羅剛 老師
- 所在地區(qū)： 廣東 深圳
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
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羅剛老師的內(nèi)訓(xùn)課程
篇： 問(wèn)題為什么重犯開(kāi)篇案例：某知名企業(yè)用校正塑膠殼方法掩蓋模具問(wèn)題十年。案例解讀：?jiǎn)栴}的重犯，有時(shí)是因?yàn)闆](méi)有解決的決心。1、心態(tài)問(wèn)題：掩飾問(wèn)題、安于現(xiàn)狀、沒(méi)有標(biāo)本兼治的心態(tài)2、責(zé)任問(wèn)題：習(xí)慣性逃避、習(xí)慣性推卸3、機(jī)制問(wèn)題：整體協(xié)調(diào)不暢，缺乏組織力4、技術(shù)問(wèn)題：sup2;未明確定義問(wèn)題，就妄下解決方案sup2;未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗(yàn)下解決方案sup2;缺乏系統(tǒng)性、全局性思考sup2;未明確訂立改善的目標(biāo)與解決對(duì)策sup2;對(duì)于決策之執(zhí)行成果未做追蹤確認(rèn)第二篇：解決問(wèn)題的心態(tài)1、解決問(wèn)題是直線(xiàn)經(jīng)理主要職責(zé)2、解決問(wèn)題體現(xiàn)直線(xiàn)經(jīng)理存在的價(jià)值3、解決的問(wèn)題的難度和壓力決定你能走到的高度4、界定解決問(wèn)題
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篇： 如何高效執(zhí)行—界定清晰的目標(biāo)、責(zé)任、計(jì)劃、流程、標(biāo)準(zhǔn)；開(kāi)篇案例：遭遇客戶(hù)投訴，生產(chǎn)經(jīng)理承諾的99準(zhǔn)時(shí)交貨率為何難以執(zhí)行？案例解讀：執(zhí)行必須基于一個(gè)清晰完整的任務(wù)規(guī)劃。目標(biāo)與執(zhí)行力的共生關(guān)系目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)設(shè)定步驟目標(biāo)分解協(xié)商目標(biāo)體系建立明確目標(biāo)責(zé)任，落實(shí)節(jié)點(diǎn)責(zé)任實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃制定如何確保目標(biāo)執(zhí)行一份可執(zhí)行的任務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵要素解讀實(shí)操工具：任務(wù)計(jì)劃書(shū)實(shí)操演練：制定任務(wù)計(jì)劃書(shū)第二篇：如何高效執(zhí)行—給責(zé)任落實(shí)考核、給考核落實(shí)激勵(lì)，賞罰分明；落實(shí)責(zé)任人界定輔助者責(zé)任界定領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任制定宣布獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)讓不執(zhí)行和執(zhí)行不力的人難以蒙混經(jīng)典案例：孫子練兵第三篇：如何高效執(zhí)行—選擇有執(zhí)行力的人開(kāi)篇案例：“西點(diǎn)軍
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單元工作職責(zé)1. 正確的認(rèn)識(shí)企業(yè)2. 正確的認(rèn)識(shí)職業(yè)3. 班組在企業(yè)的重要地位4. 班組長(zhǎng)職責(zé)5. 什么是角色6. 班組長(zhǎng)的角色7. 如何定位和把握做為部下的角色8. 如何定位和把握做為上司的角色9. 如何定位和把握做為同級(jí)的角色10. 角色錯(cuò)位的表現(xiàn)和危害11. 班組長(zhǎng)一日工作12. 卓越班組長(zhǎng)的能力和素質(zhì)模型精品案例1、 小黃組長(zhǎng)的角色錯(cuò)位實(shí)操演練1、班組長(zhǎng)一日工作管控表實(shí)操演練2、班組長(zhǎng)交接班管控表第二單元TWI-JI工作教導(dǎo)1.何謂督導(dǎo)人員2.督導(dǎo)人員必備的五個(gè)條件3.正確認(rèn)識(shí)OFF-JT、OJT和SD4.部屬技能需求規(guī)劃四步法技能規(guī)劃技能盤(pán)點(diǎn)制定訓(xùn)練預(yù)定表制定工作教導(dǎo)計(jì)劃5.工作教導(dǎo)
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部分：了解你的新角色？引子案例：聽(tīng)“世界職業(yè)經(jīng)理人”韋爾奇如何描述自己的角色。案例解讀：企業(yè)普遍存在下屬 “向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀；您存在嗎？1.1 認(rèn)知管理Oslash;管理的內(nèi)涵和本質(zhì)Oslash;管理的四大基本任務(wù)Oslash;管理的五大職能問(wèn)題討論：新接任一個(gè)部門(mén)，步工作如何“邁步”？Oslash;組織管理的基本原則Oslash;組織管理六步法sup2;步：診斷梳理---組織（部門(mén)）職能和任務(wù)sup2;第二步：謀劃確立---組織（部門(mén)）的使命與目標(biāo)sup2;第三步：設(shè)計(jì)規(guī)劃---組織（部門(mén)）結(jié)構(gòu)與部門(mén)職能sup2;第四步：分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實(shí)到崗s
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講 認(rèn)識(shí)人力資源1、人力資源管理2、世界級(jí)企業(yè)的人力資源管理3、人力資源管理的主要職能4、人力資源管理與人力資源發(fā)展5、人力資源管理的六大模塊6、人力資源管理部門(mén)與直線(xiàn)部門(mén)的分工與合作7、人力資源管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)第二講 認(rèn)識(shí)當(dāng)今人力資源的變化1、當(dāng)今人力資源市場(chǎng)的深刻變化2、傳統(tǒng)型的直線(xiàn)經(jīng)理人HR管理的弊病3、正確認(rèn)識(shí)三種人性假設(shè)：X理論和Y理論和社會(huì)人理論4、怎樣用三種人性假設(shè)看待新生代員工5、當(dāng)前需要什么樣的直線(xiàn)主管6、優(yōu)秀直線(xiàn)主管的特點(diǎn)案例: “老革命”的“新問(wèn)題”----穆經(jīng)理“管人”的困惑第三講 直線(xiàn)經(jīng)理人的自我“變革”1、直線(xiàn)經(jīng)理在人力資源管理中的三大職責(zé)2、直線(xiàn)經(jīng)理在新生代員工背景
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篇：正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)引子案例：三星崛起之謎案例解讀：三星全面超越日本家電業(yè)，背后的原因是李健熙董事長(zhǎng)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)建設(shè)使然。1.何謂團(tuán)隊(duì)2.團(tuán)隊(duì)和普通群體的異同3.團(tuán)隊(duì)的5P模型sup2;定位(place)sup2;目標(biāo)（purpose）sup2;職權(quán)(power)sup2;計(jì)劃(plan)sup2;人員(people)4.高效團(tuán)隊(duì)的八大特征5.高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)“五個(gè)維度、十條標(biāo)準(zhǔn)”sup2;理念維度目標(biāo)一致：有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目標(biāo)理念一致：上下價(jià)值觀(guān)統(tǒng)一sup2;人員維度：領(lǐng)導(dǎo)有力：有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)核心骨干得力: 有核心骨干且穩(wěn)定sup2;機(jī)制維度：制度合理：有簡(jiǎn)明高效的管理規(guī)范激勵(lì)有效：有完善的激勵(lì)機(jī)