實例
|可口可樂（瑞典）飲料公司 | | 可口可樂瑞典飲料公司(CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分 | |卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了， | |但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控 | |制。 | | | | CCBS采納了卡普蘭和諾頓 (kaplan & Norton)的建議，從財務層面、 | |客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測 | |量其戰(zhàn)略行動。 | | | | 作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議| |。把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要 | |履行下面的步驟： | |*定義遠景 | |*設定長期目標(大致的時間范圍：3年) | |*描述當前的形勢 | |*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 | |*為不同的體系和測量程序定義參數(shù) | | | | 由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于 | |發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有 | |主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略 | |行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。 | | | | 在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設法強調(diào)了保持各方 | |面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。 | |第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定 | |財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。 | | | | 第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題 | |是"如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們?" | | | | 第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然 | |后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是 | |否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能 | |夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導致向同一個方 | |向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟 | |再重復幾次。 | | | | CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要 | |的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這 | |樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察 | |他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或 | |者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。 | | | | 在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記 | |分卡看成是一成不變的：相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年 | |都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過 | |程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又 | |要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得 | |成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也 | |要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。 |
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