24如何為下屬設定績效標準(doc)
第24講 如何為下屬設定績效標準 【本講重點】 績效標準的兩個層面 績效標準的設定 【自檢】 在為下屬設定績效標準時，你認為哪些工作過程不能省略？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 為下屬設定績效標準是職業(yè)經(jīng)理在績效考核中十分重要的工作，如何為下屬設定績效 標準將涉及二個問題： 績效標準的兩個層面 在公司里，對于所有的員工，在績效考核的標準上，都有兩個層面：公司層面和考核 者層面。 公司層面 對于員工的考核，總有一些標準是由公司或是人力資源部門代為設定的，用于統(tǒng)一考 核、對所有員工都適用的內(nèi)容。 比如，有些公司要考核自己公司的價值觀：創(chuàng)新和學習。那么,在考核中，公司所有 的員工都要考核在創(chuàng)新和學習方面做得怎么樣。又如，有些公司在特定的時間里特別倡 導團隊精神，那就要考核所有的員工的團隊精神達到什么程度。如果一段時間里公司把 溝通當作重要的考核標準，大家就要圍繞這個標準去努力。 【事例】 某公司人力資源部設計的2001年度《績效考核表》如下： 根據(jù)職級劃分：M級（經(jīng)理級）績效考核表 S極（文員級）績效考核表 W級（工人）績效考核表 R級（研發(fā)人員）績效考核表 另外還專門制定了銷售人員績效考核表。 考核者層面 考核者就是職業(yè)經(jīng)理。在考核者層面上有很多績效標準，這些標準不是人力資源部制 定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的。 原因： (1)企業(yè)每年計劃完成的任務，實際要分解到各個部門，由各個部門再往下分解，一 直分到每一位員工身上。這是按照指揮鏈來分解的。員工大部分工作目標都是由上司規(guī) 定的，所以當然由他的上司，就是職業(yè)經(jīng)理來為他設定績效標準。 (2)職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標準叫規(guī)范性標準。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某一方面 ，比如在協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當中，就 等于他為下屬設定了規(guī)范性標準。 一般來講，屬于職業(yè)經(jīng)理為下屬設定的績效標準，占50％以上，一般在60、70分；公 司層面上的績效標準，一般只占30分、40分。 職業(yè)經(jīng)理要制訂類似于責任感的標準，在現(xiàn)實的考核當中有這樣的問題：關于責任感 的定義，公司與員工的理解是不同的，如公司認為按時完成、超額完成、超質(zhì)量、120% 完成工作叫責任感。而員工卻不會這么認為，他會對自己的工作有一 績效標準的設定 |要點一 需求分析 | |要點二 事先溝通 | |要點三 共同確認 | 1.需求分析 績效考核實際是在“補短板”。 比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴重地影響到工作的績效。在 當年考核當中，就要考核大家的溝通能力，其它能力可以先不考核。 由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的，設定太多的標準，就有可能達不到， 所以要進行需求分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當中的短板，就通過績效標準的設定來彌補上一 次績效考核當中的短板，不斷地促進員工去改善, 這就是一個績效的循環(huán)。 2.事先溝通 為下屬設定績效標準就是設定一個可參照執(zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你怎 樣做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利，如果你不按照這 個游戲規(guī)則去做，會怎么樣。 有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯誤，其實，犯錯誤的原因就在于，員工事先就不知道這么做 會犯錯誤，因為事先沒有人告訴他，也就是說,事先沒有進行溝通。 如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到８分，什么樣的行為 可以得到10分，他實際上就是在回避2分、4分、6分的行為，他追求的是8分的行為。這 樣的話，績效考核就做到了事先引導，而不是事后對人蓋棺定論。 【事例1】 史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力”績效標準，要求溝通必須是： ①一定是事先的。不是事中，更不是事后。 ②確認理解。一定要確認下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力”是什么意思，或者指什 么樣的行為。通過確認理解，事先消除對“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。 ③作出具體描述。對于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效標準，消除 分歧和誤解并不困難，只要事先以描述性語言對于共同認可的方面作出具體描述就可以 了。 【事例2】 對“協(xié)調(diào)能力”的描述。 本年度的“協(xié)調(diào)能力”是指： ①事先讓合作伙伴了解、理解工作目標和計劃； ②計劃的變化及時通知合作伙伴； ③執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商； ④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。 在做了這樣的描述之后，上司與下屬之間關于“協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。 3.共同確認 共同確認就是在針對績效標準的設定進行溝通的時候，要取得和下屬共同的確認。要 讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應的作用。 這個時候設的績效標準，真正起到了一個激勵、引導的作用，從而使得這個績效標準 ，不僅僅是一個門檻，而是一個前進的方向。 【本講總結(jié)】 績效標準一般有兩個層面，一個是從公司統(tǒng)一的標準入手，另一個就是職業(yè)經(jīng)理為員 工設定的有針對性的標準，本講從需求分析、事先溝通、共同確認等方面闡述了績效標 準設定的要點。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 個比較低的評價，比如說，100%地完成任務，就叫有責任感，應該得滿分。也就是說 在考核之前，雙方就已經(jīng)有了分歧。 要解決這種分歧，就要抓住設定績效標準的要點。
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