0105063知識經濟時代人力資源管理發(fā)展趨勢(doc)
知識經濟時代人力資源管理發(fā)展趨勢 ----虛擬化人力資源管理 王 忠 （武漢科技大學管理學院, 430081） 提要 虛擬組織的出現(xiàn)、現(xiàn)代信息通信技術的發(fā)展直接導致虛擬化人力資源管理的產生。 本文采用開放系統(tǒng)的觀點，分別闡述了人力資源管理虛擬化的決策模型、實施形式 ，并討論了虛擬化人力資源管理的積極與消極功能，探討了人力資源管理職能業(yè)務 外包的趨勢將會對人力資源部門角色轉變產生的某些深遠影響。 關鍵詞 虛擬化人力資源管理 虛擬組織 開放系統(tǒng) 業(yè)務外包 1 引言 虛擬化人力資源管理（Virtual Human Resource Management）是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現(xiàn)代信息技術，以人 力資源管理職能業(yè)務外包的形式，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發(fā)的戰(zhàn) 略性人力資源管理職能。總體而言，虛擬化人力資源管理的出現(xiàn)，是對人力資源管理職 能應更加戰(zhàn)略導向、更靈活、更高效和更好地滿足需求的要求所導致的結果。具體而言 ，直接導致虛擬化人力資源管理產生的原因有虛擬組織的出現(xiàn)、現(xiàn)代信息通信技術的發(fā) 展。 1.1 虛擬組織的出現(xiàn) 虛擬組織也叫虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise），指兩個或兩個以上的企業(yè)為了完成某一特定任務，利用電子手段在短時 間內迅速建立起合作關系而構成的網絡式聯(lián)盟組織，它利用信息通信技術打破聯(lián)合企業(yè) 間的時空間隔。這種聯(lián)盟組織分合迅速，目的在于利用變化多端的種種市場機會；在聯(lián) 盟組織內部，所有公司各自發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，共同開發(fā)產品并迅速推向市場。 虛擬組織作為一種全新的聯(lián)合企業(yè)組織模式，具有以下主要特征：精華集成。虛擬組 織的本質思想是優(yōu)勢互補協(xié)同共進。不同的加盟公司通過組建虛擬公司貢獻各自的核心 優(yōu)勢，將各自的劣勢功能外部化，從而在競爭中最大效率地利用企業(yè)資源；技術先進。 組成該類聯(lián)盟組織的公司，以信息網絡為依托建立動態(tài)聯(lián)盟，使企業(yè)成員之間的信息傳 遞和業(yè)務往來得以實現(xiàn)；彼此信任。聯(lián)盟成員之間建立起相互信賴的伙伴關系是成功的 關鍵。成員公司之間可以分享技術、分擔費用，相互取長補短，各自發(fā)揮優(yōu)勢；反應迅 捷。這一新型的組織模式并無專門的領導機構，相互合作通過計算機網絡，同時根據市 場機遇和各自優(yōu)勢聚散自由，從而能夠對企業(yè)內外部客戶的需求做出更為迅速的反應。 虛擬組織由于借助信息網絡，形成了一種力量強勁、運作靈活、優(yōu)勢互補、效益最佳 的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短了產品進 入市場的時間，進而為各個公司提供了發(fā)展的力量和廣闊天地。 1.2 現(xiàn)代信息通信技術的發(fā)展。 微電子和信息技術的發(fā)展日新月異，除了我們熟知的摩爾定律（每18個月在價格不變 的情況下，微芯片的處理速度倍增）外，Gilder定律顯示每12個月通信系統(tǒng)的帶寬增長 3倍；Metcalf定律顯示網絡的價值將以其節(jié)點數量的平方速度增長。IT產業(yè)的技術進步 帶來的溢出效應極大地推動了其它部門和產業(yè)的發(fā)展，也深刻地改寫了知識經濟時代的 “游戲規(guī)則”：數字資產規(guī)則，數字資產在被使用過程中沒有損耗；新規(guī)模經濟，小公司 在由大公司主導的市場上也可獲得較低的單位成本；新范圍經濟，同一套數字資產能夠 同時在不同的市場上實現(xiàn)價值；新交易成本，虛擬價值鏈中的交易成本比實體價值鏈中 的要低得多。 現(xiàn)代信息通信技術的驚人進步，使得虛擬化人力資源管理成為可能。Internet、Int ranet、Extranet、移動電話、尋呼機、電子郵件、語音郵件及視頻遠程會議等通信媒介 都在對人力資源管理的業(yè)務外包及促進虛擬組織內外部協(xié)作的過程中發(fā)揮著關鍵性作用 。 目前對虛擬化人力資源管理的研究仍處在起步階段，Lepak和Snell在1998年發(fā)表的文 章“Virtual HR:Strategic human resource management in the 21st century”以戰(zhàn)略性人力資源管理的視角切入研究，在虛擬化人力資源管理領域做出了開 創(chuàng)性貢獻。趙春明在國內較早的一本研究虛擬組織的專著《虛擬企業(yè)》中討論了虛擬企業(yè) 中的人員領導與激勵問題；徐小軍等在編著的《虛擬企業(yè)經營管理方法和實例》中介紹了 虛擬企業(yè)小組的新工作方式。 2 開放系統(tǒng)與虛擬化人力資源管理 系統(tǒng)科學認為，一個系統(tǒng)如果與環(huán)境有輸入或輸出或輸入—輸出關系，就稱為開放系 統(tǒng)，否則就稱為封閉系統(tǒng)。換句話說，凡具有邊緣要素的系統(tǒng)，就稱為開放系統(tǒng)；凡不 具有邊緣要素的系統(tǒng)，就稱為封閉系統(tǒng)。所謂邊緣要素，用系統(tǒng)科學的術語來解釋，是 指具有下列性質的要素：它的輸出不轉化或不完全轉化為其他要素的輸入，或者它的輸 入不是或不都是來自其他要素。根據以上對虛擬組織特征的描述，虛擬組織顯然屬于一 種開放系統(tǒng)。 虛擬組織作為開放系統(tǒng)以各種方式如聯(lián)合、委托、購買等借用企業(yè)外部力量（Outso urcing，在本文中統(tǒng)稱為“業(yè)務外包”），對企業(yè)外部的資源優(yōu)勢進行整合，實現(xiàn)聚變， 創(chuàng)造出超常的競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以獲得諸如設計、生產、銷售、服務等具體的職能，但 卻不一定擁有與上述職能相應的實體組織，而是通過外部資源力量來實現(xiàn)其功能的，即 將上述職能“虛擬化”。這樣的轉變同樣發(fā)生在人力資源管理職能領域，為了更好地滿足 自己的戰(zhàn)略目標，很多人力資源部門日益變得虛擬起來，它們更多地依靠外部資源來推 行各種人力資源活動。 2.1 人力資源管理虛擬化的決策模型 隨之而來的問題是人們應該將哪些人力資源子職能（HR Sub- functions）和活動（HR Practices）進行外包呢？我們對Lepak和Snell的模型進行了改造，以此作為在該問題上 幫助組織決策的工具： （見圖1） 價值 高 傳統(tǒng) 核心 低 外圍 特質 高 獨特 圖1 人力資源子職能和活動虛擬化（外包）的決策模型（據文獻[1]修改） 該模型有兩個基本維度：價值和獨特性。價值：如果一項人力資源子職能或活動有助 于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢或增強核心競爭力，那么它就具有較高的價值，因此適宜保留在組 織內部，由人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業(yè)務外包給外部組織和專家。 獨特性：如果一項人力資源子職能或活動是該企業(yè)所特有的，或是在外部市場上難以獲 得的，那么它就具有較高的獨特性，因此適宜由自己的人力資源管理部門施行；反之， 適宜將這部分業(yè)務外包。 當我們把這兩個維度結合起來考察時，可以大致將人力資源子職能或活動分為四種類 型：核心類，它們的價值和獨特性都較高，公司為了增強自身的競爭優(yōu)勢，多將它們交 由自己的人力資源管理部門施行；與此相對應的是外圍類，這些人力資源子職能或活動 為企業(yè)貢獻附加值的能力有限，并且外部市場上標準化的服務就足以滿足企業(yè)的要求（ 比如工資發(fā)放、退休金管理等事務性職能），把它們外包當然比自己施行更有效率；傳 統(tǒng)類，那些雖然有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的人力資源子職能或活動，但隨著信息技術的 發(fā)達、人力資源軟件和數據庫的功能升級而日益標準化，因此可以從組織外部很方便的 得到；獨特類，指那些雖能滿足企業(yè)的特殊需要但并不直接創(chuàng)造附加值的人力資源子職 能或活動。長期以來，IBM、AT&T與Ford雇傭了一些工業(yè)心理學家、律師和會計師，用來 進行人事調研，現(xiàn)在大多數公司急劇減少或干脆取消了這一人事調研子職能，而改為委 托外部的專業(yè)咨詢公司或大學提供服務。參見上圖可知，位于右上三角形范圍的人力資 源子職能或活動適宜由組織自身的人力資源部門來執(zhí)行，位于左下三角形范圍的人力資 源子職能或活動適宜以虛擬化人力資源管理亦即業(yè)務外包來施行。人力資源管理業(yè)務外 包的基本形式有聯(lián)合、購買和委托等。 2.2 人力資源管理虛擬化的實施形式 聯(lián)合：在激烈的人才競爭中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其他企業(yè)，甚 至與競爭對手建立起合作關系。AT&T等30個大型企業(yè)組織人才聯(lián)盟。加盟企業(yè)可相互推 薦即將下崗的熟練員工。人才聯(lián)盟還采取標準化人才評估方法，為加盟企業(yè)選聘合格的 員工。 購買：位于弗吉尼亞亞歷山大的職業(yè)安置登記公司，將求職者的履歷編制成數據庫， 然后放到一個計算機信息公司的網絡上，所有同該網絡連網的企業(yè)、服務性組織和政府 機構都可以查詢這些信息，已經購買了這種網絡服務的企業(yè)大約有50000家。 委托：過去，幾乎所有的公司評測員工"業(yè)績"的標準都一樣-- 產品賣得好不好，這是以產品為中心的。從2000年11月1日開始，惠普公司啟用新的評測 標準。比如全面客戶體驗模式的一個指標是這樣制定的：惠普委托一個顧問公司，在每 個國家調查大部分客戶，詢問客戶對惠普公司的總體感覺，并從1分到10分選擇打分。這 是一種全面的評估，而不是分別評估銷售、產品或者服務。這種全面評估的分數就作為 評測惠普公司在每個國家的分公司和部門的一個標準。 這里值得指出的是，在采用以上模型決定某一項人力資源子職能或活動是否應該虛擬 化（業(yè)務外包）時，沒有一成不變的標準，一項人力資源子職能或活動可能在公司A屬于 核心類，在公司B就屬于外圍類，還可能在公司C屬于傳統(tǒng)類；此外不同公司在對待同屬 于一種類型的某項人力資源子職能或活動時也會采取不同的決策，如對于同屬傳統(tǒng)類的 子職能員工選聘，微軟不惜代價地自己實施招募、測試、面試、錄用等一系列活動，而 思科公司則認為最有效的方式是通過獵頭公司選聘，現(xiàn)有員工中有40%是通過這一渠道網 羅進來的，與大多數公司僅僅利用獵頭公司招聘高層管理人員不同，思科利用獵頭公司 招人從上到下不分職位。 2.3 虛擬化人力資源管理的積極與消極功能 人力資源管理職能業(yè)務外包，首先能使組織把資源集中于那些直接對企業(yè)的競爭優(yōu)勢 作出貢獻的子職能或活動上，這樣人力資源部門可以更好地加強自己創(chuàng)造附加值的活動 。比如日常事務性的人力資源管理工作像招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工 資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等，由于這部分子職能或 活動較少從本質上對企業(yè)的核心價值產生影響，就可以考慮將它們轉交給社會上的專業(yè) 服務公司或顧問人員。人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資 源...
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