前不久在廣州的一次培訓(xùn)上，我和某著名家電公司副總溝通，這家公司以終端策略見長(zhǎng)，經(jīng)過1997年以來的渠道變革，現(xiàn)在“意氣風(fēng)發(fā)”，不斷壯大，成立了八大事業(yè)部。以前他們是設(shè)大區(qū)總監(jiān)的，現(xiàn)在沒有總監(jiān)了，于是詢問原因：

　　“我聽說你們以前設(shè)立過大區(qū)總監(jiān)，怎么分了事業(yè)部以后，沒有這個(gè)職位了？”

　　“哦，是這樣的，這個(gè)職位以前很尷尬，家電的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，如果給實(shí)權(quán)呢？就增加了組織的層次，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)必然比較慢，從而比較被動(dòng)。如果不給實(shí)權(quán)呢？下面的分公司、辦事處，經(jīng)常不服大區(qū)總監(jiān)，大區(qū)總監(jiān)也拿他們沒辦法，所以我們現(xiàn)在暫時(shí)不設(shè)。”

　　于是我接著問：

　　“是不是有了這個(gè)職位以后，會(huì)有很多企業(yè)政治之類的事情？”

　　“這個(gè)事情，每個(gè)企業(yè)都有了，關(guān)鍵是看目的對(duì)不對(duì)，有了這個(gè)職位以后，確實(shí)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜一些，這樣的問題多一些，所以我們現(xiàn)在比較謹(jǐn)慎。”

　　這個(gè)副總，說出了很多企業(yè)設(shè)立這個(gè)職位的尷尬。如果不設(shè)，由銷售部管全國(guó)二十、三十多個(gè)分公司或辦事處的業(yè)務(wù)，確實(shí)有點(diǎn)“按下葫蘆，起來瓢”的感覺，設(shè)了大區(qū)總監(jiān)，協(xié)助管理又有問題。到底大區(qū)總監(jiān)要做什么工作呢？西方的管理理論沒有詳細(xì)說明，國(guó)內(nèi)的企業(yè)還在實(shí)踐中總結(jié)，于是這個(gè)職位經(jīng)常處于矛盾中，很尷尬。


大區(qū)總監(jiān)是市場(chǎng)巡查員

　　上面對(duì)話中說的所謂實(shí)權(quán)，一般來說都是銷售政策的決定權(quán)，也就是價(jià)格、返利等相關(guān)權(quán)力。在很多公司中，銷售部比市場(chǎng)部牛，地位要高于市場(chǎng)部。人力資源、行政、物流等管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，也圍繞銷售部的風(fēng)向調(diào)整自己的職能。一句話，銷售部是龍頭，其他職能（財(cái)務(wù)除外）是龍身。設(shè)了大區(qū)總監(jiān)，允許他對(duì)價(jià)格和政策進(jìn)行調(diào)整，銷售部的權(quán)力就被架空。于是銷售變成了以大區(qū)總監(jiān)為中心，而不是以銷售部為中心，形成多個(gè)龍頭，整個(gè)公司的管理體系也將成為幾個(gè)中心，全國(guó)“一盤棋”的局面將被打破，綜合管理的難度將成倍提高。這時(shí)公司的運(yùn)做將非常危險(xiǎn)，除非有很強(qiáng)的綜合管理能力，一致認(rèn)同的企業(yè)文化，否則他們會(huì)“占山為王”，大區(qū)之間的價(jià)格管理、竄貨管理、客戶管理將出現(xiàn)協(xié)調(diào)困難。

　　所以與其按銷售職能設(shè)大區(qū)總監(jiān)，還不如按市場(chǎng)職能來定位大區(qū)總監(jiān)。

　　銷售仍然作為一條線，直達(dá)分公司或辦事處，這樣銷售效率才不會(huì)損失，公司的經(jīng)營(yíng)才穩(wěn)定而連貫。但如果大區(qū)作為市場(chǎng)部的下派機(jī)構(gòu)，總監(jiān)將純粹是個(gè)受氣包，不會(huì)有人當(dāng)。提升大區(qū)總監(jiān)的位置，成為總經(jīng)理在市場(chǎng)上的代表，就比較恰當(dāng)。形象地來說，總經(jīng)理拔個(gè)根毛，吹了一下，說聲變，變成了大區(qū)總監(jiān)。大區(qū)總監(jiān)的主要職能是市場(chǎng)工作，他要考慮整個(gè)區(qū)域的長(zhǎng)期的發(fā)展，而不主要是短期銷量。他的日常工作是在大區(qū)巡查零售店的布置、產(chǎn)品上柜情況、分公司內(nèi)部管理、經(jīng)銷商情況等，并對(duì)這些問題進(jìn)行綜合管理。

　　一般來說分公司考慮短期銷量的比較多，雖然他們知道長(zhǎng)期市場(chǎng)工作很重要，但還是放在次要的位置上。只靠總部市場(chǎng)部，距離太遠(yuǎn)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)也不是很了解，指導(dǎo)很難到位。而大區(qū)總監(jiān)就可以名正言順地，督促分公司做市場(chǎng)工作，在大區(qū)內(nèi)做市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的交流，向總公司要資源，發(fā)起針對(duì)大區(qū)的促銷活動(dòng)。所以從分公司的角度來看，大區(qū)總監(jiān)的存在也是有價(jià)值的。

　　一句話，大區(qū)總監(jiān)代表總經(jīng)理在區(qū)域內(nèi)做市場(chǎng)工作，是市場(chǎng)職能的延伸，而不是代表銷售部實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)職能。


大區(qū)總監(jiān)是銷售監(jiān)督員

　　在很多公司，銷售部都是公司最牛的部門，說一不二，分公司總經(jīng)理回來的第一件事是找總經(jīng)理匯報(bào)工作，中午一定是宴請(qǐng)銷售部的頭頭。幾十個(gè)分公司，整體來看，公司的任務(wù)是靠他們完成的，整體來看很重要，但分開來看，每個(gè)分公司占公司的份額比較小，所以每一個(gè)都不重要。面對(duì)銷售部，每個(gè)分公司的談判籌碼都比較少，政策正確要服從，政策有問題也要服從。他們能把銷售部怎么樣？他們敢提出自己對(duì)銷售政策的不滿嗎？很難！事先他們要想清楚：

　　“這次我提出來了，或許銷售政策能改變一點(diǎn)，更符合實(shí)際一點(diǎn)，但對(duì)我有多大的好處？下次，銷售部的政策稍微傾斜一下，整我和玩兒似的，出于安全考慮，還是不提也罷。”

　　于是大家都不說，都等政策，政策是什么就是什么，反正最后直接受傷害的是客戶，又不是我。而同時(shí)銷售部嘴上說：

　　“我們綜合考慮了全國(guó)的整體市場(chǎng)情況，制定出統(tǒng)一的政策來，沒有偏沒有向，大家都是公平的，我們相信這個(gè)政策是符合實(shí)際的，有很強(qiáng)的可操作性，希望分公司認(rèn)真貫徹，堅(jiān)決執(zhí)行。” 胡扯，在這個(gè)強(qiáng)調(diào)差異化營(yíng)銷的時(shí)代，統(tǒng)一的政策是找死，差異化的政策才是最公平的。而以上的話，就是很多企業(yè)銷售部的現(xiàn)狀。

　　簡(jiǎn)單點(diǎn)說，銷售管理部的權(quán)力沒有得到制約，而沒有制約的權(quán)力是危險(xiǎn)的。分公司制約不了銷售部是正常的，因?yàn)檎勁械匚坏牟町?。市?chǎng)部制約不了銷售部也是正常的，因?yàn)闆]有實(shí)權(quán)，整天都玩虛的，怎么制約實(shí)的？呵呵。而總經(jīng)理又不好制約。人家銷售部工作多辛苦呀，整天忙得和孫子似的，一周工作七天，一天工作12個(gè)小時(shí)，都在為公司著想，你還制約他？支持還來不及呢。

　　大區(qū)總監(jiān)就是銷售部的天然制約者。大區(qū)總監(jiān)管理的大區(qū)內(nèi)部，華東、華北、華南、西南或華中，區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)情況比較類似的，地區(qū)文化也比較類似。大區(qū)總監(jiān)可以綜合大區(qū)的市場(chǎng)情況，提出針對(duì)大區(qū)的促銷計(jì)劃和市場(chǎng)開拓計(jì)劃，加強(qiáng)分公司和總部市場(chǎng)部的談判籌碼。你不給分公司面子，總得給大區(qū)總監(jiān)面子吧？人家可是代表總經(jīng)理行使市場(chǎng)職能。在銷售政策方面，更可以對(duì)大區(qū)內(nèi)的銷售政策有建議權(quán)，畢竟大區(qū)總監(jiān)和銷售部經(jīng)理級(jí)別相同，直接和總經(jīng)理匯報(bào)，他更了解大區(qū)內(nèi)部的具體情況，給出的建議往往會(huì)得到銷售部的重視。他甚至可以綜合大區(qū)內(nèi)分公司的意見，進(jìn)而形成整個(gè)大區(qū)的想法，協(xié)助銷售管理部制定出適合本大區(qū)的、個(gè)性化政策來。時(shí)間長(zhǎng)了，大家形成默契了，銷售部在制策出臺(tái)前，也往往會(huì)找大區(qū)總監(jiān)協(xié)商，看是不是符合市場(chǎng)的實(shí)際情況，經(jīng)過這樣的重視和協(xié)商，銷售部的權(quán)力得到了良性的制約，在互相約束下，業(yè)務(wù)得到健康發(fā)展。

　　一句話，大區(qū)總監(jiān)代表分公司對(duì)銷售部監(jiān)督，對(duì)銷售政策行使建議權(quán)。

大區(qū)總監(jiān)是職業(yè)的壞人

　　分公司的實(shí)際工作中，往往遇到很多實(shí)際的問題，比如說要切換一個(gè)客戶。如果要銷售代表做，以后他在當(dāng)?shù)鼐捅容^難開展業(yè)務(wù)，其他客戶就可能給他個(gè)標(biāo)簽---“客戶殺手”，他在當(dāng)?shù)貨]法混了。如果讓分公司經(jīng)理做，也會(huì)影響到今后業(yè)務(wù)的開展，畢竟他要經(jīng)常和客戶打交道。如果讓總部的銷售部做，一方面客戶不大相信，離得比較遠(yuǎn)；另一方面會(huì)影響公司的整體形象和客戶對(duì)公司的信任，在客戶眼里他們代表公司形象。這時(shí)大區(qū)總監(jiān)就是最適當(dāng)?shù)娜诉x，他要充當(dāng)壞人角色，承擔(dān)客戶的罵聲，讓分公司做好人，讓銷售部做好人。

　　總部的某些策略，比如說渠道規(guī)劃策略，很重要，但可能對(duì)目前的業(yè)務(wù)工作幫助不大。誰(shuí)來推行呢？銷售部和市場(chǎng)部平常的工作就很多，這個(gè)任務(wù)給他們，加大工作量不說，還讓他們覺得沒有意義，他們會(huì)想：“這對(duì)我目前的工作有什么用呢？盡玩虛的，不如我給個(gè)價(jià)格、做個(gè)促銷，銷量馬上就上去了。”所以讓他們做，就會(huì)把日常工作的實(shí)的和虛的混在一起，很難成功，而總經(jīng)理又很難考核，因?yàn)檫@個(gè)虛的沒做成，把他撤了？不是很適當(dāng)。站在分公司的角度上來看，他們都是職能部門，平常就有很多政策了，今天又要我們做這個(gè)虛的東西，我們?cè)趺茨苁艿昧?？可能?duì)正常的政策也有抵觸和不滿。所以最適合做這類事情的人是大區(qū)總監(jiān)。這時(shí)大區(qū)總監(jiān)就又成了壞人，整天做些不知道重不重要，反正是“沒用的東西”，簡(jiǎn)直是個(gè)“無聊的人”。

　　這樣分析，大區(qū)總監(jiān)總處在壞人的角色上，這里不是說某個(gè)大區(qū)總監(jiān)壞，而是說這個(gè)職位決定了只能做壞人，所以也叫做職業(yè)的壞人。管理學(xué)上說的給下屬空間，他的根本含義也就是上司要做壞人，承擔(dān)責(zé)任，成為職業(yè)的壞人。所以大區(qū)總監(jiān)做壞人光榮，做好人可恥。只有幫助分公司承擔(dān)責(zé)任，幫助總部職能部門承擔(dān)責(zé)任，才盡到自己的職責(zé)，有利于公司。

　　一句話，做壞人光榮，大區(qū)總監(jiān)是職業(yè)的壞人。


大區(qū)總監(jiān)是誘餌
　　設(shè)立這個(gè)職位還有什么好處呢？上面是從市場(chǎng)、銷售、管理的角度說的，下面從人力資源角度來談一下。我們可以設(shè)想一下，如果沒有大區(qū)總監(jiān)，人力資源管理會(huì)是什么情況？二十個(gè)分公司經(jīng)理抬頭看，只看到銷售部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、人力部經(jīng)理等總公司職能部門。這些職能部門的負(fù)責(zé)人只有一個(gè)，做業(yè)務(wù)的人感興趣的職位只有兩個(gè)，他們?cè)趺茨墚a(chǎn)生希望？沒有了上升的希望，能力提高就受影響，只有為錢工作了?？赡芤?yàn)閯e人的薪水高，別人給的官大，別人的空間大，隨時(shí)會(huì)離開企業(yè)。這樣的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)是危險(xiǎn)的。

　　而總公司如果準(zhǔn)備抽調(diào)某人上來，做某個(gè)全面管理職位。只好一下子，從某個(gè)分公司的具體業(yè)務(wù)崗位上抽調(diào)上來，讓他到總公司做統(tǒng)帥全局的角色。企業(yè)要付出多大的成本，才能把他培養(yǎng)出來，讓他完全上手？這對(duì)企業(yè)來說，也是很危險(xiǎn)的。

　　大區(qū)的設(shè)置就可以給下面的分公司一個(gè)希望，抬頭一看，上面有一個(gè)香噴噴的管理崗位，別管是好人是壞人，反正能提高管理能力，收入還不錯(cuò)。大區(qū)內(nèi)的分公司就開始努力工作，爭(zhēng)取早點(diǎn)坐到那個(gè)職位上，于是分公司的活力得到了展現(xiàn)。總公司在選擇全面管理人員時(shí)，也可以把大區(qū)域做個(gè)管理訓(xùn)練平臺(tái)，再進(jìn)一步篩選，余地更大。

　　有了大區(qū)這個(gè)干部?jī)?chǔ)備平臺(tái)，銷售部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理就會(huì)沒有平常那么竄，因?yàn)樗麄冎览习宀皇悄盟麄儧]有辦法。他們?nèi)绻ぷ鞑慌?，出現(xiàn)了重大失誤，可以隨時(shí)被幾個(gè)大區(qū)總監(jiān)中的優(yōu)秀分子取代，怎么能不努力工作？大區(qū)總監(jiān)也要努力工作，否則會(huì)被某個(gè)優(yōu)秀的分公司老總?cè)〈?。有了大區(qū)總監(jiān)這條“鲇魚”，銷售系統(tǒng)的水是活的，企業(yè)在市場(chǎng)上更有戰(zhàn)斗力。

　　上面都說的是好處，那么設(shè)立了大區(qū)總監(jiān)有什么壞處呢？實(shí)際業(yè)務(wù)中，怎么不好用？做不出來呢？大區(qū)增加了公司的管理費(fèi)用，這是顯然的。所以設(shè)立時(shí)要看合算不合算，公司的發(fā)展是不是已經(jīng)到了這個(gè)程度，同行先進(jìn)企業(yè)是如何操作的。人員配置上，要根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況配備，可能有一個(gè)助理，一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，甚至有的公司還有一個(gè)銷售經(jīng)理，一個(gè)售后服務(wù)主管。

　　設(shè)立了以后，如果操作不當(dāng)，很可能就加重了公司內(nèi)部的矛盾，激化本來就有的“政治氣息”，文章開頭的某集團(tuán)公司就面臨這樣的問題。他們最后演化成總部、大區(qū)、分公司互相斗，打得不可開交，已經(jīng)失去了制約的味道。還有因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)沒有事先想清楚為什么要設(shè)大區(qū)，沒有把設(shè)的好處想清楚，更沒有得到相關(guān)人員的認(rèn)同。于是職能走型，本來是職業(yè)的壞人，最后變成了真壞人，大區(qū)總監(jiān)很容易成為“過街老鼠，人人喊打”。大家都來批斗大區(qū)總監(jiān)，他也得不到公司的認(rèn)可，他為什么還做壞人？做好人誰(shuí)不會(huì)？他做好人，公司就倒霉了。

　　還有個(gè)趨勢(shì)，就是大區(qū)總監(jiān)感到?jīng)]有銷售實(shí)權(quán)比較痛苦，于是從設(shè)立銷售經(jīng)理開始，要把大區(qū)做實(shí)，把銷售管理攬?jiān)谑稚?，這樣很容易成為公司業(yè)務(wù)運(yùn)做的阻礙。

　　所有這些角色如果溝通得不好，制約措施如果使用得不好，最后一定演變成公司內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)。你斗我，我斗你，最后損失的是公司，是老板。所以我奉勸老板們，在采取大區(qū)制時(shí)要把好處、壞處想清楚，把自己的管理和協(xié)調(diào)能力想清楚，沒有想清楚不要做，能力不到不要做。奉勸在位的大區(qū)總監(jiān)們，準(zhǔn)確認(rèn)清自己的角色，做好虛的事情，體現(xiàn)自己存在的價(jià)值，否則很容易成為公司的絆腳石，吃虧一定是自己。平常多站在總經(jīng)理，分公司，銷售部的角度上想想，做好四件事，尤其是職業(yè)的壞人！

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