xx公司人力資源管理全面解決方案
xx公司人力資源管理全面解決方案 實施計劃 甲方：xx公司 乙方： 乙方由戴良鐵全面、具體負責本方案的實施。戴良鐵將組織有關(guān)專家、研究生及工作 人員，在甲方長期駐扎，深入甲方實際，扎實、穩(wěn)妥、高效、有序地實施本方案，保障 甲方平穩(wěn)、有效、快速地向更為科學化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的現(xiàn)代人力資源管理制度過渡 。 實施計劃的基本次序及主要內(nèi)容如下： 第一階段： 一、職務分析（本次工作的切入點） （1）、根據(jù)詳細組織結(jié)構(gòu)圖，先運用抽樣法，選取一些各部門有代表性的職務，運 用 “職務分析問卷”、“任務調(diào)查表”和“關(guān)鍵事件”等方法，獲得職務分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過 這一過程，使甲方人力資源部工作人員、各部門經(jīng)理與主管等充分了解、掌握乙方提供 的職務分析技術(shù)、方法與工具。 （2）、根據(jù)甲方的工作需要，分階段、按一定次序?qū)⑺新殑者M行職務分析。 （3）、引入戴良鐵的職務分析與人員測評技術(shù)及計算機軟件，對所有職務的任職資 格作出明確界定。主要內(nèi)容如下： 1- 1職務分析調(diào)查表 通過職務分析調(diào)查表，獲取以下職務信息： 1、每個職務的基本資料管理：職務編號，職務名稱，職務類別，所屬單位，直接上級， 定員人數(shù)，管轄人員人數(shù)，工資等級，工資水平，直接升遷的職務，可相互轉(zhuǎn)換的職務 ，由什么職務升遷至此，其它可擔任的職務。 2、職務描述：將各職務的工作細分成條目，輸入每個條目的編號、工作內(nèi)容、基本 功能和工作基準。其中，工作基準的確定是一項至關(guān)重要的工作。工作基準確定的基本 原則是：按優(yōu)、良、可、差四個等級對職務的每一項工作作出明確的界定，并盡可能采 用量化指標。 3、職務要求：最低學歷，最低職稱，適應年齡，適應性別，適應身高，適應體質(zhì)， 所需的專業(yè)訓練，所需的上崗證書，所需的經(jīng)驗要求，所需的培訓要求，適應性格，職 業(yè)興趣要求，智力要求，工作行為要求，氣質(zhì)要求，一般職業(yè)能力要求，特殊職業(yè)能力 要求，領(lǐng)導類型，管理能力要求。其中，適應性格、職業(yè)興趣要求、智力要求、工作行 為要求、氣質(zhì)要求、一般職業(yè)能力要求、領(lǐng)導類型、管理能力的界定要運用戴良鐵的“人 員基本素質(zhì)測評軟件”來實施。一般職業(yè)能力要求的種類、排序及需求程度“職務分析問 卷分析系統(tǒng)”來實施。 1-2職務分析問卷 職位分析問卷是以對人員定向的工作要素的統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)。該表由80個項目或職務 要素構(gòu)成，這些項目可分為六個主要方面：信息輸入(員工在何處及怎樣得到其職務所需 要的信息)、心理過程(完成職務所需的推理、計劃、決策等)、人際活動(人際信息交流 、人際關(guān)系、個人聯(lián)系、管理和相互協(xié)調(diào)等)、工作情境與職務關(guān)系(工作條件、物資和 社會環(huán)境)、其他方面(工作時間安排、報酬方法、職務要求、具體職責等)、職務的關(guān)鍵 性。每一個項目要在一個評定量表上評定其工作中的需要程度、對工作的重要程度、對 單位的貢獻等。通過這些項目的評定，自動判斷一般職業(yè)能力需求的種類及需求程度， 并通過各個項目對單位的貢獻為職務定級打下基礎(chǔ)。 1-3智力測驗： 測驗人的邏輯推理、言語理解、數(shù)字計算等方面的基本能力。通過對職務的一些熟練任 職者的測評，對該職務適合的智力水平作出界定。 1-4卡特爾16種個性測驗（含測謊測驗）： 測驗人的內(nèi)向或外向、聰明或遲鈍、激進或保守、負責或敷衍、冒險敢為或膽小畏縮、 顧全大局或矛盾沖突、情緒激動或情緒穩(wěn)定、誠實可靠或欺騙虛偽等方面的個性特征。 通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務的適合個性要求作出界定。 1-5職業(yè)興趣測驗： 職業(yè)興趣分為現(xiàn)實型、企業(yè)型、研究型、社會型、藝術(shù)型、常規(guī)型六種。通過對人的 職業(yè)興趣的測驗，有助于被試選擇適當?shù)墓ぷ?，搞好職業(yè)生涯設(shè)計。通過對職務的一些 熟練任職者的測評，對該職務適合的職業(yè)興趣作出界定。 1-6氣質(zhì)測驗： 人的氣質(zhì)分為四種類型：膽汁質(zhì)（烈性子）、多血質(zhì)（急性子）、粘液質(zhì)（慢性子）、 抑郁質(zhì)（小性子），對人的氣質(zhì)的測驗，有助于幫助被試選擇較適合的工作，有助于管 理人員對被試的了解。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的氣質(zhì)類型 作出界定。 1-7一般能力傾向測驗： 測驗人的圖形識別、空間想象、計算的速度與準確性、言語理解、詞語組合等方面的能 力傾向性。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的一般能力傾向作出界 定。 1-8 A型行為與B型行為測量： A型行為的人對自己要求較高，經(jīng)常定出超出自己實際能力的計劃，完不成計劃又很焦慮 。B型行為的人隨遇而安，不強迫自己緊張工作。通過對職務的一些熟練任職者的測評， 對該職務適合的工作行為作出界定。 1-9 LPC領(lǐng)導測評 對每個管理人員或應聘人員的領(lǐng)導類型進行測評。確定其是否適合在當前職務上工作， 那些職務適合其工作，如何提高管理水平等。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對 該職務適合的領(lǐng)導類型作出界定。 1-10管理能力測評 應用情景模擬方法中的公文處理技術(shù)對每個管理人員或應聘人員的管理能力進行測評 。 主要從以下三個方面進行測評： 1. 對公文筐中提及的各個人員情況的認知。 2. 對公文筐中提及的事件、時間、地點、產(chǎn)量圖、廢品圖、績效考核記錄等資料的認 知。 3. 對公文筐中提及的各個資料之間相互關(guān)系的認知。 通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的管理能力作出界定。 （3）、對職務分析的數(shù)據(jù)進行整理、分析、歸納，編寫出各個職務的職務說明書（ 職務描述與職務要求）。 （4）、確定各個職務的工作標準（績效考核的重要依據(jù)）。 （5）、運用時間—動作分析、動作因素法、模特排時法等確定標準、高效、安全的工 作方法。 （6）、編寫各職務的“工作指導說明書”。 （7）、編寫“職務分析方法與管理制度說明書”。 二、職務分級 在職務分析的基礎(chǔ)上，按照每個職務的工作難易程度、責任輕重、對企業(yè)的貢獻等 劃分職務級別。編寫職務等級說明書。 實施方法和步驟如下：（1）、通過職務分析過程中所做的“工作日記”、“工作日寫 實”、“職務分析問卷”和“任務調(diào)查表”， 確定各個職務的工作難易程度、責任輕重等，將工作難易程度、責任輕重、對企業(yè)的貢 獻等按一定的規(guī)則轉(zhuǎn)換成相應的分數(shù)，經(jīng)過多元統(tǒng)計分析，形成職務等級系列。 （2）、將上述數(shù)據(jù)的收集、處理過程，編寫進職務等級說明書。 三、制定公開、公正、公平的績效考核制度 結(jié)合甲方的實際情況，以職務分析中確定的各職務工作基準為基礎(chǔ)，制定員工績效 考核制度。要體現(xiàn)出以下幾個方面的原則： （一）、考核為充分發(fā)掘組織成員潛力、培訓組織成員的基本素質(zhì)提供依據(jù)，使每 一個組織成員的成長和發(fā)展更適合于組織發(fā)展的要求。 （二）、考核要為組織成員的公正、合理的待遇提供依據(jù)，以便獎勵先進、督促中 間、懲罰落后，增強組織成員的公平感和成就感，調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造性。 （三）、考核應給組織成員的工作績效作出恰如其分的評定，以決定組織成員的使 用、晉升、淘汰等問題。 考核的主要內(nèi)容應包括： （1）、工作績效。應根據(jù)各個職務的職務分析中的工作基準為具體考核依據(jù)，而不 能用一種對所有職務都適用的、很模糊的考核指標。 （2）、能力。考核組織成員在職務工作中發(fā)揮出來的能力或是顯示出來的能力。參 照職務分析中能力及能力需求程度的界定，判斷任職者的能力發(fā)揮得如何，對應于所擔 任的職務，能力是否適合等。 （3）、態(tài)度考核。包括對企業(yè)的忠誠感、歸屬感、工作的積極性、主動性、對公司 政策的理解與支持等。 （4）、個人品德考核。 干部考核的重點在： 1）、能否處理好權(quán)利與個人利益關(guān)系； 2）、能否處理好上下級之間關(guān)系？ 3）、能否處理好與外界的關(guān)系，樹立企業(yè)良好的形象？ 4）、能否協(xié)調(diào)好與其他部門的關(guān)系，很好地配合其他部門工作？ 員工考核的重點在于個人與他人、個人與集體的關(guān)系。 （四）、考核的方法要以甲方的實際情況為出發(fā)點，盡可能運用量化考核技術(shù)，使得 考核結(jié)果有據(jù)可查，克服種種考核中的弊端。 ●對于生產(chǎn)管理部門的職位，重點是制定先進、合理的勞動定額，通過對每個職位任 職者勞動定額的檢查，結(jié)合其它指標，實施量化考核。如何制定先進、合理的勞動定額 ，可參照以下步驟進行： 1. 收集原始資料。 將各項作業(yè)的工時消耗經(jīng)過整理分析后的先進合理的工時消耗數(shù)據(jù)?？稍谝韵路椒ㄖ?選用、結(jié)合： A. 寫時與工時抽樣。用于收集準備結(jié)束時間、布置工作地時間、休息和生理需要時間 。 B. 測時。用于收集裝卸工件、測量工作、操縱機床等作業(yè)時間。 C. 分析計算。通過機床說明書、工藝規(guī)程等技術(shù)文件，確定各項作業(yè)的基本時間。 D. 專題調(diào)查。對某些工作內(nèi)容進行單項的觀察記錄，通過分析整理得出實際的工時消 耗與先進合理的工時消耗。 E. 座談訪問。通過召開有關(guān)人員座談會，或者訪問生產(chǎn)工人和技術(shù)人員獲得工時消耗 的資料。 F. 統(tǒng)計分析。收集現(xiàn)行定額及定額完成情況的資料，用于比較和驗證定額標準的水平 。 2. 整理分析原始資料。 A. 用圖解法判定工時消耗規(guī)律。 B. 確定數(shù)學模型。 C. 求解定額標準經(jīng)驗公式。 3. 編制定額標準。 A. 確定定額標準表的結(jié)構(gòu)形式。 B. 設(shè)計定額標準表的格式。 C. 規(guī)定制表的誤差。 D. 排列影響時間消耗的因素。 E. 確定工時消耗。 F. 編寫定額標準說明，確定修正系數(shù)。 G. 驗證定額標準。 H. 批準審批。 4、開發(fā)“勞動定額計算機管理系統(tǒng)”（第三階段實施） ●對于技術(shù)部門、銷售部門、行政部門的職位，可運用動態(tài)目標管理的原理和方法， 對每個職位制定出較全面、規(guī)范的量化考核目標。具體內(nèi)容如下： 一、什么是 “動態(tài)目標管理”？ “動態(tài)目標管理”是一種可面向大多數(shù)類型組織的，運用計算機手段，以連續(xù)性的目標 監(jiān)控和管理為依托，通過系統(tǒng)的數(shù)學模型建立起動態(tài)競爭機制，引導人員在這一體系和 過程中自主的不斷向前、向高調(diào)整各自的行為目標，以充分地挖掘出“人”的內(nèi)在潛力、 實現(xiàn)該組織的人力資源在現(xiàn)有條件下所能夠達到的滿意運作結(jié)果的管理模式。 二、“動態(tài)目標管理”的理論構(gòu)架 1、“目標”一詞劃分為兩個層次： 第一層的含義實際上也就是“計劃”，它體現(xiàn)為靜止的、絕對的定量目標； 第二層的含義則是一種先后次序，也就是每一個個體在整體中的相對位置，它體現(xiàn)為 一種運動的、相對的動態(tài)目標。 2、上述兩個層次的目標同時下達給每一個被管理單位或個人，促使其為了實現(xiàn)第二 層次的相對目標而主動的觀注其他單位目標完成的進度，以判斷自己在整體中的相對位 置，從而在比較和競爭的過程中自發(fā)的、不斷的向高調(diào)整自己第一層次的絕對目標。當 每一個被管理單位和個人都這樣做、或形成這樣的意識的時候，該組織整體的目標也就 自然而然的被不斷推高。 3、“動態(tài)目標管理”的數(shù)學模型，主要實現(xiàn)三種目的： 第一是使各單位和個人不同性質(zhì)的目標之間能夠相互比較； 第二是使管理者及被管理者雙方都能隨時掌握各種類、各層次目標執(zhí)行的進度，發(fā)現(xiàn) 問題能夠及時采取措施予以解決，從而可以更有效的預防或化解風險； 第三是使管理者的管理行為和決策能夠建立在定量、科學、公平的基礎(chǔ)之上，通過上 述第二層次目標的最終執(zhí)行結(jié)果來合理的確定資源的內(nèi)部流向、實施公平的激勵方式。 4、所有主要工作均被納入上述“動態(tài)目標管理”體系之中，這樣，該組織整體的運作 就體現(xiàn)為每一個個體之間相互競爭、相互推進的良性循環(huán)，而每一個個體的潛力在這種 運動的機制下也就被最大限度的挖掘出來。 5、由于每一個個體的潛力均得到充分的挖掘和發(fā)揮，因而，組織整體的最終運作結(jié) 果就可以被看作是在現(xiàn)有條件下所能夠達到的滿意結(jié)果。 三、動態(tài)目標必須包含的內(nèi)容 1、明確做什么； 2、要指出希望做到什么樣的程度； 3、要有時間的限定和速度的要求； 4、要有明確的考績和衡量的方法。 四、設(shè)定目標的原則 1、目標的設(shè)定要量化； 2、目標要經(jīng)由上下級共同商定； 3、單位目標必須支持總目標，個體目標又必須支持單位目標，目標之間相互配合， 才能夠發(fā)揮出最好的效果； 4. 單位目標之間應有平衡性，避免重復和不公平； 5. 目標項目不宜過多； 6. 適當設(shè)定一些共同目標； 7. 目標的敘述要非常明確； 8. 目標體系中應避免出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。 9. 企業(yè)經(jīng)營總目標的確立、各單位目標的確立、每個員工目標的確立、各單位和個人 目標之間的平衡和制約關(guān)系。 五、“動態(tài)目標管理”的特點 在結(jié)構(gòu)上，建立一種“網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)”，有意識的引導人員形成一種“將自己置身于整體之 中來進行反思從而調(diào)整自己行為”的習慣。在這種體系之下，組織整體的管理行為即呈現(xiàn) 為“網(wǎng)狀推進”或“整體滾動”的態(tài)勢。 1、“動態(tài)目標管理”模式之下，被管理者的從屬地位發(fā)生變化，...
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