T公司人力資源管理診斷報(bào)告（節(jié)選）
T公司人力資源管理診斷報(bào)告 （節(jié)選） CAE人力資源管理診斷報(bào)告分為六個(gè)部分，第一部分是對(duì)人力資源狀況的綜合分析， 第二部分到第五部分分別對(duì)人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬等四 個(gè)方面進(jìn)行診斷，第六部分是針對(duì)問題給出解決方案。 第一節(jié) 綜述 一．思路 綜述中首先分析T公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu) 并 與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情 況，以此說明重建整個(gè)人力資源管理體系的必要性和迫切性。 二．主要內(nèi)容 T公司是由一個(gè)科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠 一直 是國(guó)有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過合并后的一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一部分工 廠員工不認(rèn)同這個(gè)方式，變革中因此存在阻力。總體上，T公司的人力資源管理觀念有所 進(jìn)步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足T公司發(fā) 展的需要。 CAE在對(duì)人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，T公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小， 兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%，中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（76%）是技 術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱 水平偏低；沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下 職稱，銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒有人經(jīng)過營(yíng)銷專業(yè)教 育，工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理。但教育層次、職稱水平太低，有近65%的工人是初中以下文 化水平。 T公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺乏績(jī) 效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)意 識(shí)、缺乏工作壓力。由于缺乏績(jī)效評(píng)估，沒有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，員工逐漸 失去進(jìn)取心。T公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源 管理來調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人 力資源管理體系的基礎(chǔ)。 | [pic] | |中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)技 | |術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低 | |[pic] | |[pic] [pic] | | | |技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低 | |[pic] [pic] | |[pic] | | 工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平太低 | |[pic] [pic] | |[pic] | 第二節(jié) 規(guī)劃與招聘診斷 一．思路 CAE從行為、結(jié)果兩個(gè)方面去尋找T公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。 二．主要結(jié)論 人力資源規(guī)劃必須和T公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，T公司目前的人力資源管理與T公司 發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為T公司的人力資源管理只限于一些 日常的招聘、薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不 明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計(jì)劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制 定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充 等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，人員配置上遵循“人人有工作”目標(biāo)，導(dǎo) 致有許多人員不符合崗位要求。 對(duì)于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作——工作分析，T公司做得非常不好，沒有明確的 工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體 承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象 。 工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。T公司在人員招聘上，已走向社會(huì)，但市 場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來，而且對(duì)外招聘人員缺乏安全感。T公司的招聘已向科學(xué)規(guī) 范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒 有主動(dòng)權(quán)。 第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷 第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷 一．思路 本報(bào)告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面 的 信息來直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。 二．主要結(jié)論 T公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能。僅有的培 訓(xùn)方 式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自 學(xué)來提高自己。 T公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示，54%的員工沒有參加過任何培訓(xùn)，一 年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有4%，另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓(xùn) ，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。 T公司缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動(dòng) 力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大， 往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對(duì)能力的考慮不足，既未起到激勵(lì)作 用，對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員 工普遍希望在T公司成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī) 劃，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。 [pic] [pic] |[pic] | |[pic] | 在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工 處于不滿和茫然狀態(tài) |[pic] |[pic] | 資料來源：T公司調(diào)查問卷 |T公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗，與員工的職 | |業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾，人員流推隱患大 | |[pic]　　　　　　　　　[pic] | |[pic] | 第四節(jié) 考核診斷 一．思路 依據(jù)對(duì)象和指標(biāo)對(duì)考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核 方 面存在的問題。 二．主要結(jié)論 合并前的工廠考評(píng)情況是對(duì)工人采取工時(shí)考核，科室人員和技術(shù)人員無考核（技術(shù)人 員 參與項(xiàng)目時(shí)由主任主觀評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)），中層干部通過民主評(píng)議會(huì)進(jìn)行籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)，副廠級(jí) 干部由廠長(zhǎng)、書記進(jìn)行評(píng)價(jià)，面對(duì)廠長(zhǎng)的考核是通過經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來確定。 工時(shí)考核：工時(shí)的確定沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。 科室人員：無評(píng)價(jià)，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。 技術(shù)人員：對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大，高學(xué)歷的人 才得不到重視。 中層干部：民主評(píng)議方式的評(píng)價(jià)并不能反映起真實(shí)業(yè)績(jī)，只能使老好人受益。 高層領(lǐng)導(dǎo)：評(píng)價(jià)指標(biāo)主要考慮利潤(rùn)大小，沒有對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)的考核。 一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展。考核結(jié)果的體 現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)效果，獎(jiǎng)金與個(gè)人考核結(jié)果 缺乏聯(lián)系。 合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會(huì)考核。總經(jīng)理并不非 常清楚地了解每位員工的實(shí)際業(yè)績(jī)，評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性不能得到保證；中層對(duì)下屬?zèng)]有考核權(quán) ，導(dǎo)致了越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象大量存在；缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，評(píng)價(jià)中只有量的指 標(biāo)，對(duì)態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵(lì)沒有必然聯(lián)系，只是通過 年度獎(jiǎng)金體現(xiàn)部分，獎(jiǎng)勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，獎(jiǎng)勵(lì)的效果減弱。 第五節(jié)　　薪酬診斷 一．思路 本報(bào)告通過大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對(duì)于薪酬體制的意見，從此折射出Ｔ公司薪酬 管 理方面的問題。 二．主要結(jié)論 工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)金和其他，技能工資基本根據(jù) 工 齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同，只要是級(jí)別相同， 崗位工資就相同；生產(chǎn)獎(jiǎng)金實(shí)際是工時(shí)工資，管理人員按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放；效益 工資和補(bǔ)貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵(lì)。 Ｔ公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。CAE調(diào)查顯示，在內(nèi)部公 平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（72%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在外部 公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成（79%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿 意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（84%）的員工對(duì)目前的收入水平不 滿意。 大部分員工認(rèn)可大級(jí)差，以價(jià)值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。 |　　　　　　　　[pic] | |　　　　　　　[pic] | |　　　　　　　[pic] | |　　　　　[pic] | 第六節(jié) 人力資源管理建議 一．思路 依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對(duì)性地給出具體改進(jìn)辦法。 二．主要結(jié)論 初步提出如下人力資源管理的建議： 1. 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)， 制定相應(yīng)的人力資源措施。 2. 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。 3. 建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。 4. 對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員 發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營(yíng)銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo) 各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。 5. 建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績(jī)和主要工作職責(zé) 等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依據(jù)；對(duì)總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會(huì)年 度直接考核的方法，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加管理改進(jìn)指標(biāo)，并將考核結(jié)果用于年 底獎(jiǎng)金的核算；對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度360度的考評(píng) 方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對(duì)工人、一般職員評(píng)價(jià)應(yīng)采取按 月直接上級(jí)考評(píng)方法，一般職員考核業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù) 量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對(duì)營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度直接上級(jí)考評(píng)方法， 考核內(nèi)容為業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力三個(gè)方面，每一個(gè)方面都有具體的指標(biāo)。 6. 在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外 部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績(jī)考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策 ，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動(dòng)工資比例。薪酬 包括工資和獎(jiǎng)金，工資包括基本工資和浮動(dòng)工資，基本工資包括崗位工資和年 功工資；獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面： 公司目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 由總經(jīng)理辦公會(huì)確定。 |CAE人力資源管理 | |我們的人力資源管理咨詢不僅是基于客戶的人力資源問題，而是將其置于客戶 | |的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(S)、組織結(jié)構(gòu)(O)、價(jià)值文化(C)等的系統(tǒng)研究分析之中，因此我們| |給客戶提供的策略與方案是系統(tǒng)的、有效的與個(gè)性化的，能切實(shí)幫助客戶解決 | |實(shí)際問題與創(chuàng)造價(jià)值增值。而且公司戰(zhàn)略、組織、文化等都是我們的管理咨詢 | |領(lǐng)域。 | |[pic] | 競(jìng)爭(zhēng)和變化已經(jīng)成為時(shí)代的主題，每一位管理者都會(huì)切身感受到人才資源對(duì)企業(yè)發(fā)展 的巨大推動(dòng)力。如何保證人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相一致？ 　　如何建立規(guī)范、高效地人力資源管理機(jī)制？ 　　如何吸引、保留、激勵(lì)和發(fā)展企業(yè)人力資源？ 　　——是每一家企業(yè)都迫切希望解決的問題。 　　如何幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)、分析和解決上述問題？中消研積累多年的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，逐 步形成了一套將西方先進(jìn)理念本土化的方法論，建立了系統(tǒng)的人力資源管理的架構(gòu)（如 下圖所示）。 [pic] 中 消 研 人 才 觀 中消研卓越的咨詢服務(wù)品質(zhì)來自于公司卓越的人力資源。 中消研堅(jiān)持"以人為本"，尊重人才，注重培育內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才并借重外部專業(yè)人才...
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