532績效考核模型(doc)
532績效考核模型 績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方 案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激 勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考 核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很少將個人利益和團(tuán)隊精神一起體現(xiàn)在績效 考核方案中。 　　我們知道：1+1>2的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時代．要 想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能 充分調(diào)動個人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(包括部門小團(tuán)隊和公司大團(tuán)隊)向心力的績效考 核模型便顯得十分重要。 二 　　532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532 ”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團(tuán)隊、大團(tuán)隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3 ”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實施前經(jīng)過了約半年時間的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實施 的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積 極配合使實施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介 紹。 　　1．公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú) 立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下設(shè)兩個銷售部，1個財務(wù)部和1個辦公室 。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團(tuán)隊表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之 間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽 到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個團(tuán)隊并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認(rèn) 為當(dāng)前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公 司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。 　　2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一 些調(diào)整和明確。 　　新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊 ，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機(jī)會制+晉升制+特別 嘉獎制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該 薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子 方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標(biāo)的員工適用，而且對未完成計劃指標(biāo)的員工 同樣適用，從而消除了個別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的 后顧主憂，提高了競爭的公平性。 三 　　532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個人獲 益部分為“5”，小團(tuán)隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(整個公司或事業(yè)部 )獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團(tuán)隊“3”，大團(tuán)隊“2”的比例對 個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新 的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個 內(nèi)容介紹如下： 　　1．主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合 作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。 　　第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷 售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。 　　例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷 售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為： 　　個人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)； 　　銷售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元； 　　整個公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元 　　這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品 而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案 。 　　第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計劃的 部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進(jìn)行獎勵；未完成計劃的部門，無論 個人業(yè)績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎 勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。 　　例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額 是300件；現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵 為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵額)，具體計 算方法如下： 　　個人直接獎勵：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)； 　　部門間接獎勵：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元； 　　公司間接獎勵：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元 　　若銷售一部當(dāng)月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未 能完成當(dāng)月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn) 移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。 　　第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力 與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對超過價格底線以 上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30％比例與整個公司 的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤 為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。 　　2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年 的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50％的比例實施。當(dāng)然，這 一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。 　四 　　532績效考核模型有以下特點。 　　1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效 工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心 的個人努力進(jìn)行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊合作的時候出現(xiàn)員工之間 的過度競爭，從而影響組織整個目標(biāo)的實現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重 個人價值前提下，兼顧了團(tuán)隊利益。 　　2．努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織 先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任 務(wù)無法完成，而報酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時候，很容易造成員工消極怠 工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報酬，使努 力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。 　　3．更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這 種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有 員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計的意圖之一。 　532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計考核方案時，必須綜合考 慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu) 性的，那么應(yīng)多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立性 、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采用442或433，等等。 編寫人力資源計劃的典型步驟 由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人 力資源計劃的典型步驟，讀者可根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行裁減。 1、制定職務(wù)編制計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計劃。職務(wù)編制計劃闡 述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計劃 的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。 2、制定人員配置計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃。人員配置計劃 闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配 置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。 3、預(yù)測人員需求 根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法，來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中 應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、 招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列 表。實際上，預(yù)測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因為它要求 以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。 4、確定人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部 招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。 通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料， 就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況 以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。 5、制定培訓(xùn)計劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。 培訓(xùn)計劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。 6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃 計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。 其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、 員工管理政策等等。 7、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算 其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算 8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策 每個企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等 等，這些事件很可能會影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌簟ｏL(fēng)險分析 就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。 人力資源計劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修 改，最后在提交公司決策層審議通過。 七個經(jīng)典實用的績效考核工具 1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機(jī)會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會 ，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標(biāo)與計劃 do：任務(wù)展開，組織實施 check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行 改進(jìn)，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才 可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進(jìn)行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。 我們的匯報也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。 4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevant 相關(guān)的 t：time based 時間的 人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是smart化的。只有具備 smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 ——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； ——m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的 數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； ——a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高 或過低的目標(biāo)； ——r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； ——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝...
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