ZZ崗位評(píng)價(jià)報(bào)告
ZZ 崗位評(píng)價(jià)報(bào)告 北大縱橫管理咨詢公司 二零零一年九月 崗位評(píng)價(jià)報(bào)告 一、崗位評(píng)價(jià)的意義 （一）衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值 崗位評(píng)價(jià)作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個(gè)有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對(duì)價(jià) 值。崗位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的責(zé)任、能力 要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評(píng)價(jià)。 （二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu) 崗位評(píng)價(jià)的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績(jī)效 與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)的回報(bào)。目前本公司需要一種科學(xué)的方法來(lái)衡量崗位 間的相對(duì)價(jià)值，從而確定一套有良好激勵(lì)作用的薪資方案。2001年8月ZZ開發(fā)部員工調(diào)查 問(wèn)卷顯示，一半多的員工認(rèn)為目前的薪酬體系沒(méi)有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平 。員工對(duì)薪酬普遍不滿的深層次原因是現(xiàn)有薪酬方案不合理、不透明的結(jié)果。開發(fā)部需 要一種科學(xué)的方法制定薪酬體系，以提高員工對(duì)于收入的滿意度和公平感，實(shí)現(xiàn)充分的 激勵(lì)作用。 （三）奠定等級(jí)工資制的基礎(chǔ) 經(jīng)過(guò)充分的討論，開發(fā)部與北大縱橫項(xiàng)目組達(dá)成了共識(shí)，即目前最適合開發(fā)部的工資改 革方案是等級(jí)工資制。確立等級(jí)工資制需要崗位評(píng)價(jià)這個(gè)有力的支持性工具，因?yàn)閸徫?評(píng)價(jià)可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對(duì)應(yīng)到各個(gè)職系中相應(yīng)的職級(jí)，從而 確定不同崗位間的相對(duì)價(jià)值。 二、崗位評(píng)價(jià)的原則 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，必須貫徹如下的一些基本原則： 就事原則 崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是工作的崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人。 一致性原則 所有崗位必須通過(guò)同一套評(píng)價(jià)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。 完備性原則 崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表上的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自 的評(píng)價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒(méi)有重疊且沒(méi)有遺漏的。（參見(jiàn)附件1 崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表） 針對(duì)性原則 評(píng)分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，這需要在實(shí)際打分之前，對(duì)專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。 項(xiàng)目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表的各類因素的權(quán)重 和各個(gè)因素的定義進(jìn)行協(xié)商討論，盡可能切合實(shí)際。 獨(dú)立性原則 參加對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)的專家小組的成員必須獨(dú)立地對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，專家小組的成 員之間不應(yīng)該互相串聯(lián)，協(xié)商打分。 保密原則 由于薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性，崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處 于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，崗位的分布應(yīng)該公開，使全體員 工都了解到自己的崗位在公司的位置。 三、崗位評(píng)價(jià)的流程 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，這次開發(fā)部崗位評(píng)價(jià)主要分為四個(gè)階段： 準(zhǔn)備階段 在這一階段需要完成的任務(wù)包括清崗、撰寫職務(wù)說(shuō)明書、組建專家組和操作組。 培訓(xùn)階段 這一階段需要確定評(píng)價(jià)表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進(jìn)行試打分并統(tǒng)一專家組 成員的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 評(píng)價(jià)階段 這一階段是崗位評(píng)價(jià)的核心階段。專家們按部門對(duì)崗位進(jìn)行打分，操作組需要并行工作 ，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)處理并反饋。 總結(jié)階段 這一階段需要對(duì)打分的結(jié)果進(jìn)行排序，對(duì)不合理的崗位/因素重新打分，并對(duì)排序進(jìn)行相 應(yīng)調(diào)整。至此，整個(gè)崗位評(píng)價(jià)工作結(jié)束。 具體工作流程見(jiàn)下圖： 四、崗位評(píng)價(jià)具體操作 第一步：選擇崗位評(píng)價(jià)方法——評(píng)分法 崗位評(píng)價(jià)方法的選擇關(guān)系到崗位評(píng)價(jià)最終結(jié)果。選擇評(píng)分法，是由評(píng)分法的優(yōu)點(diǎn)決定 的：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程 度。這種方法采用明確的要素定義進(jìn)行系統(tǒng)的比較，減少了主觀成分，并將每個(gè)崗位置 于一個(gè)可調(diào)整的確切位置；第二、適應(yīng)性。評(píng)分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各 種人員(從工人、技術(shù)人員到管理人員等)的一整套要素；第三、擴(kuò)展性。當(dāng)增加新的崗 位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評(píng)分法可以方便評(píng)定其等級(jí)。 第二步：修改評(píng)價(jià)因素指標(biāo)及權(quán)重 目前我們所使用的崗位評(píng)價(jià)因素定義表采用國(guó)際通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其整體上的科學(xué)性 是毋庸質(zhì)疑的。但是由于企業(yè)的實(shí)際情況各異，在應(yīng)用到某個(gè)具體的企業(yè)時(shí)，專家組成 員對(duì)評(píng)價(jià)表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異，會(huì)直接影響到崗位評(píng)價(jià)的質(zhì)量。因此，針對(duì)開發(fā)部的 實(shí)際情況與價(jià)值導(dǎo)向，通過(guò)與開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)溝通，項(xiàng)目組確定了每部分因素的分值，并對(duì) 部分因素進(jìn)行了修改。責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大 部分的比例由原來(lái)的400：300：200：100調(diào)整為500：300：200：100，總分為1100分。 經(jīng)過(guò)討論修改的因素分別是直接成本/費(fèi)用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任 、法律上的責(zé)任、決策的層次、工作復(fù)雜性、文字運(yùn)用能力、數(shù)學(xué)能力、精力集中程度 、工作地點(diǎn)的穩(wěn)定性、職業(yè)病及危險(xiǎn)性共11個(gè)因素。這些調(diào)整使得因素定義與分級(jí)表更 全面、更具針對(duì)性。 第三步：組建專家小組 專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量。這是 因?yàn)閷＜医M的成員是崗位評(píng)價(jià)工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來(lái)決定。 一個(gè)好的專家組成員必須能夠客觀地看問(wèn)題，在打分時(shí)能盡可能擺脫部門利益。這個(gè)問(wèn) 題要處理好，首先，一方面在選擇專家時(shí)充分地考慮到這個(gè)人是否一貫公正客觀地看問(wèn) 題，另一方面就是要在崗位評(píng)價(jià)工作開始前，對(duì)所有的專家進(jìn)行培訓(xùn)。其次，要求所選 的專家對(duì)整個(gè)的情況有一個(gè)較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力 ，這樣才能使崗位評(píng)價(jià)最后的結(jié)果更具權(quán)威性。第四，從專家組整體的構(gòu)成上來(lái)說(shuō)，應(yīng) 該考慮到各個(gè)不同部門的特點(diǎn)，雖然沒(méi)有必要每個(gè)部門都出一個(gè)人，但是對(duì)于工作性質(zhì) 和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時(shí)，專家組的構(gòu) 成不能全部由中、高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層員工。組建的專家小組從構(gòu)成來(lái)看 ，高層5人，中層5人，員工2人，共12人，分別來(lái)自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項(xiàng)目部、 辦公室、合作管理室、銷售中心、預(yù)算合同部、市場(chǎng)部等部門。 第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進(jìn)行試打分 專家組的成員雖然很了解各個(gè)崗位，但所有的專家都沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，因此，在打分前 ，對(duì)所有專家進(jìn)行一次介紹性的崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行 前饋控制。項(xiàng)目組對(duì)專家組進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)和試打分。主要介紹了為什 么要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)的方法，為什么要選擇評(píng)分法，崗位評(píng)價(jià)的流程，崗位評(píng) 價(jià)常出現(xiàn)的問(wèn)題及解決方法，以及崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。在培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn) 者反復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是崗位而不是人，從崗位評(píng)價(jià)結(jié)果到最后的薪酬體系還有很 長(zhǎng)的路要走。這種強(qiáng)調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢(shì)：一是在給 某一崗位打分時(shí)，依據(jù)對(duì)這個(gè)崗位上某個(gè)人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來(lái) 打分；二是專家認(rèn)為崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入，從而在打分時(shí)傾向于某些崗位。 這兩種思維定勢(shì)都會(huì)影響崗位評(píng)價(jià)的客觀性。培訓(xùn)結(jié)束后，由于特殊原因，專家組的成 員發(fā)生了一定變化。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。專家組對(duì)13 個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了試打分，通過(guò)試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評(píng)價(jià)的流程。 第五步：重新組建專家小組 第一次專家組多數(shù)成員由于種種原因不能參與實(shí)際的崗位評(píng)分，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組與項(xiàng)目領(lǐng) 導(dǎo)小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有12名成員。從構(gòu)成來(lái)看 ，高層6人，中層4人，員工2人，分別來(lái)自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項(xiàng)目部、辦公室、 合作管理室、銷售中心、預(yù)算合同部、市場(chǎng)部等部門。 第六步：正式打分 專家組用了近兩天時(shí)間(共三個(gè)階段)對(duì)所有部門共78個(gè)崗位進(jìn)行正式打分。第一天上 午完成了26個(gè)崗位，下午進(jìn)行了32個(gè)崗位的打分。第二天上午對(duì)剩余的20個(gè)崗位進(jìn)行打 分。同時(shí)，操作組5名成員（1名分析人員，4名錄入人員）并行進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和分析工作 。 第七步：重新打分 重打分的對(duì)象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見(jiàn)明顯不一致的因素。每階段 結(jié)束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎(chǔ)上對(duì)這 些崗位進(jìn)行重新評(píng)估。第二天上午正式打分結(jié)束后，根據(jù)操作組的數(shù)據(jù)，專家組對(duì)第一 天打分結(jié)果中明顯不合理的8個(gè)崗位進(jìn)行重新打分。當(dāng)天中午，操作組對(duì)整體打分情況進(jìn) 行分析，在兩天的78個(gè)崗位中找到了13個(gè)崗位進(jìn)行重新打分。至此，崗位評(píng)價(jià)中打分過(guò) 程結(jié)束。 五、崗位評(píng)價(jià)結(jié)果分析 （一）試打分結(jié)果分析 試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以對(duì)正式打分進(jìn)行前饋控 制；另一方面是確定標(biāo)桿崗位在所有崗位中的位置。標(biāo)桿的選擇是做好崗位評(píng)價(jià)工作的 一個(gè)重點(diǎn)。因?yàn)殚_發(fā)部的崗位有78個(gè)，每個(gè)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣，對(duì)工作 業(yè)績(jī)的衡量也很不相同，這時(shí)候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就 需要有一個(gè)參照系，而標(biāo)桿就是這個(gè)參照系。開發(fā)部的崗位評(píng)價(jià)總共選出了13個(gè)崗位作 為標(biāo)桿，這13個(gè)標(biāo)桿崗位分別是總經(jīng)理、行政副總、總會(huì)計(jì)師、分經(jīng)理、規(guī)劃部部長(zhǎng)、 總經(jīng)理辦公室主任、財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理、銷售中心 策劃、總經(jīng)理辦公室文秘、財(cái)務(wù)部記賬會(huì)計(jì)、行政后勤部維修工。 標(biāo)桿選擇工作是由項(xiàng)目組成員討論完成的。大家通過(guò)討論定出了在目前開發(fā)部的崗位 設(shè)置中具有典型性的崗位，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行打分。 試打分結(jié)果如下圖分布： 在對(duì)試打分結(jié)果的分析過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)專家們對(duì)某些因素的理解明顯不一致，而且某些 崗位排序明顯不合理。因此針對(duì)這種情況，對(duì)因素定義表的某些項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)因 素的定義也進(jìn)行了細(xì)化，以利于加深專家們的理解。 (二) 正式打分結(jié)果分析。 此次崗位評(píng)價(jià)共評(píng)價(jià)了78個(gè)崗位，每個(gè)崗位有28個(gè)因素。我們通過(guò)三種指標(biāo)篩選出明 顯不合理的崗位/指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。這三種指標(biāo)可以分成兩類，一類是經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，即 總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，即同時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)差和變異系 數(shù)允許的誤差范圍之外的因素要進(jìn)行重新打分。 由于總分排序不合理需要重新打分的共有8個(gè)崗位，這些崗位分別是行政副總、總工 程師、信息中心主任、人力資源部部長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略計(jì) 劃管理、分經(jīng)理。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原因很多：有的是因?yàn)榻M 織結(jié)構(gòu)剛剛調(diào)整，一些新設(shè)立的崗位職責(zé)不為專家所了解；有的是因?yàn)閷＜覀儧](méi)有完全 做到崗位評(píng)價(jià)打分只針對(duì)崗位不針對(duì)個(gè)人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏 低，不符合實(shí)際情況。 在崗位評(píng)價(jià)過(guò)程中，人們對(duì)各個(gè)崗位的各項(xiàng)指標(biāo)的理解肯定是不同的，因此差異的存 在是必然的。為了確保崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性和一致性，需要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 的數(shù)據(jù)被認(rèn)為可以通過(guò)，不符合的則需要重新打分。在此，我們主要以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡量 差異的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于每個(gè)崗位（共78個(gè)崗位）的每個(gè)因素（共28個(gè)因素）我們得到了12位 專家的打分。把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理后，得到其標(biāo)準(zhǔn)差，共得到78*28個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。第 三，畫出標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖。通過(guò)分布圖我們確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差。這樣我們就從標(biāo)準(zhǔn)差的角 度制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。但是，我們得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過(guò)處理，其均值相差也是很大的，而 均值會(huì)極大的影響標(biāo)準(zhǔn)差的大小，也就是說(shuō)有可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因?yàn)楸旧砭?值很大，而不是離散程度很大。因此單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。因此我們 又使用了變異系數(shù)（即標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的是消除均值對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差的影響），考察每組 數(shù)據(jù)對(duì)于均值的相對(duì)偏離程度。與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方法相同，我們求出每一組數(shù)據(jù)的變異 系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣，當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都 大于臨界值的時(shí)候，我們才認(rèn)為該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。 如下圖，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和分布圖，我們認(rèn)為相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差大于或等于0.25,并且變異系數(shù)大 于或等于0.8的因素差異過(guò)大，應(yīng)該重新打分。（見(jiàn)下圖：相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差分布圖和變異系數(shù) 分布圖）這部分因素主要分布在行政副總、總工程師、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù) 管理、分經(jīng)理、總辦工主任、房庫(kù)管理、計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)、戰(zhàn)略計(jì)劃 管理、資產(chǎn)管理、法律事務(wù)管理、信息中心主任、人力資源部部長(zhǎng)、人力資源部薪酬管 理、人力資源部人事管理、審計(jì)室主任、行政后勤部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)、人力資源部 培訓(xùn)發(fā)展管理、總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系管理這幾個(gè)崗位上，因此我們針對(duì)這些崗位進(jìn)行 重新打分。其中行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公室 主任、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略計(jì)劃管理、分經(jīng)理已涵蓋在第一次重新打分的崗位里，因 此第二次重新打分的因素只剩下13個(gè)。 [pic] [pic] （三...
ZZ崗位評(píng)價(jià)報(bào)告