平衡記分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用

一、中國(guó)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的發(fā)展與平衡記分卡的引入

中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來(lái)看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：

 “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。
只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)

劑。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部以政治思想和道德為準(zhǔn)則，對(duì)員工及管理者進(jìn)行民主評(píng)議。
 “主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分
配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。
 “德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：為了提高管理的科學(xué)化與客觀化水平，一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重
點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

 “量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體
 的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。

目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生整體（短期）績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門(mén)，從部門(mén)到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)
在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來(lái)越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。”績(jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。——最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。
而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：
第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。
第二， 是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡（Balanced Scorecard）。

對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng)

KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)（見(jiàn)表1），在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)“魚(yú)骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析（見(jiàn)圖1）。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。

企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵
1、企業(yè)共同愿景與價(jià)值導(dǎo)向 2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與模式選擇
3、企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵與成功的關(guān)鍵
 面向未來(lái)，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機(jī)遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關(guān)鍵因素是什么？
4、企業(yè)過(guò)去成功的關(guān)鍵與未來(lái)成功的關(guān)鍵
 在過(guò)去成功的關(guān)鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？
表1 企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵
如下圖所示，決定該公司未來(lái)持續(xù)成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為利潤(rùn)與增長(zhǎng)、客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)形象、制造優(yōu)良、技術(shù)創(chuàng)新、人員與IT技術(shù)，構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新的次級(jí)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致程度、核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位與所選市場(chǎng)產(chǎn)品多元化，因此公司研發(fā)部門(mén)人員的KPI指標(biāo)可以根據(jù)這三個(gè)次級(jí)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)再分解得到。












Xx飼料公司北京分公司KPI指標(biāo)

指標(biāo)名稱(chēng) 指標(biāo)定義 設(shè)立目的 數(shù)據(jù)收集
合格原料供應(yīng)
及時(shí)程度 及時(shí)的供應(yīng)合格原料并保證無(wú)合同糾紛和經(jīng)濟(jì)損失。 反映采購(gòu)部管理供應(yīng)商的能力及均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力，保持合理庫(kù)存即任職資格檢驗(yàn)。 生產(chǎn)部
信譽(yù)資金
使用額度 月內(nèi)不引起供應(yīng)商不滿(mǎn)的前提下增加賒欠額。 降低資金壓力和財(cái)務(wù)費(fèi)用。 財(cái)務(wù)部
可比采購(gòu)價(jià)格的改善 掌握信息合理采購(gòu)，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)分子公司之間的采購(gòu)價(jià)的對(duì)比，確定與正常采購(gòu)價(jià)的離散發(fā)。 降低原料的采購(gòu)成本，增加產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 財(cái)務(wù)部
任務(wù)指標(biāo)完成率及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率 公司下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)的完成情況及個(gè)人銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)情況。 反映市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作能力和成長(zhǎng)速度。 銷(xiāo)售管理
中心
（財(cái)務(wù)部）
客戶(hù)增長(zhǎng)率 包括經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量與質(zhì)量，示范戶(hù)，直銷(xiāo)戶(hù)數(shù)量與質(zhì)量。 通過(guò)不斷的增大客戶(hù)群體提高市場(chǎng)銷(xiāo)量。 銷(xiāo)售管理
中心
客戶(hù)滿(mǎn)意度 包括畜牧服務(wù)飼養(yǎng)管理服務(wù)獸醫(yī)服務(wù)，工程服務(wù)，財(cái)務(wù)服務(wù)，產(chǎn)品服務(wù)。 提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度，穩(wěn)定如提高市場(chǎng)占有率。 辦公室
銷(xiāo)售凈價(jià)格 通過(guò)與公司規(guī)定價(jià)格的對(duì)比確定其離散度。 確保正常的利潤(rùn)空間。 銷(xiāo)售管理
中心
銷(xiāo)售費(fèi)用 銷(xiāo)售過(guò)程的全部費(fèi)用支出，廣告費(fèi)，促銷(xiāo)費(fèi)，工資提成等。 降低單位產(chǎn)品的銷(xiāo)售費(fèi)用，增加利潤(rùn)空間。 財(cái)務(wù)部



財(cái)務(wù)部 品控部 生產(chǎn)部 人事行政 銷(xiāo)售管理部
報(bào)表及時(shí)程度及準(zhǔn)確率
（任職資格的人員甄選） 產(chǎn)品合格率 制造費(fèi)用 招聘目標(biāo)
完成率 銷(xiāo)售額
融資數(shù)額資金保證 配方成本 產(chǎn)品合格率 工作勝任指數(shù) 費(fèi)用率
財(cái)務(wù)費(fèi)用成本改善） 客戶(hù)服務(wù) 出品率 員工服務(wù) 客戶(hù)增長(zhǎng)率
客戶(hù)滿(mǎn)意度 客戶(hù)服務(wù) 客戶(hù)服務(wù) 客戶(hù)滿(mǎn)意度



KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是一種有效的方法。
但是由于指標(biāo)之間沒(méi)有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門(mén)及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門(mén)績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒(méi)能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡記分卡相比，績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。
目前，平衡記分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中（Stephen M. Barkley1，2000）。
在國(guó)內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐高峰會(huì)上，就有眾多專(zhuān)家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。

二、平衡記分卡的基本思想

平衡記分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)（Financial）、客戶(hù)（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effect links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門(mén)的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指記分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面記分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)（見(jiàn)圖2）。之所以稱(chēng)此方法為“平衡（Balanced）”記分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。



















三、運(yùn)用平衡記分卡的前提

通過(guò)理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡記分卡，一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件：
運(yùn)用平衡記分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門(mén)、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡記分卡研究的一個(gè)重要前提。
運(yùn)用平衡記分卡的前提之二是記分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類(lèi)別的職位系列卻不易找到，或者說(shuō)針對(duì)不同職位類(lèi)別的個(gè)人，記分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。
運(yùn)用平衡記分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。
運(yùn)用平衡記分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。

四、在中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中運(yùn)用平衡記分卡的障礙

障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接？
平衡記分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過(guò)落實(shí)在四個(gè)方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動(dòng)依據(jù)與步驟，但是平衡記分卡所提出的方法模型主要針對(duì)SBU或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并不適用于個(gè)人。
對(duì)于個(gè)體員工而言，平衡記分卡四個(gè)方面指標(biāo)不是必須的，而且它們之間存在的驅(qū)動(dòng)關(guān)系也并不嚴(yán)密。作為平衡記分卡本身，其財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)都是針對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位提出的，并由學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)與客戶(hù)指標(biāo)共同指向財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，這是SBU內(nèi)部各類(lèi)員工（技術(shù)類(lèi)、操作類(lèi)、事務(wù)類(lèi)等）團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是對(duì)于技術(shù)類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，其價(jià)值創(chuàng)造或許只能體現(xiàn)在SBU的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程目標(biāo)中，只有通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程將技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶(hù)需要的產(chǎn)品之后，技術(shù)類(lèi)員工的財(cái)務(wù)價(jià)值才能體現(xiàn)出來(lái)，這恐怕是單類(lèi)員工個(gè)人努力無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，那么對(duì)這類(lèi)員工實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的考核就顯得意義不大；再例如事務(wù)類(lèi)員工（行政人員、文秘、保安等），其價(jià)值主要表現(xiàn)在其提供服務(wù)支持的職能上，他們本身不創(chuàng)造能夠帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值的產(chǎn)品或技術(shù)，如果對(duì)這類(lèi)員工考核客戶(hù)與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的話就是畫(huà)蛇添足。
也就是說(shuō)，Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的平衡記分卡無(wú)法滿(mǎn)足分層分類(lèi)考核的需要。這在許多企業(yè)都是先于組織績(jī)效考核需要解決的問(wèn)題，特別是在平衡記分卡的首次推廣中，這一缺陷將使平衡記分卡與個(gè)體績(jī)效考核方法的銜接上出現(xiàn)“斷層”，使平衡記分卡的價(jià)值無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。因此，運(yùn)用平衡記分卡首要解決的問(wèn)題就是如何實(shí)現(xiàn)SBU實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接。

障礙二：如何有效的處理SBU的平衡記分卡和公司級(jí)平衡記分卡的關(guān)系
平衡記分卡是適用于一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績(jī)效考核模型。但是平衡記分卡在在一個(gè)由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整問(wèn)題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan 與David P. Norton所說(shuō)，這方面的研究與時(shí)間還處于早期。

障礙三：技術(shù)層面的障礙
首先，平衡記分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？這里將涉及到信息來(lái)源的渠道問(wèn)題。平衡記分卡各指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要；信息系統(tǒng)的順暢有效是實(shí)施平衡記分卡的必要條件之一。在這里，我們?nèi)匀痪S持這一假設(shè)，那么在組織的信息系統(tǒng)健全的前提下，構(gòu)成平衡記分卡各指標(biāo)的值究竟來(lái)源于過(guò)去績(jī)效考核的歷史數(shù)據(jù)還是各部門(mén)重新討論后得到1，如果由各部門(mén)重新討論后得到，還要考慮與歷史數(shù)據(jù)的銜接問(wèn)題，以避免引起被考核者的不滿(mǎn)。而且事實(shí)上，信息系統(tǒng)的健全與否是影響平衡記分卡指標(biāo)值的大問(wèn)題，這里又不僅是信息系統(tǒng)能否為所有部門(mén)、員工提供信息平臺(tái)的支持與資源共享，而且還將涉及到組織的信息采集、整理的方式與一致性、有效性問(wèn)題。
其次，平衡記分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？平衡記分卡在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)了相互之間存在的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，并且由指標(biāo)共同構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的完整軌跡，但是沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要指標(biāo)權(quán)重的確定方法。這里將面臨兩個(gè)問(wèn)題，一是如何與過(guò)去的績(jī)效考核方式接軌；二是如何在過(guò)去的績(jī)效考核方式向平衡記分卡過(guò)渡中最大限度地發(fā)揮記分卡的作用。
針對(duì)上述兩個(gè)問(wèn)題，Stephen M. Barkley先生曾提出，“如果各指標(biāo)的值與權(quán)重設(shè)置不當(dāng)?shù)脑挘瑢?duì)于員工績(jī)效的改善是根本無(wú)益的，而且還會(huì)導(dǎo)致員工的逆反心理”（2000）。
最后是Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的“結(jié)構(gòu)問(wèn)題（1996）”。納入平衡記分卡的非財(cái)務(wù)考核手段（客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額等）都只能說(shuō)明組織的戰(zhàn)略過(guò)去多么有效，對(duì)于大多數(shù)公司這些指標(biāo)都是通用的，而且都是用來(lái)改善公司的業(yè)績(jī)。因此能否用好平衡記分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，恐怕不僅僅是指標(biāo)是什么，指標(biāo)值與權(quán)重是多少的問(wèn)題，關(guān)鍵的差別應(yīng)體現(xiàn)在能否通過(guò)平衡記分卡的這些指標(biāo)告訴員工要在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地必須精通什么，也就是我們所說(shuō)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)要達(dá)到的目標(biāo)。但這一點(diǎn)并非容易做到。

五、魯能科技模型
——平衡記分卡的運(yùn)用與發(fā)展

魯能科技模型的雛形是我們?cè)跒樯綎|魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢(xún)過(guò)程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過(guò)進(jìn)一步研究和探索，結(jié)合了績(jī)效考核的實(shí)際需要和我們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系，提出了這一“以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡記分卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)模型”。（為了留做紀(jì)念，我們特對(duì)此模型命名為“魯能科技模型”）

該模型的發(fā)展在于：

第一，我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來(lái)銜接戰(zhàn)略與績(jī)效指標(biāo)、公司級(jí)戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡記分卡的四個(gè)方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo)的層面（如圖3、圖4、圖5）。在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個(gè)時(shí)段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時(shí)段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時(shí)段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡記分卡的核心思想，即四個(gè)方面指標(biāo)的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系共同驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)分解的策略目標(biāo)也可以對(duì)應(yīng)于平









衡記分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶(hù)方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的策略目標(biāo)，這樣一來(lái)在各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個(gè)企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)關(guān)系，使平衡記分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略之間得到意義的深化。

第二，通過(guò)發(fā)展平衡記分卡，使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。
1、依據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門(mén)的目標(biāo)，確定個(gè)體的考核指標(biāo)。
2、全面分析與判斷指標(biāo)是否能職能“部門(mén)成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。
3、應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，盡可能的確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。如圖6。

















第三，將在KPI指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運(yùn)用到該模型中，同時(shí)引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述職報(bào)告，使得魯能科技模型在績(jī)效考核上更具有可操作性。
魯能科技模型的實(shí)施要求，由員工及其直接上級(jí)管理者共同制定個(gè)人工作計(jì)劃，內(nèi)容是SBUs的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解后落實(shí)到員工個(gè)人的工作目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶(hù)目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)）及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。目的是為了強(qiáng)化員工對(duì)組織戰(zhàn)略的認(rèn)同與理解。

第四，將平衡記分卡發(fā)展為診斷模型。我們通過(guò)計(jì)算不同方面的目標(biāo)達(dá)成率，并形成比較曲線，來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及其癥結(jié)所在。






魯能軟件公司平衡記分卡內(nèi)容：
公司及其
發(fā)展思路 財(cái)務(wù) 客戶(hù) 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)


軟件公司：

新產(chǎn)品、新客戶(hù) 策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。
1、 新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）
2、 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷(xiāo)售額所占比例
3、 軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營(yíng)業(yè)額
4、 基本利潤(rùn)水平（保持基本基本水平即可）
5、 （未來(lái)考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標(biāo)：取得客戶(hù)對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

指標(biāo)：
1、 新客戶(hù)數(shù)量
2、 （軟件）對(duì)新客戶(hù)銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額中（軟件）所占比例 策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。
指標(biāo)：
1、 軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)
2、 客戶(hù)平均故障率=客戶(hù)反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶(hù)數(shù)量（新、老客戶(hù)可區(qū)分計(jì)算） 策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)

指標(biāo)：
1、 核心骨干流動(dòng)率
2、 人才總體成長(zhǎng)指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)
圖5 魯能軟件公司平衡記分卡設(shè)計(jì)模型


圖6 平衡記分卡與個(gè)體考核指標(biāo)

平衡記分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用