1012922-第一章 市場營銷與市場研究(doc)
第一章 市場營銷管理與市場研究 第一節(jié) 市場機會分析 要進行市場機會分析，企業(yè)必須對其外部環(huán)境和內(nèi)部情況加以分析，從而明確企業(yè)的 外在環(huán)境中有哪些機會和問題點，以及企業(yè)內(nèi)部有哪些優(yōu)勢和弱點，即通常所謂的SWOT 分析，如圖1-1所示： 圖1-1 一、環(huán)境分析 環(huán)境情況分析分為兩大類：總體環(huán)境和市場環(huán)境。 （一）總體環(huán)境 總體環(huán)境因素有：人口、經(jīng)濟、政治、社會文化、科學(xué)技術(shù)。 1.人口 人口情況包括：人口數(shù)量、各年齡段人口數(shù)量和比例、家庭戶數(shù)及其未來變化趨勢。 2.經(jīng)濟 經(jīng)濟的發(fā)達程度影響著該地區(qū)消費者的收入水平，而收入水平是購買力的標(biāo)志。通常 市場研究中的經(jīng)濟指標(biāo)有：國內(nèi)生產(chǎn)凈值GDP；居民人均年收入；社會商品零售總額及人 均社會商品零售額；居民存款余額及人均存款余額。 3.政治 國家的政策、法律對市場需求有很大的影響，例如在經(jīng)濟發(fā)展時期，市場需求倍增； 經(jīng)濟調(diào)整鞏固時期，市場就會疲軟。又如我國加入WTO后，進口稅率的調(diào)低對小家電市場 、汽車市場都有很大的影響。 4.社會文化 社會文化影響著人們的生活方式、價值觀念和消費習(xí)慣，從而對市場需求有很大的影 響。 5.科學(xué)技術(shù) 科學(xué)技術(shù)新發(fā)明促進了新產(chǎn)品的出現(xiàn)和老產(chǎn)品的改進，這樣就會影響某些技術(shù)陳舊的老 產(chǎn)品的需求，例如彩色電視機的出現(xiàn)影響了人們對黑白電視機的需求。相關(guān)替代產(chǎn)品的 出現(xiàn)，會直接影響產(chǎn)品的需求數(shù)量，例如手機、電腦通訊等的平民化，導(dǎo)致尋呼業(yè)的市 場需求急劇下滑。 上述五方面的企業(yè)外部環(huán)境因素，除社會文化方面外，均可從二手資料中取得，而生活 方式、價值觀念和消費習(xí)慣，則需通過專門的調(diào)查取得。 （二）市場環(huán)境 市場環(huán)境包括： o 市場的成熟度：①產(chǎn)品滲透率；②產(chǎn)品所處的生命周期階段；③市場規(guī)模和 市場潛量測算； ④市場規(guī)模的變化趨勢。 o 消費者行為：①使用者的特征；②消費習(xí)慣及其變化趨勢；③購買動機；④購買習(xí)慣。 o 同業(yè)情況：①供應(yīng)商數(shù)目及其供應(yīng)量；②經(jīng)銷商。 上述市場環(huán)境資料有些可以從第二手資料取得，例如國家出版的統(tǒng)計年鑒、經(jīng)濟年鑒 、經(jīng)濟方面的報刊雜志、企業(yè)的內(nèi)部報告等；有些可以委托市場研究公司來搜集。 二、競爭分析 進行競爭分析，首先要確定競爭結(jié)構(gòu)。 研究競爭結(jié)構(gòu)可以識別市場中主要的現(xiàn)實競爭者和潛在競爭者以及它們的優(yōu)劣勢，進而 企業(yè)可以用它來制定未來的市場營銷策略。競爭結(jié)構(gòu)研究對于管理現(xiàn)有品牌是非常重要 的，因為新的進入者通常對現(xiàn)有品牌的市場業(yè)績有著重要的影響，也會改變消費者對現(xiàn) 有品牌的看法。 (一) 四種層次的競爭結(jié)構(gòu) 許多企業(yè)界人士經(jīng)常把競爭局限于非常狹窄的范圍里，他們將競爭者看作是制造相同 產(chǎn)品的廠商。其實如何確定競爭者取決于對競爭范圍的理解，競爭可以在四種層次上定 義。 1.預(yù)算層次競爭 預(yù)算層次競爭(Budget-level competition)是從整個消費市場角度去考慮產(chǎn)品的競爭，它是市場總消費中各種產(chǎn)品和 服務(wù)所占份額上的競爭。市場上所有可以被消費者購買的產(chǎn)品和使用的服務(wù)都是這種層 次上的競爭者。在預(yù)算層次上定義競爭結(jié)構(gòu)，對市場營銷人員來說，顯然太廣泛了。 2.需要層次競爭 需要層次競爭(Need-level competition)是從滿足同一基本需要的角度去考慮產(chǎn)品競爭。市場上所有能滿足消費者 某一種基本需要的所有產(chǎn)品都是這種層次上的競爭者。 研究需要層次競爭結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)識別產(chǎn)品的所有潛在替代可能，為企業(yè)擴展產(chǎn)品和 發(fā)展新產(chǎn)品提供思路。 3.產(chǎn)品層次競爭 產(chǎn)品層次競爭(Product-form competition)是指同一產(chǎn)品種類(product category)中各品牌之間的競爭。在預(yù)測市場規(guī)模和評價企業(yè)市場營銷業(yè)績時，常常運用 產(chǎn)品層次的競爭結(jié)構(gòu)。 4.細分層次競爭 產(chǎn)品的不同類型(type)經(jīng)常用來吸引不同細分市場的消費者，品牌被定位于吸引特殊 細分市場的消費者。所謂細分層次上的競爭就是同一細分市場上定位相似的品牌之間的 競爭，它是最詳細的競爭結(jié)構(gòu)。 細分層次上的競爭是品牌管理者最關(guān)心的，因為任何一個品牌通常不會與同行業(yè)中所有 品牌在同樣的范圍內(nèi)競爭。行業(yè)內(nèi)有些企業(yè)可能已經(jīng)選定與你不相同的目標(biāo)市場，或已 經(jīng)可能有完全不同的市場發(fā)展計劃，而這個計劃可能不會與你的企業(yè)直接競爭或沖突。 但有些企業(yè)正與你競爭同一類消費者，即在同一市場、同一對象上短兵相接。對每一品 牌最嚴(yán)重的威脅是那些在同一細分市場上的其他品牌，有關(guān)這些品牌的信息，對于品牌 管理者發(fā)展品牌的市場策略是事關(guān)重要的。 分析細分層次競爭結(jié)構(gòu)，還可以幫助企業(yè)識別有吸引力的但企業(yè)還未開發(fā)的細分市場 ，并確定企業(yè)為其提供新產(chǎn)品的可能性。 (二)　確定競爭結(jié)構(gòu) 需要層次的競爭結(jié)構(gòu)可以通過列出所有滿足同一基本需要的所有產(chǎn)品種類以及每一種 類中的所有品牌來確定。同樣，產(chǎn)品層次的競爭結(jié)構(gòu)也可以通過列出該產(chǎn)品種類中的所 有品牌來確定。然而，為了確定細分層次的競爭結(jié)構(gòu)，需要有關(guān)消費者替代品牌方面的 信息，這可以通過家庭購買固定樣本連續(xù)調(diào)查或消費者使用與態(tài)度研究（U&A研究）來取 得。 家庭購買固定樣本連續(xù)調(diào)查提供了消費者購買品牌轉(zhuǎn)換的詳細資料，通過這些資料我 們可以科學(xué)地確定細分層次上哪些是我們品牌的競爭者。 U&A研究也可以提供消費者品牌替換的資料，而且它還可以給出消費者對產(chǎn)品類型中 各主要品牌的知覺圖，這兩方面資料也可以幫助我們確定細分層次上的競爭結(jié)構(gòu)。有關(guān) 內(nèi)容我們將在第二章中介紹。 (三)　識別競爭的優(yōu)劣勢 定義好競爭結(jié)構(gòu)之后，下一步就是要發(fā)現(xiàn)會影響企業(yè)品牌銷售的競爭者的優(yōu)勢和弱點 。在生產(chǎn)或市場營銷的各個方面都可以出現(xiàn)優(yōu)劣勢，如原材料供應(yīng)、生產(chǎn)能力、管理能 力、籌資能力、分銷網(wǎng)絡(luò)的實力、營銷技能等方面都會產(chǎn)生優(yōu)劣勢。 大部分用來識別競爭優(yōu)劣勢的信息都可以從第二手資料及企業(yè)銷售部門中取得。如果 能夠向市場研究公司購買資料，那么就可以獲得如下各方面的詳細信息： 1. 主要競爭品牌的知名度； 2. 主要競爭品牌在總體市場及各銷售渠道上的市場占有率； 3. 主要競爭品牌的消費者構(gòu)成；． 4. 主要競爭品牌的價格定位； 5. 主要競爭品牌的銷售渠道、鋪貨范圍、供貨程度； 6. 主要競爭品牌在各銷售渠道的優(yōu)劣勢； 7. 主要競爭品牌在各零售商店的促銷活動； 8. 主要競爭品牌的廣告費用比例。 通過環(huán)境分析和競爭分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境中某些變化趨勢，使企業(yè)有可能 獲得競爭上的差別利益的機會。同時我們也可以發(fā)現(xiàn)環(huán)境中某些變化趨勢，企業(yè)如果不 及時采取有效的營銷活動加以適應(yīng)，將導(dǎo)致銷售下降，利潤減少，甚至危及企業(yè)生存和 成長的問題點。 三、企業(yè)內(nèi)部情況分析 分析市場機會還須對企業(yè)內(nèi)部情況加以分析，內(nèi)部情況可從兩方面去進行分析： （一）企業(yè)資源與能力分析 企業(yè)資源和能力包括：設(shè)計能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、財務(wù)能力、管理能力。一般 來講，企業(yè)本身資源和能力不夠大的話，目標(biāo)市場不能過大，不宜成長太快，否則很容 易失敗。 （二）過去績效分析 過去績效分析就是對過去數(shù)年來的銷售額、利潤額、成本、銷售增長率、銷售利潤率 、市場占有率、成本降低等項目進行的分析。 通過上述兩項分析，結(jié)合競爭對手的優(yōu)劣勢，我們就可以知道本企業(yè)的品牌有哪些優(yōu) 勢和弱點。再結(jié)合外在環(huán)境中的市場機會，看看這些市場機會與本企業(yè)的目標(biāo)、資源、 條件等是否一致。選擇那些比其他潛在的競爭者有更大優(yōu)勢，能享有更大差別利益的市 場機會作為本企業(yè)的發(fā)展機會。 四、市場占有率 市場占有率在分析產(chǎn)品層次中的競爭時是一個十分重要的指標(biāo)。 某一時期內(nèi)某一品牌產(chǎn)品在某地區(qū)的市場占有率是指該時期內(nèi)該品牌在該地區(qū)的實際 銷售占整個行業(yè)的實際銷售的百分比。通?？砂翠N售數(shù)量或按銷售金額來計算。 [pic][pic][pic] [pic][pic] （一）市場占有率是評價企業(yè)業(yè)績的重要指標(biāo) 過去我們評價一個企業(yè)的業(yè)績，通常運用的指標(biāo)有：銷售額增長率、銷售利潤率、投 資報酬率，而往往忽略市場占有率這個重要指標(biāo)。在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，市場購買力總 是年年上升，所有參加競爭的企業(yè)都可以沾光，即使是競爭能力弱的企業(yè)，銷售額也會 有一定程度的上升而獲得利潤。所以在經(jīng)濟高速成長的時代，企業(yè)的市場競爭只是企業(yè) 所取得的利潤大小的次序之爭。然而當(dāng)社會需求量飽和，市場增長率出現(xiàn)了停滯的狀況 ，市場競爭勢必形成為在固定的、有限的利潤中所占百分比的比例之爭。對于這個百分 比的爭奪越激烈，競爭也就越激化。衡量企業(yè)的業(yè)績，還必須考慮市場占有率。在市場 疲軟時期，即使銷售量有所下降，但只要市場占有率上升，說明業(yè)績不錯。因為有高的 市場占有率，一旦市場復(fù)蘇，銷售量就可以急劇上升。市場占有率所以成為評估企業(yè)業(yè) 績的一個重要指標(biāo)，主要基于以下兩項理由： 1. 市場占有率是一相對量，它可反映由外界因素例如景氣變動、物價水平的波動、需求的 變動，以及政府政策的改變等，影響整個行業(yè)的銷售結(jié)果，避免以銷售額絕對值作為評 估標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的錯覺。 2. 以市場占有率作為評估標(biāo)準(zhǔn)，意味著企業(yè)業(yè)績至少應(yīng)與同業(yè)共進退，既不與最好的同業(yè) 相比，亦不與最壞的相比較，這是管理上最起碼的合理需要。 由上述兩點可知，如果企業(yè)的市場占有率降低，企業(yè)在市場上的地位降低，企業(yè)未來 可能會走下坡路，因為市場上出現(xiàn)強有力的競爭，而我方屬于劣勢，才有如此結(jié)果。 必須注意，市場占有率降低，并不一定表示企業(yè)經(jīng)營效益的下降。如果市場上有新企 業(yè)加入或舊企業(yè)退出，或同時發(fā)生，那么市場占有率必然會發(fā)生變化，而這種變化并非 來自經(jīng)營效益的變化。而市場占有率的變化告訴我們市場上已發(fā)生變化，到底有什么不 對?或有什么地方成功?其因果關(guān)系如何? （二）市場占有率是反映企業(yè)競爭能力的重要指標(biāo) 市場占有率反映了一種品牌的產(chǎn)品在市場上的地位如何，它是一種品牌在市場上的位 置指標(biāo)。根據(jù)這個位置，企業(yè)就可以確定自己的競爭戰(zhàn)略。如果市場占有率不清楚，就 好象一個人在十萬大山之中，迷失了方向，不知自己身在何處，下一步應(yīng)上山還是下山 ，往北還是往南。把自己的位置搞清楚是知己的功夫，弄清別人的位置是知彼的功夫。 知己又知彼，成功已大半了。 （三）蘭查斯特戰(zhàn)略模式導(dǎo)出的市場占有率目標(biāo)值 你的品牌處于競爭中的什么位置，由蘭查斯特戰(zhàn)略模式導(dǎo)出的市場占有率目標(biāo)值可以 幫助你作出判斷。 1.上限目標(biāo)值——73.9% 此為絕對優(yōu)勢的獨占狀態(tài)，此時企業(yè)在競爭中已處于絕對安全。取得比73.9%以上的 占有率不能算是上策，這是因為： 1) 一個企業(yè)即使已有獨占性占有率，但在顧客喜歡多樣化的今天，想達到100%的占有 率是不可能的，剩下來的是其他企業(yè)的忠實顧客，對獨占企業(yè)來說則屬反對派， 要以這些人為目標(biāo)對象，花費是相當(dāng)大的； 2) 會導(dǎo)致和其他業(yè)界的競爭； 3) 市場占有率與投資報酬率的關(guān)系是隨著占有率由10%上升到74%，投資報酬率也跟著 上升，但占有率超過74%，投資報酬率上升則逐漸減弱； 4) 需求缺乏彈性，競爭越激烈，需求彈性就越大，當(dāng)占有率達到獨占的水平時，實質(zhì) 的競爭關(guān)系也就減少了，需求就越來越缺乏彈性。 2．安定目標(biāo)值——41.7% 在市場中，如果有三家以上公司競爭時，只要誰先取得41．7％的市場占有率，就可 以超越其他競爭者，處于優(yōu)勢的位置，不僅成為業(yè)界主流，而且很快就能遙遙領(lǐng)先。 3．下限目標(biāo)值——26.1% 某企業(yè)銷售成績雖然排第一，但在市場競爭中，其地位也不一定是穩(wěn)定的，隨時有被 超過的可能。而穩(wěn)定和不穩(wěn)定可以用26.1%這個數(shù)值來作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，超過26.1%則表 示有可能從勢均力敵中脫穎而出形成領(lǐng)先的地位。 以上三個目標(biāo)值可以幫助你認識自己的公司正處于競爭中的什么位置，以及對今后的 展望和應(yīng)該朝多少的目標(biāo)值繼續(xù)前進。 （四）蘭查斯特戰(zhàn)略模式的射程距離理論應(yīng)用于市場競爭 將蘭查斯特戰(zhàn)略模式的射程距離理論用于市場競爭可得：在局部地區(qū)有特定兩家企業(yè) 成為一對一的競爭情形時，只要有一家的市場占有率是另一家的[pic]≈3倍以上時，對方 便無法擊敗它，相反地若不滿三倍，則弱者有反敗為勝的可能。當(dāng)區(qū)域比較大，有許多 家企業(yè)競爭，而變成綜合戰(zhàn)時，只要有一家市場占有率大于其余企業(yè)的[pic]≈1.7倍以上 ，其他對手就無法贏它，相反的若不滿[pic]倍的話，弱者就有可能反敗為勝。這個原理 ，不僅適用于占有率為第一名和第二名之間，第一名和第三名之間，也適用于第二名和 第三名之間。必須注意上面所說的標(biāo)準(zhǔn)，僅適用于通常的情況，但一旦有劃時代的產(chǎn)品 上市時，便很可能扭轉(zhuǎn)乾坤，如醫(yī)學(xué)界所發(fā)明的藥劑便是如此。 （五）相對市場份額指數(shù) 美國波士頓咨詢組織提出的相對市場份額指數(shù)(Relative Share of Market lndex，簡記為RSOM指數(shù))也可...
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