《MTP---管理技能發(fā)展訓練》培訓課程設計

**部分：了解你的新角色？

引子案例：聽“世界**職業(yè)經理人”韋爾奇如何描述自己的角色。

案例解讀：企業(yè)普遍存在下屬 “向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀；

          您存在嗎？

  1.1 認知管理

Ø 管理的內涵和本質

Ø 管理的四大基本任務

Ø 管理的五大職能

問題討論：新接任一個部門，**步工作如何“邁步”？

Ø 組織管理的基本原則

Ø 組織管理六步法

² **步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務

² 第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標

² 第三步：設計規(guī)劃---組織（部門）結構與部門職能

² 第四步：分解到崗---將職能與目標分解落實到崗

² 第五步：職責描述---起草、會審、書面發(fā)布各崗位職責目標

² 第六步：職責認知---組織、發(fā)動部下學習職責目標，使其清晰化

1.2 角色認知

Ø 德魯克：中層經理人的三大職責

Ø 對上級的角色

Ø 對下級的角色

Ø 對同級的角色

Ø 角色錯位表現(xiàn)、危害及矯正

案例分析：“新官王部長疲于奔命，部下卻逍遙自在”

           解析王部長的問題在哪？如何幫他改進？

問題討論： 如何快速轉換自己的角色？

1.3 職業(yè)心態(tài)定位

Ø 承上啟下--紐帶

Ø 貢獻結果—責任

Ø 整合資源—借力

Ø 改善創(chuàng)新—求變

第二部分：管理就是借力—如何**他人來完成工作？

  案例分析：如何解讀HP（惠普）CEO的話：“完成誰都能實現(xiàn)的目標，你是普通人，任何人隨時都能取代你；完成困難的目標，你是能人，誰也很難取代你；完成公眾認為不可能實現(xiàn)的目標，你是超人，誰也不能取代你”

   案例分析：“目標的價值和作用”

2.1   目標及計劃—規(guī)劃事務，設定標準

² 成果管理的起點----設定目標

² 如何設定目標

² 目標設定的SMART原則

² 計劃及計劃的作用

² 計劃制訂的步驟與方法

² 部屬的參與及自我計劃

實操練習：運用SWOT分析和SMART原則制定目標

          制定“階段工作計劃”（月、季、年度）工具實操運用

          制定“單一任務工作計劃”七步法工具實操運用

2.2   組織—人事匹配，激發(fā)熱情

² 如何進行精準的人事匹配

² 如何使人與人產生良好協(xié)作

² 如何對部下進行工作任務指派

² 如何對部屬下達命令

² 如何組織發(fā)動員工，使其具備激情

小組頭腦風暴：任務指令下達后，如何組織發(fā)動員工？

頭腦風暴成果：組織發(fā)動員工的12個技巧

實操演練：根據五種管理情景選擇正確命令方式

2.3   授權—解放自己、鍛煉下屬

     案例：某知名上市公司股份制改造后的**次管理會議

     案例解讀：授權的怪圈—上司習慣性不授，下屬習慣性不接

² 問題：為何需要授權

² 授權難，難在何處？

² 如何精準掌握授權幅度

² 有效授權五步驟

² 如何防止反授權

小組頭腦風暴：如何防止授權失控？

頭腦風暴成果：防止授權失控的五個技巧

2.4   控制—掌控過程、確保成果

² 控制的本質—達成預期成果

² 常用的控制方法

² 如何使控制不至于寬嚴皆誤

² 自我控制

2.5  協(xié)調—對外借力、橫向整合

² 何謂協(xié)調

² 何時需要協(xié)調--防止協(xié)調成為轉移責任

² 有效協(xié)調六步法

² 成功協(xié)調的關鍵

² 整合性的協(xié)調與主體性(自我)協(xié)調

案 例：新任主管協(xié)調失敗釀大錯

案例解讀：橫向協(xié)調是主管的必備能力，多數人犯下協(xié)調不成自己干的錯誤，成則狗咬耗子，敗則吃不了兜著走。

第三部分：如何有效利用資源—時間管理

引子案例：為什么華為專門有自己的時間管理課程？

案例解讀：任正非說，華為如果沒有有效的時間管理，一切都是空談！

3.1  認識時間—你真正明白時間終于嗎？  

² 時間的六大特性

² 時間的六大分類

² 三大時間殺手

3.2 時間管理診斷---時間都去哪兒了？

   引子案例：**時間管理診斷，某總裁驚嘆自己浪費了一半生命！

   案例解讀：管理者常把“重視”二字掛在嘴上，殊不知只有投入時間專注去抓的事才叫被重視的事。

² 六大時間陷阱

² 時間管理診斷的價值

² 順序記錄診斷法

² 計劃對比診斷法

² 時間管理能力診斷法

² 時間管理改進

實操演練：時間管理診斷工具及應用演練

3.3 時間管理的14個方法---讓時間產生優(yōu)價值

      案例導入：互聯(lián)網對時間管理的沖擊

      案例解讀：互聯(lián)網使社會大眾時間碎片化，時間管理面臨新的巨大的問題。

² 將時間集中在關鍵成果區(qū)

² 培養(yǎng)交付意識

² 要事優(yōu)先1 N工作法

² 正確區(qū)分事務－重要性和緊急性判斷

² 時間管理的四象限法則

² 從目標到計劃到清單的事務管理

² 工作任務目標管理－每天A.B.C工作卡

² 精準溝通避免執(zhí)行偏失

² 把握節(jié)奏善用生物鐘

² 管理情緒提升效率

² 聚集能量提升效能

² 集中處理

² 恰當說不

² 排除干擾

實操練習：給王主任安排一天的工作安排把脈。

第四部分：部下培育與工作教導

  引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。

  案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團隊的成長，育人是管理者的使命！

4.1 部下培育的體系及責任歸屬

問題討論：部下培育的**責任人是誰？

專業(yè)部門責任--脫產訓練

     直線主管責任--OJT

     員工責任---自我發(fā)展

4.2 部下培育—培育什么？

     勝任力模型

     實操演練：從勝任力模型導出培訓需求的工具和應用演練

4.3部屬培育的需求和時機

任職資格及勝任力需求

戰(zhàn)略驅動

人事異動

績效不佳

工程及標準異動

部屬發(fā)問

4.4在職訓練OJT訓練規(guī)劃四步法

技能規(guī)劃

技能盤點

制定訓練預定表

制定訓練計劃

    實操演練：OJT訓練工具和應用實操演練

4.5 工作教導開展技巧

工作分解

工作教導

改進成果驗收

實操演練：如何將復雜事務簡單化、簡單事務標準化、標準化后再教化

4.6如何設計工作教導教材

4.7教練技術及其應用

精品視頻：教練技巧

視頻解讀：教練首在啟發(fā)引導治心，其次在授之以能。

4.8其他部下能力發(fā)展的方法

第五部分：團隊建設技巧

5.1 正確認識團隊

引子案例：三星崛起之謎

案例解讀：三星全面超越日本家電業(yè)，背后的原因是李健熙董事長強有力的團隊建設使然。

何謂團隊

團隊和普通群體的異同

團隊的5P模型

² 定位(place)

² 目標（purpose）

² 職權(power)

² 計劃(plan)

² 人員(people)

高效團隊的四大特征—“三高一熟”

² 高度的認同感

² 高執(zhí)行力

² 高績效

² 成熟的團隊文化

高效團隊建設“五個維度、十條標準”

² 理念維度

目標一致：有高瞻遠矚的戰(zhàn)略目標

理念一致：上下價值觀統(tǒng)一

² 人員維度：

領導有力：有值得追隨的領導核心

骨干得力: 有核心骨干且穩(wěn)定

² 機制維度：

制度合理：有簡明高效的管理規(guī)范

激勵有效：有完善的激勵機制

² 行動維度：

行動一致：溝通協(xié)調順暢、步調一致

作風優(yōu)良：行動有力，善打硬仗

² 績效維度

績效卓越：有遠超越于同類團隊的績效

善于成長：每一次問題都獲得鍛煉和解決，并成長

5.2如何成為卓越的團隊領導—做合格的“領頭雁”

引子案例：聯(lián)想柳傳志如何選拔團隊領頭人

案例解讀：事確定之后，人是關鍵，團隊領導尤其關鍵。

    實操練習：反省自己離合格的領頭雁還有多少差距，改進點在哪？并發(fā)表

5.3統(tǒng)一團隊的愿景和目標—給團隊樹旗

引子案例：美國記者為何致信總統(tǒng)，言蔣介石必敗。

案例解讀：能將團隊高領導的想法和意志，毫不走樣的貫徹到基層，這樣的團隊是令對手害怕的。

實操練習：檢討或制定你的團隊的愿景和目標，并發(fā)表。

5.4培養(yǎng)團隊成員職業(yè)價值觀—統(tǒng)一思想

引子案例：同仁堂長盛不衰之謎

案例解讀：團隊的價值觀具有普世價值，價值觀流入血液，團隊必將長盛不衰！

實操練習：檢討或制定你的團隊價值觀，并發(fā)表。

5.5培養(yǎng)團隊骨干成員---用人去影響人

引子案例：巨人集團史玉柱東山再起的真正原因

 案例解讀：跳獨角戲的領導帶不出團隊，即便是倒下的團隊，只要有骨干，一樣可以東山再起

實操練習：在你的現(xiàn)有團隊中模擬選拔骨干，確定培養(yǎng)方式，并發(fā)表。

5.6 團隊建設的形式手法—用文化和環(huán)境影響人

引子案例：IMB的團隊建設

     案例解讀：團隊建設關鍵在用活動推動，活動的關鍵再于對人心的沖擊力。

實操練習：選擇上述方法匹配您的團隊建設，并發(fā)表。

5.7 團隊沖突的有效解決—防止團隊分裂

案例分析：A、B部門的沖突你如何解決

第六部分：如何有效激勵—調動部下積極性的技巧

      導入案例：關于激勵的調查

      案例解讀：管理者認為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認知錯誤。

6.1 對激勵的正確認識

² 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示

² 哈佛大學的研究----不激勵是用人浪費

² 激勵的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮

6.2激勵的誤區(qū)

案例： 加薪之后員工依然走人。

      案例解讀：激勵誤區(qū)

² 激勵就是平均、人人一樣

² 激勵就是提供好的物質待遇

² 激勵就是說好話

² 激勵就是公司給政策

6.3 激勵的一般原理及應用

² 動機行為理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 需求理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 雙因素理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 期望理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 公平理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 強化理論解讀及實戰(zhàn)應用

² 當代激勵理論的整合

² 激勵理論在工作中的應用

精品視頻：動員

視頻分享：只有能激發(fā)部下動機，才是準確的激勵

6.4零成本激勵

² 保持員工的期望

² 保持適度的壓力

² 競爭促進進步

² 認可與贊美

² 情感激勵

² 行為激勵

² 授權激勵

² 危機激勵

² 文化激勵

第七部分：卓越領導力提升

引子案例：藺相如憑什么令廉頗“負荊請罪”？

案例解讀：并不因為你是領導干部你就有“領導力”，領導力更多的是一種魅力，是一種非職務影響力。

7.1領導

7.2領導與管理的區(qū)別

7.3何謂領導力

 7.4領導的影響力及構成

    如何正確運用權力

    如何發(fā)揮非權力性影響

  7.5提升領導力的五個關鍵要素

     信念—正確和堅定的信念是領導力的基因

     信心—領導力的感召因素

     信任—領導力的粘合劑

     自我意識—知己知彼，正確的施加影響

     雄心—準確的表達、展現(xiàn)雄心

7.6情景領導理論及應用

案例分享：GE的領導力模型分享

實操演練：盤點你的領導力，并做出提升計劃。

總結、交流、答疑

提供1小時實戰(zhàn)咨詢時間

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