500強名企的KPI績效管理操作手冊(doc)
500強名企的 KPI績效管理操作手冊 　一、 績效管理 　　績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到 過程中的行為表現(xiàn)。 　　所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程， 以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃?管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解 決幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任 務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向， 而且重視達成目標的過程。 　　績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？ 如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對 實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管 理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先 是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的 素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 　　績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績 的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán) 　　績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面： 　　☆ 計劃式而非判斷式 ——著重于過程而非評價 ——尋求對問題的解決而非尋找錯處 ——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序 ——是推動性的而非威脅性 　　☆ 績效管理根本目的在于績效的改進 ——改進與提高績效水平 ——績效改進的目標列入下期績效計劃中 ——績效改進需管理者與員工雙方的共同努力 ——績效改進的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) ——績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程 ——績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 　　二、 績效管理過程 　　在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。 　?。ㄒ唬┛冃Ч芾碇械挠媱?　　1. 制定績效目標計劃及衡量標準 　　績效目標分為兩種 　　（1） 結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、 市場需求目標、以及員工個人目標等。 　?。?） 行為目標：指怎樣做 　　確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地 實現(xiàn)要達成的目標。 　　明智的目標（SMART）原則是指： 　　S：具體的（反映階段的比較詳細的目標） 　　M：可衡量的（量化的） 　　A：可達到的（可以實現(xiàn)的） 　　R：相關(guān)的（與公司、部門目標的一致性） 　　T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)） 　　2. 對目標計劃的討論 　　在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡 明每個員工應(yīng)達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管 理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導 的基礎(chǔ)。 　　3. 確定目標計劃的結(jié)果 　　通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建 立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。 　?。ǘ┛冃Ч芾碇械妮o導 　　在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作 重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種： 　?。?） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程 　?。?） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。 　　對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員 工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標 和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎 樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效 輔導的基礎(chǔ)。 　　對于員工的參與，要求員工能夠： （1） 描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績） （2） 對自己實現(xiàn)的目標進行評估 　　有效的輔導應(yīng)該是： （1） 隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的； （2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性； （3） 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值； （4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注） （5） 從員工獲得反饋并直接參與； （6） 針對結(jié)果目標和行為目標。 （三）績效管理中的評價 　　在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性 的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評 定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。 　　通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 　　在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集， 在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評 價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、 本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 　　在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 　　一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面： （1） 量度：量度原則與方法 （2） 評價：評價的標準和評價資料的來源 （3） 反饋：反饋的形式和方法 （4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選 擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目 標。 　　（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報 　　個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。確定合理的具 有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建 職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設(shè)定，評定職 位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與 報酬相結(jié)合。 　　三、 績效管理適用對象 　　1、按管理層級劃分 　　績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應(yīng)根據(jù)其 特點對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系 統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 　　管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。 對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高 ，以最終結(jié)果為導向的績效評估方式。 　　普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對 生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采 用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。 　　管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類 。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng) 營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如 各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益 與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。 　　生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效管 理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。 　　因此績效考核目標的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施 效果來看，通常原則如下： 　　中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點 　　一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點 　　事務(wù)性工作人員：績效考核目標=應(yīng)負責任+例外工作+衡量指標 　　例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性 　　應(yīng)急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線 　　2、按工作特征劃分 　　對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定 性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性 是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。 　　對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性 高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低 的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神 和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內(nèi)部管理活動。 　　崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。 　　對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多 可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的 程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東 滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高 的獨立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度 管理、用戶滿意度等指標。 基層操作員工：標準比較法 中層管理人員：目標管理法 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法 　　四、 績效指標的主要形式與內(nèi)容 　?。ㄒ唬?關(guān)鍵績效指標（KPI） 　　即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的 最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響 企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集 中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績 效水平的改進措施。 　　KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當 程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標的具 體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。 　　（二）工作目標與過程設(shè)定 　　即由上級領(lǐng)導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并 在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方 式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要 工作任務(wù)完成情況的考核方法。 　　（三）KPI與工作目標的關(guān)系 　　KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。 　　1. 共同點在于： 　　都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的 關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。 　　2. 不同點在于： 　　KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直 接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標是由上級領(lǐng)導以打分 的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接 控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可 以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表 現(xiàn)。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設(shè)定、評估標準的制定、權(quán)重的 確定、評估級別的評定等。 　　五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件 　　建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不 可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度 ；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝 通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當具備一定的前提條件 。 　　在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計劃的建立流程來 看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件： 　　界定職位工作職責 設(shè)定關(guān)鍵績效指標 設(shè)定工作目標 分配權(quán)重 指標檢驗 　　主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標 根據(jù)工作內(nèi)容與職責，設(shè)定工作目標，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指 標的補充 根據(jù)各關(guān)鍵...
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