決定聯(lián)盟，叫做上海貝爾·阿爾卡特，雙方的資本額大致相當(dāng)，雙方在這種情況下的結(jié)合是否很完美，或是完全沒有瑕疵，還很難說。一篇文章的標題是《上海貝爾·阿爾卡特的冬天》。當(dāng)然人們不能認定它們一定是冬天，但是人們應(yīng)明了，它們在戰(zhàn)略上面是否發(fā)生了收縮的現(xiàn)象？人員是否過多、形成重疊、人浮于事？技術(shù)上會不會有隱憂？能否突破瓶頸呢？這是兩家公司聯(lián)盟以后所要做的長遠、周密的考慮。
國內(nèi)的很多大企業(yè)開始不斷地購并，就像青島啤酒在國內(nèi)購并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國進行購并。這些事情是不是應(yīng)站在經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)上進行思考，很多購并者只是希望把自己的量做大，認為只要把自己的量做起來，就稱之為購并。實際上不是。因為購并除了要承受對方全部的資產(chǎn)和負債以外，最重要的是購并能帶來多少效益、多少市場、增加多少占領(lǐng)份額、降低多少成本，能否有效地充分利用對方所擁有的資源，不管是渠道、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備，還是資金方面。這才是真正的購并和真正的策略聯(lián)盟。
那些很想購并或被購并的公司，首先要思考這些問題，然后再決定是否應(yīng)該策略聯(lián)盟，是否要彼此購并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。很多的案例都說明這個道理。策略聯(lián)盟是一件很好的重要事情，通過策略聯(lián)盟可以最大限度地雙方互動，雙方利用，但是它真正的效應(yīng)如何凸現(xiàn)，事先一定要經(jīng)過縝密的計劃。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結(jié)盟，事先是經(jīng)過很長久的思考的，盡管是難免的，但仍然會出現(xiàn)一些問題，仍然被人拿出來當(dāng)做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購并可能都出現(xiàn)的問題。因此，以后做策略聯(lián)盟和并購時，雙方一定要把這些經(jīng)濟問題周密地思考清楚，然后再下定決心。


【自檢】
你進行競爭策略選擇時，是否經(jīng)過下面的步驟，或是有其它的獨特之處？
步驟一：你的產(chǎn)品有新意嗎？
步驟二：你的產(chǎn)品有價格優(yōu)勢嗎？
步驟三：你有哪些競爭對手？
步驟四：你需要和別人聯(lián)盟嗎？
步驟五：如果聯(lián)盟，能保證雙贏嗎？
……

【本講小結(jié)】
本講主要講了資源的集中、有效和彈性地充分利用。集中利用就是集中在企業(yè)的主力產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品上，有效利用就是市場要有效區(qū)割，彈性利用指的是什么地方應(yīng)該集中火力，要視狀況而定。市場競爭策略的選擇既要保證自身優(yōu)勢，即要有差異性，又要體現(xiàn)低成本。在自身資源十分有限的情況下，可以最大限度地充分考慮策略聯(lián)盟，可以利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這些都叫策略聯(lián)盟。利用策略聯(lián)盟一定要規(guī)避一些常見的聯(lián)盟誤區(qū)，必須基于雙贏或多贏的情況下才考慮聯(lián)盟。

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