02.海爾的人力資源管理(doc)
第一章 企業(yè)與人才 企業(yè)只有一項真正的資源，人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作 ——彼得·德魯克 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)增長的主要途徑取決于以下四個方面的因素；新的資本資源 的投人；新的可利用自然資源的發(fā)現(xiàn)；勞動者的平均技術(shù)水平和勞動效率的提高；科學(xué) 的、技術(shù)的和社會的知識儲備的增加。其中后兩項均是與人力資源密切相關(guān)的，它們對 人力資源的質(zhì)量起了決定性的作用?？梢哉f，人力資源決定了經(jīng)濟(jì)的增長，經(jīng)濟(jì)學(xué)家也 因此將人力資源稱為第一資源。 1.1 企業(yè)真正的資源是人 究竟何為人力資源，經(jīng)濟(jì)學(xué)家從不同的角度給出了不同的定義，常見的有以下幾種： 人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的。具有智力勞動和體力勞動能力的人們 總和。 人力資源是指勞動力資源，即一個國家或地區(qū)有 勞動能力的人口總和。 人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。 人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的數(shù)量 和質(zhì)量表示的資源，它對經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，使國民收入持續(xù)增長。 人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直 接投入建設(shè)或尚未投入建設(shè)的人口的能力。 人力資源是指具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財宮、為社會提供勞務(wù)和服務(wù)的人。 從微觀上說，人力資源包括體力和智力兩方面。無論是體力還是智力，人都有著驚人 的潛能。前蘇聯(lián)著名學(xué)者兼作家伊凡·葉夫里莫指出：“人類學(xué)、心理學(xué)、生理學(xué)、邏輯 學(xué)的最新發(fā)現(xiàn)證實，人具有最大的潛能……人類平常只發(fā)揮了極小部分的大腦功能。如果 人類能夠發(fā)揮一半的大腦功能，將輕易學(xué)會40種語言，背誦整本百科全書，拿12個博士 學(xué)位。” 一般認(rèn)為，人只發(fā)揮了1/10，或者較1/10的潛能。人力資源的開發(fā)，就是采用各種切 實有效的 手段，充分挖掘勞動力的潛力、提高勞動力的質(zhì)量。改善勞動力的結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)勞動力的 組織和管理、激發(fā)勞動力積極性，以促使勞動者與生產(chǎn)資料的結(jié)合處于最佳狀態(tài)，從而 取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。 IBM董事長兼總裁沃森說：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的 人，我就可以重建IBM”。企業(yè)管理的重點是開發(fā)人力資源，開發(fā)人力資源的關(guān)鍵是調(diào)動 員工的勞動積極性。所謂勞動積極性，就是指勞動者以主人翁的姿態(tài)，”懷著強(qiáng)烈的使命 感、責(zé)任感、光榮感和自豪感，熱愛自己的工作，忠誠勞動，積極奮斗，知難而上，創(chuàng) 造性地進(jìn)行勞動。 現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克（P．Druber）曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人 。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定的條件限 制的，如何用最少的資源使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，這是現(xiàn)代企業(yè)正在苦苦思索的一 個現(xiàn)實問題。幸運的是，這個問題正被經(jīng)濟(jì)學(xué)家所解決。由于人力資源具有低投人高產(chǎn) 出的特征，它的重要性已被廣泛認(rèn)識。海爾集團(tuán)正是憑借先進(jìn)的人力資源管理思想而取 得了成功和輝煌。 1.2 人力資源管理的比較研究 自費雪于1906年首次提出人力資本的概念以來，經(jīng)過舒爾茨、貝克爾、明塞爾等人的 發(fā)展，人力資本理論不斷豐富，并得到廣泛的應(yīng)用。但人力資源開發(fā)與管理成為一門科 學(xué)，僅僅是最近二三十年的事情。而如今，它已成為一個重要的部門和行業(yè)。 人類歷史的發(fā)展表明，人力資源的開發(fā)和利用越進(jìn)步、越充分，其他一切資源的開發(fā) 和利用也就越進(jìn)步、越充分。作為“資源小國”和第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗國的日本，在國民 經(jīng)濟(jì)涉迂崩潰和資源、資金嚴(yán)重缺乏的情況下，能在短期內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)起飛，躍入經(jīng)濟(jì)大 國的行列，其奧秘就在于注重人力資源的開發(fā)和利用。日本的人力資源管理基本采用“終 身雇傭＋年功序列”制，具體有如下特點： 首先，在人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性， 內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。他們認(rèn)為，高素質(zhì) 的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì) ，不注重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè) 在員工培訓(xùn)上的投人是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時員工不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還 要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。這就決定了員工所 學(xué)到的知識在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方 式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培 養(yǎng)的員工，有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓(xùn)費用，阻滯了員工的 流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)人力資源的最佳配置。 其次，在人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視它有 彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。一方面 有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制。企業(yè)更側(cè)重 于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標(biāo) 和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動，是管理的 主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵員工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實 行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性 ，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化、個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā) ；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。 再次，在人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性 ，有新的工作需要時，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足。因為從勞動 力市場上招聘的人員，或許具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要 的軟知識和軟技能，重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起 招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干 起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得 提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時一事取人 ，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評 價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠(yuǎn)的 工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于 吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。 最后，在人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激勵同時，更 多地使用內(nèi)部激勵，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取“終身雇傭＋年功序列”制度，“終身雇傭” 即不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時期，寧可放假、停工也不會將工人趕出工廠， 除非員工犯了嚴(yán)重錯誤或觸犯刑律．才會解職?！澳旯π蛄小敝剖侨毡酒髽I(yè)內(nèi)待遇制度的 基本特點，工資與員工服務(wù)年限密切掛鉤，而且在干部提拔和晉升制度中都規(guī)定有必需 的資歷條件。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及員工之間，除了工作上互相配合 。通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和 愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意 義。企業(yè)還吸收員工參加管理，使員工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能 對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵體現(xiàn)在彈性工資上，工 人收人的 25 ％左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精 神激勵調(diào)動了員工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工 人也能比較容易地度過經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān)；缺點是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心，集體決 策影響決策的果斷性和時效性。 六七十年代，日本的人力資源管理方式對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)擴(kuò)張起到了重大的推動作用 ，此時日本的發(fā)展非常迅速。但近些年來，隨著國際國內(nèi)企業(yè)競爭加劇，日本經(jīng)濟(jì)增長 顯著減慢。同時，世界技術(shù)革新加快，以微電子技術(shù)、生物工程、新型材料為先導(dǎo)的新 技術(shù)沖擊著整個產(chǎn)業(yè)界，加之日本國內(nèi)高消費、高學(xué)歷、高齡化的變化，很快暴露了“終 身雇傭＋年功序列”體制的一些弱點：其一，“終身雇傭＋年功序列”體制在保障員工的安 定生活的同時，也在一定程度上阻礙了員工個人之間的競爭，而且設(shè)置資歷條件，有可 能妨礙年輕員工的上進(jìn)心和積極性。在當(dāng)前新技術(shù)革新的形勢下，勞動技能日益不依靠 長年累月的經(jīng)驗積累，員工技能與年齡、資歷不一定成比例，使“年功序列”制日顯不合 理；其二，“終身雇傭”制的特點之一是在企業(yè)內(nèi)部通過教育培訓(xùn)，使應(yīng)屆畢業(yè)生成為合 格勞動者，因此形成技術(shù)力量的過程很長，這對于技術(shù)繼承性很強(qiáng)或長期發(fā)展型的行業(yè) 還看不出什么不 利，但對于技術(shù)更新較快的領(lǐng)域就顯得過于遲鈍，因為它要求企業(yè)準(zhǔn)確地做出長期技術(shù) 展望，先期培訓(xùn)人才，而這是難度很大的決策，不是所有企業(yè)都能夠順利完成。正是這 種管理體制與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不相適應(yīng)，導(dǎo)致了90代以來日本經(jīng)濟(jì)的衰退。 相比之下，美國較早地形成了一套先進(jìn)的管理技術(shù)和方法，例如 IE（工程管理）、QC（質(zhì)量控制）VE（價值工程）、QR（運籌學(xué)）等，取得了十分顯著 的成績。美國企業(yè)普遍實行的是“勞動契約＋能力待遇”制，其人力資源管理主要特點為 ： 首先，在人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性 ，市場機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需 的任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標(biāo)的市場競爭， 從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù) 自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認(rèn)識，或有了更理想的工作，也會 從容遷移。企業(yè)和勞動者之間只是簡單的“勞動契約” 關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn) 全 社會范圍內(nèi)的個人、崗位最優(yōu)化匹配；缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資 本的形成和積累。日本企業(yè)的員工，有7O...
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