HR經(jīng)理如何使績效管理落到實處(doc)
HR經(jīng)理如何使績效管理落到實處 績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，被管理專家 喻為管理者夢寐以求的圣杯，這一點已毋庸質(zhì)疑，HR經(jīng)理都能認識到這一點。 關(guān)鍵問題是，HR經(jīng)理如何向總經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工傳達績效管理的理念，如何使自己 的績效管理方案得到上至企業(yè)管理高層下到普通員工接受，使績效管理體系真正地落到 實處，收到實效，這才是HR經(jīng)理關(guān)心的問題所在。 一、績效管理實踐中存在的問題和誤區(qū) 解決問題，必須首先很好地分析問題，找出問題的根本癥結(jié)所在，然后才能對癥下藥， 有效解決問題。 一）觀念的問題 目前，在我國的企業(yè)中，管理的觀念還比較落后，管理層對管理重要性的認識還比較膚 淺，X型風格的管理還在大行其道。 由于管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時代的潮流，不能前瞻性 地看待管理的問題，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，視績效管理為討厭的多余 ，視績效管理為工作的額外的負擔。在他們看來，績效管理是個該死的東西，沒有最好 。 觀念的問題是企業(yè)實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效 的實施，必須強調(diào)全員的績效意識，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。 二）HR經(jīng)理的尷尬地位 人力資源管理的地位還比較尷尬，在許多的企業(yè)里，人力資源管理依舊停留在人事管理 的層面，HR經(jīng)理忙于具體事務的處理，繼續(xù)充當著高級辦事員的角色，其權(quán)限和工作積 極性都受到了諸多的限制。 由于HR經(jīng)理的尷尬地位，使得他們的威信不足，說服力不夠，因此導致了組織實施的力 度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上都遇到了很大的障礙。 三）HR經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠 在許多HR經(jīng)理的頭腦中，績效還只是一個概念，績效管理的意識還僅停留在績效考核的 階段，不能系統(tǒng)地理解績效管理的過程，曲解了績效管理的理念，認為績效管理即是績 效考核，只要達到考核的目的就可以了。 我們說，新經(jīng)濟條件下，HR經(jīng)理應是企業(yè)的管理顧問和咨詢師，全面掌握人力資源管理 的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是對績效管理的研究，更需要站在管理的前沿 ，進行深入的研究和全面的掌握。 但是，HR經(jīng)理們比較喜歡實務性的東西，排斥理論的研究。這一點，在HR經(jīng)理們的研討 會上體現(xiàn)的最為明顯。在與演講專家交流參會目的的時候，聽到最多的聲音是，我想知 道怎樣設計績效考核表，我想學會怎樣量化考核指標，我想弄清楚怎樣把考核與薪酬管 理關(guān)夠，等等。所以，許多演講專家也不得不無奈地把績效管理的主題改為績效考核， 拋開管理談考核。 就是這種務實的想法和做法，使得HR經(jīng)理在追求績效的過程中走入了自己設定的陷阱， 走入了誤區(qū)，錯誤地認為績效考核的成功即是績效管理的成功，績效表格設計的優(yōu)秀即 是績效管理的優(yōu)秀。 這種務實和急功近利使得HR經(jīng)理不能練好內(nèi)功，不能做出優(yōu)秀的績效管理體系和實施方 案，不能有效說服直線管理者，導致了說服力不足，自信心不足。 四）高層領(lǐng)導支持乏力 在績效管理這個問題上，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導只是給予了一般的支持，只是聽聽匯報， 做做指示，沒有真正地把績效管理當作一件重要的事情來抓，導致了領(lǐng)導支持乏力。 有一個著名的企業(yè)管理大師說過，績效就是企業(yè)管理層所應致力追求的那座圣杯。從這 個角度講，績效管理應是企業(yè)管理改革的大事，是企業(yè)全體員工的事情，上至總經(jīng)理， 下到基層員工，包括公司所有的人。 既然是公司的改革大事，企業(yè)老總就不應該躲在幕后，不應該嫌麻煩，怕阻力。而是積 極站到前臺，積極參與其中，給予HR經(jīng)理充分的領(lǐng)導支持，讓員工和管理者都能看到這 種關(guān)心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。 在績效管理的實踐過程中，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導所能給予的支持大多停留在做指示的層 面，許多的指示還是HR經(jīng)理請求才做，被動地應付。這種的乏力的領(lǐng)導支持在很大程度 上助長了阻力，減弱了推動力。 五）企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力 由于許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效溶于管理的過程中，只是為管理者 提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏 過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作。整個績效的 體系單一缺乏吸引力。 管理者本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，豈不更加增加了他 們厭煩的情緒，所以管理者反對。 這種單一績效考核給管理者的逃避造成了口實。 二、正確認識績效管理 績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清 楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理的認識同意到 績效管理的層面。 一）什么是績效管理 績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理 與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的 績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總 結(jié)，經(jīng)理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員 工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使 員工朝更高的績效目標邁進。 總結(jié)為一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能 力，使員工的績效與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。 二）完整的績效管理過程應包括那幾個組成部分通常一個完整的績效管理過程應包括以 下五個組成部分： 1.設定績效目標； 2.經(jīng)理與員工保持持續(xù)不斷的溝通； 3.記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄； 4.年終的績效評估； 5.績效管理系統(tǒng)的診斷和提高。 一個完整有效的績效管理系統(tǒng)，上述五個組成部分缺一不可，缺了那一個環(huán)節(jié)，績效管 理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。 三）績效管理的作用是什么 依據(jù)績效管理的理念，它的作用主要是在經(jīng)理和員工之間形成一種績效合作伙伴的新型 的經(jīng)理員工關(guān)系，通過績效目標的制定，將經(jīng)理和員工的利益緊密地聯(lián)系在一起，樹立 起員工的績效即是經(jīng)理的職責的理念，促使經(jīng)理積極主動地幫助員工發(fā)展績效，輔導員 工不斷提升自我管理的能力，不斷地實現(xiàn)和超越績效目標。 從這個意義上講，績效考核只是績效管理的一小部分，績效管理的目的不是為了考核， 而是為了更好地激發(fā)員工的潛力，幫助員工更好地自我發(fā)展，幫助經(jīng)理更有效率地進行 管理。另一方面，績效考核是為績效管理服務的，考核是為了更好地完善績效管理，找 出問題的所在，有針對性地解決問題，使員工更快更好地發(fā)展進步。 三、HR經(jīng)理如何使績效管理落到實處 從績效管理的系統(tǒng)的觀點出發(fā)，HR經(jīng)理應將績效管理作為自己的一個項目看待，采用項 目管理的方式來推動它的落實，使之逐步深入人心，逐步被企業(yè)高層、直線管理者和普 通員工熟悉和接受，逐步被落到實處。 一）研究立項 研究立項主要有兩個大的方面需要考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是 將計劃書說給總經(jīng)理聽，與總經(jīng)理在立項的可能性和實施的辦法上達成一致。 HR經(jīng)理首先就上述問題理出清晰的思路，認真研究立項的可行性，持續(xù)不斷地與總經(jīng)理 保持績效的溝通，使總經(jīng)理認識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得 企業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任項目經(jīng)理。 這個工作可能需要很長的時間，因為短時間理解績效管理的方方面面也是不太現(xiàn)實的。 所以，HR經(jīng)理應有耐心和信心，不斷地與總經(jīng)理舉行績效會談，讓總經(jīng)理認可績效管理 并愿意提供支持，最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經(jīng)理這個堡壘， 占領(lǐng)績效管理的高地。 有了總經(jīng)理的支持，績效管理就是成功了一大半。 二）組建績效管理團隊 直線經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對自己 所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，在好的 績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。 所以，團結(jié)各部門直線經(jīng)理是HR經(jīng)理的又一個艱巨的任務。 HR經(jīng)理在推銷績效概念之初就應吸引他們加入進來，立項之后，他們更是當仁不讓的主 力。 吸引他們的加入進來組成績效管理團隊應是立項之后最為重要的事情。 成立團隊之后，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán) 限和責任，給予每個人一份職責明確的工作說明書，確立他們的工作目標和努力方向。 這個工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認真進行規(guī)劃和運作。 三）培訓管理團隊 管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為 重要的項目。 HR經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實際，或者團隊的自我研討會，或者請管理顧問公司進行績效管 理理念、方法和技巧的宣貫，目的是賦予每個直線管理者的績效管理理念和能力，使他 們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。 四）確立績效管理的目標任務 戰(zhàn)略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力， 改善管理者的管理方式，提升企業(yè)的管理的水平。 從這個觀點出發(fā)，企業(yè)的績效管理不能急功近利，而應眼光放長遠，以一年為一個周期 ，三年一個階段，不斷檢查調(diào)整，完善提高。 在績效管理的目標任務上，管理團隊應達成一致，慢慢來，不應被眼前的困難所限制， 眼光長遠，使之逐漸收到成效。 五）設計績效管理的流程 依據(jù)績效管理的理念，設計系統(tǒng)化全過程的績效管理理念，用以直到管理團隊的工作， 使之順暢自然。 一定要將績效提高到管理的層次，使之成為經(jīng)理和員工對話的過程，而不要只做考核。 六）項目的檢查評價 在項目開始實施后，企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的實際，采用PDCA循環(huán)的方法進行不斷的檢查評定 ，不斷地進行總結(jié)和提高，使之不斷地完善和發(fā)展。 績效管理難就難在領(lǐng)導層的重視上，只要領(lǐng)導層重視，真正把它當作一個重要的項目來 研究，來重視，全體員工的方向統(tǒng)一了，路子對頭了，就一定能夠收到效果，取得成功 ，獲得那座我們夢寐以求的圣杯！
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