MBA人力資源管理學(xué)講義(doc)
人力資源管理專業(yè)論 今天的中國，陽光燦爛，前景無限。加入WTO，成功申奧，挺進世界杯……，所有這一切都 預(yù)示著中國將再次成為世界矚目的中心，中國市場將成為世界經(jīng)濟的新一輪的增長點。 與時俱進，追求卓越，也正是我們的目標。然而，回顧過去，注視現(xiàn)狀，思索未來，可 以預(yù)言，人力資源管理將成為中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。要使企業(yè)人力資源管理真 正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系，建立起 以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置 與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。 第一部分 人力資源管理常見問題 一、用人觀： 1、老板對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源同資金、技術(shù)的重要性等同起來， 沒有重用人才、重視人才，“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，對人的評判依個人 的喜好來判定，導(dǎo)致人員流失率居高不下。 2、做與說背道而馳，“就這么多錢，愛干就干，不干走人”，把人才在企業(yè)中工作視同一 種簡單的商品交易，不清楚人是一種能動性很強的可以增值的資源。 二、招聘與選拔 1、缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一方面招聘 成本高，另一方面應(yīng)聘基層崗位人員多，而技術(shù)人員和高級管理人員少，找不到想找的 人。 2、招聘具體標準不清，比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆老板說好就是好，老板說不 行就不行。 3、歧視論：違反勞動法規(guī)定，限定性別、年齡、戶口等。 4、片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工作片面、未參與整個流程、主觀創(chuàng) 新力弱、要求待遇高、無法融入現(xiàn)有企業(yè)等缺點）、重智商輕情商、重能力輕品德等。 5、脫離現(xiàn)實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人 才。 6、錄用能力過分超過任職資格條件的人員。 7、招聘不專業(yè)，不能有效識別人才，導(dǎo)致所聘人員實際表現(xiàn)與面試表現(xiàn)不一致。 如：傳統(tǒng)面試誤區(qū) （1）事實發(fā)現(xiàn)者：僅將提問局限于具體事實信息，無法將目光放在被面試者的動機、價 值觀、能力、個性特征等更重要的信息上。 （2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么-- ”，“你認為應(yīng)該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。 （3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀 的，不能說明實際干了什么和能干什么。 （4）推銷員：“你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被面試 者的做法或能不能做。 （5）算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果--你會-- ，被面試者常會說一些希望聽到的東西。 8、無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃基礎(chǔ)之上的 人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本 太高，要么不適合崗位要求。 三、績效管理 1、形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現(xiàn)實中，一切照舊。 2、等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。 3、認為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的 一個有效的工具。 4、績效標準不是在開始工作預(yù)先制定，而是在評估后才確定，導(dǎo)致任職者在工作過程中 無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。如起草文件的要求（格 式、用詞、字數(shù)等）。 5、業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什么程度是“ 超出本職位的工作要求”。 6、片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝 通、關(guān)注和認可。 7、認為花費時間做記錄是一種浪費。 四、培訓(xùn) 1、不做培訓(xùn)需求調(diào)查，培訓(xùn)內(nèi)容不合適，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。 2、忽視第一類培訓(xùn)需求（與組織目標、組織發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)需求，另兩類是與部門目標 、業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)需求和與個人績效、發(fā)展相關(guān)的需求）。 3、對管理人員、開發(fā)人員的在職培訓(xùn)缺乏明確規(guī)定，缺乏深層次開發(fā)（培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括 知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧、心態(tài)調(diào)整與潛能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)行為） 。 4、培訓(xùn)與個人發(fā)展、績效聯(lián)系不緊密。 第二部分 專業(yè)知識 人力資源規(guī)劃 根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對 組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標為：確保 組織在適當?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）。 一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人 員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。 一、人力資源計劃過程： 1、分析問題：長期戰(zhàn)略計劃（宗旨、環(huán)境、目標、戰(zhàn)略）--- >企業(yè)需求（對HRP要求）；外部因素 2、預(yù)測需求：中長期經(jīng)營計劃（計劃方案、開發(fā)新項目所需的資源組織策略）--- >雇員數(shù)量、雇員結(jié)構(gòu)、組織和工作設(shè)計、可供的和所需的 3、年度計劃（目標、預(yù)算、項目計劃與安排、對結(jié)果的監(jiān)督與控制）--- >制定行動方案（人員審核、招聘、提升與調(diào)動、組織變動、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利 二、人力資源規(guī)劃層次： 1、總體規(guī)劃：有關(guān)計劃期同內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預(yù) 算安排。如：據(jù)某公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司人員總數(shù)從目前的3000人擴大到5000人，其 中專業(yè)技術(shù)人員比例占15%以上，90%以上員工應(yīng)達到高中或中技水平，勞動生產(chǎn)率達到 人均5萬元。總?cè)蝿?wù)包括舉辦大規(guī)模培訓(xùn)、人員招聘等。總政策包括提高專業(yè)人員待遇、 改革人事制度等。實施步驟，第一年補充500人，培訓(xùn)500人；第二年-- ?？傤A(yù)算為人力資源總額每年2500萬元（包括工資總額的增加及培訓(xùn)費用）等。 2、業(yè)務(wù)計劃，總體規(guī)劃的展開和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃 、教育培訓(xùn)計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等，由目標、任務(wù)、政策、步驟、預(yù)算等部 分組成。 |計劃類 |目標 |政策 |步驟 |預(yù)算 | |別 | | | | | |總規(guī)劃 |總目標：績效|基本政策 |總體步驟：按|總預(yù)算（萬元| | |、人力總量、|：如擴大 |年安排，如完|） | | |素質(zhì)、員工滿|、收縮、 |善人力資源信| | | |意度等 |改革、穩(wěn) |息系統(tǒng)等 | | | | |定等 | | | |人員補 |類型、數(shù)量對|人員標準 |擬定標準（月|招聘、挑選費| |充計劃 |人力結(jié)構(gòu)及績|；人員來 |）：廣告宣傳|用（萬元） | | |效的改善等 |源；起點 |、考試、錄用| | | | |待遇 | | | |人員使 |部門編制，人|任職條件 | |按使用規(guī)模、| |用計劃 |力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及|；職務(wù)輪 | |類別及人員狀| | |績效改善，職|換范圍及 | |況決定的工資| | |務(wù)輪換輻度 |時間 | |、福利預(yù)算 | 人力資源規(guī)劃期限（短、中、長期）應(yīng)與企業(yè)總體規(guī)模一致。主要取決于企業(yè)環(huán)境的確 定性、穩(wěn)定性以及對人力素質(zhì)的要求。 3、有效人力規(guī)劃需考慮的因素： （1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失 （2）預(yù)測未來3-5年組織的可能變化（行業(yè)趨勢、戰(zhàn)略） （3）各功能人員的總?cè)藬?shù)預(yù)算與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系（未來3-5年） （4）組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率（層次與幅度）以及其他 各級人員的比率 （5）是否需要設(shè)立共同事務(wù)功能中心 （6）如何配置多功能人員 （7）考慮彈性工作時間的安排 （8）部門功能配置的重疊原則 （9）打破職責與職位的教條式安排 三、人力資源規(guī)劃的編制 （一）步驟： 1、收集分析有關(guān)信息資料：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說明書 、核查現(xiàn)有人力資源（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況） 2、預(yù)測人力資源需求 以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng) 濟、技術(shù)等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務(wù)范圍、財務(wù)預(yù)算等；人力資源自身因素 ：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和時間等進行 估計。 *典型步驟：根據(jù)職務(wù)分析結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；進行人力資源盤點統(tǒng)計人員的 缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正 統(tǒng)計結(jié)論；該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量 ；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng) 計結(jié)論為未來人力資源需求；對預(yù)測期內(nèi)退休人員進行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可 能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測；將前兩項統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資 源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到 企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。 3、預(yù)測人力資源供給 （1）內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時 間點上的人員擁有量 （2）外部供給量預(yù)測，確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù) 量，側(cè)重于關(guān)鍵人員，如高級管理人員、技術(shù)人員等 *步驟：進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào) 整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況 ；匯總得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素 （公司所在地人力資源整體現(xiàn)狀、所在地有效人力資源的供求現(xiàn)狀、所在地對人才的吸 引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬盼?程度、公司本身對人才的吸引程度）；分析影響外部人力資源供給的全國性因素（全國 相關(guān)專業(yè)大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況、國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策、該行業(yè)全國范圍 的人才供需狀況、全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異）；根據(jù)前兩項分析，得出企業(yè) 外部人力資源供給預(yù)測；將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯 總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。 4、確定人員凈需求（正：需要招聘/針對性培訓(xùn)；負：精簡/調(diào)配）：數(shù)量、結(jié)構(gòu)、標準 例：按類別的人力資源凈需求 |主要|1、 |2、 |3、 |預(yù)期人員的損失 |11、 | |工 |現(xiàn) |計 |余 | |本 | |作類別（按|有人員 | |職務(wù)分類）| | |職位層次 | G | J | S | Y | 離 職| |高層領(lǐng)導(dǎo)人| 0.80| | | | 0.20 | |G | | | | | | |基層領(lǐng)導(dǎo)人| 0.10| 0.70| | | 0.20 | |J | | | | | | |高級會計師| | 0.05| 0.80| 0.05| 0.10 | |S | | | | | | |會計員Y | | | 0.15| 0.65| 0.20 | |（B） |初期 | G | J | S | Y |離 | |職位層次 |人員 | | | | |職 | | |數(shù)量 | | | | | | |高層領(lǐng)導(dǎo)人| 40 | 32 | | | | 8 | |G | | | | | | | |基層領(lǐng)導(dǎo)人| 80 | 8 | 56 | | | 16 | |J | | | | | | | |高級會計師| 120 | | 6 | 96 | 6 | 12 | |S | | | | | | | |會計員Y | 160 | | | 24 | 104| 32 | | 預(yù)計人員供給 | 40 | 62 | 120| 110| 68 | |量 | | | | | | 需招聘基層領(lǐng)導(dǎo)18人、會計員50人 人員配置圖：確定內(nèi)部候選人（目前績效：突出/滿意/有待于提高、潛在的提升：現(xiàn)在 即可/需要進一步培訓(xùn)/值得推敲） *影響因素： 外部：經(jīng)濟、政策法規(guī)、本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率（年齡、性別、教育、技能、 經(jīng)驗等層次與類別）、本地區(qū)人力資源總體構(gòu)成、本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、本地區(qū)教育水 平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力平均價格及與外地相比較的價格、當顧物價指數(shù)、本地區(qū)勞 動力擇業(yè)心態(tài)與模式及工作價值觀、地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力數(shù)量與 質(zhì)量、同行業(yè)對勞動力的需求、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）等 內(nèi)部：行業(yè)發(fā)展狀況和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡 和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象） 例：某公司人力資源計劃流程 組織目標--人力資源需求預(yù)測--員...
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