北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA超級論壇——人力資源管理體系轉(zhuǎn)變
人力資源管理體系轉(zhuǎn)變 主持人致辭 何志毅： 　　各位嘉賓、各位來賓、北京大學(xué)光華管理學(xué)院第五屆新年論壇F場現(xiàn)在開始。今天的 主題是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。由我跟張志學(xué)老師主持，我叫何志 毅是光華管理學(xué)院的院長助理，管理案例中心的主任，營銷系的老師。我們另一位主持 人是張志學(xué)教授，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請到場的有五位嘉賓。 我按照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個(gè)嘉賓都有很長的，輝煌 的歷史，我重點(diǎn)講三點(diǎn)。程原女士現(xiàn)在是光輝國際公司的總經(jīng)理，主要是從事獵頭公司 的。也許她現(xiàn)在不愿意用獵頭這個(gè)詞，但還是在獵頭。她有社會學(xué)的背景，長期以來從 事人力資源管理和研究，尤其擅長戰(zhàn)略性人力資源管理。她是北京外語學(xué)院的本科生， 牛津大學(xué)的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我這里是最長的，但我撇開材 料，按自己的印象介紹。首先他是我們國家的知名企業(yè)家，第二是知名的登山運(yùn)動員， 第三是知名的廣告模特?？磥硭傻氖虑槟銈円埠芮宄?。第三位是吳鷹先生，吳鷹先生 是UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在是美國UT斯達(dá)康公司的副董事長，中國UT斯達(dá)康公司的 總裁。他是美國新澤西理工學(xué)院的碩士，研究數(shù)字通訊及數(shù)字信號處理，是我們國家著 名的海歸派創(chuàng)業(yè)成功人士之一。即使他自己也很不愿意用海歸這個(gè)詞。另外2000年3月3 號UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克上市，現(xiàn)在的市值大家20億美元，大家應(yīng)該可以理解現(xiàn)在是什么 意思。非常成功的是他抓住中國市場一個(gè)難得的機(jī)會，非常成功地推出了小靈通的項(xiàng)目 。遺憾的是我們沒有把它寫入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件事情寫成一個(gè) 經(jīng)典案例。我們臺下還有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國南卡洛來納商學(xué)法院院MB A畢業(yè)，從90年至今在索尼服務(wù)。大家印象深刻的是連續(xù)四年在她的主持下，在北大光華 管理學(xué)院搞了四屆索尼營銷論壇，尤其是這次請到了飛利浦科特勒，做得非常成功。還 有一位是林鋼先生。林鋼先生曾經(jīng)在朗訊，德勤等公司工作，現(xiàn)在是MOTOROLA公司領(lǐng)導(dǎo) 力學(xué)習(xí)能力與業(yè)績優(yōu)化的高級經(jīng)理。讓我們對五位嘉賓的到場表示感謝。 　　今天的議程首先是張志學(xué)老師做一個(gè)開場白，介紹一下會議的主題，然后我們臺上 三位嘉賓，每人用15分鐘進(jìn)行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學(xué) 與嘉賓之間進(jìn)行一場互動論壇。下面請張志學(xué)老師介紹今天論壇的主題。大家歡迎。 人力資源管理體系轉(zhuǎn)變 張志學(xué)介紹論壇主題 張志學(xué)： 　　各位來賓，我們這場原定計(jì)劃是由我們組織行為與人力資源的系主任梁教授和另外 一位非常有名的系主任教授主持，但是梁教授日前身體不佳，徐教授現(xiàn)在美國，所以組 委會臨時(shí)決定由何志毅和我來主持。在前面大概有15分鐘的時(shí)間，我給大家簡單介紹一 下我們?yōu)槭裁催x擇這樣一個(gè)主題。 　　所有的企業(yè)要面臨兩個(gè)問題，這兩個(gè)問題回應(yīng)了中國古代一直流傳的兩句話，一是 “和為貴”，一是“和氣生財(cái)”。所謂的合為貴和和氣生財(cái)指的是在企業(yè)運(yùn)行中保持和諧也 是非常重要的。和諧有兩個(gè)和諧，第一個(gè)和諧是企業(yè)與外部環(huán)境保持和諧。外部的環(huán)境 從宏觀環(huán)境包括社會環(huán)境，經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境。企業(yè)主要是微觀環(huán)境，包括我們的競爭對手 ，我們的客戶、政府、群眾、社團(tuán)、供應(yīng)商以及其他與我們企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的人。一個(gè)企 業(yè)如果成功地運(yùn)行，必須和它的外部環(huán)境保持和諧。這是第一個(gè)和為貴。第二是企業(yè)內(nèi) 部各個(gè)要素保持和諧。各個(gè)要素包括領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的愿景，包括企業(yè)的正式的組織 架構(gòu)、包括企業(yè)的文化，包括企業(yè)的非正式群體以及企業(yè)的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。 一個(gè)企業(yè)只有做到內(nèi)部和外部兩個(gè)和諧，那么這個(gè)企業(yè)就具備一個(gè)成功的基礎(chǔ)，這就是 我們所說的和為貴，或者和氣生財(cái)。剛才我們兩個(gè)和諧可以總結(jié)為外部適應(yīng)、內(nèi)部整合 兩句話。我想先從內(nèi)部整合簡單說一下。所有的企業(yè)在運(yùn)行的過程中，都遵循它基本的 邏輯。也就是說每個(gè)企業(yè)的存在都有其存在的理由。比如說每個(gè)企業(yè)有它的使命，你究 竟要達(dá)到什么樣一個(gè)長遠(yuǎn)目的？緊接著是這個(gè)企業(yè)要制定某個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施這個(gè)使命。有了 使命有了戰(zhàn)略之后，企業(yè)接著要做什么呢？企業(yè)有自己的架構(gòu)，就相當(dāng)于我們建筑一個(gè) 房屋一樣，在組織架構(gòu)中的核心是部門化設(shè)計(jì)，部門化設(shè)計(jì)的核心是什么？是里面每一 個(gè)人，包括部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工、責(zé)權(quán)利分別是什么。接著我們向前再推一步，責(zé)權(quán)利是 什么？責(zé)權(quán)利就是對每一個(gè)處在不同職位的人的工作進(jìn)行分解，再往前走一步工作是任 務(wù)，每個(gè)人所做的工作有一些核心的任務(wù)需要完成。到此為止，我們就清楚的，這個(gè)任 務(wù)一旦確定我們就要根據(jù)這個(gè)任務(wù)當(dāng)中的核心的緯度來尋找能夠完成這些任務(wù)的人，什 么樣的人呢？具有與任務(wù)搭配的知識、技能、態(tài)度以及其他的因素。即我們平常所說的 KSAO等等。我們平常在人力資源當(dāng)中所講到的物色合適的人基本邏輯就是這樣。所以從 大的企業(yè)使命以至于我們最后將企業(yè)使命步步細(xì)化，分解為KSAO，即我們所說的勝任力 、素質(zhì)等等。KSIO的要求就導(dǎo)引出高素質(zhì)的人力資源的重要，只有高素質(zhì)的人力資源才 能支持企業(yè)的使命以及企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。剛才我們所講的每個(gè)環(huán)節(jié)的箭頭都可以倒過來 ，如果倒過來推，我們從高素質(zhì)的人力資源向回推，從知識技能、到任務(wù)到工作等等。 這就是我們所講的人力資源的重要。這個(gè)人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方 社會的演進(jìn)、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資 源管理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點(diǎn)，因?yàn)檎衅腹ぷ鳌⒄羞M(jìn)的人員如何進(jìn)行發(fā)展、如何 進(jìn)行考評的問題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。我們?nèi)肆Y源的觀念從傳統(tǒng)的人 事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變究竟體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在我們剛才所講的外部適應(yīng)。 即環(huán)境變化，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，為什么一個(gè)企業(yè)的中層和員工可 以跟上老總的戰(zhàn)略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問題。 　　企業(yè)的外部適應(yīng) 　　在外部環(huán)境中有競爭者，競爭者會越來越多，而且變得越來越強(qiáng)。第二點(diǎn)，消費(fèi)者 變得越來越挑剔，原來我只需要180升的冰箱，現(xiàn)在每個(gè)人需要的是不同種類甚至形狀都 不一樣的冰箱，所以客戶變得越來越挑剔。技術(shù)更新得越來越快，政府和群眾團(tuán)體對企 業(yè)的影響也越來越懂行。以前政府不太懂行，他出臺的政策企業(yè)可以鉆空子，現(xiàn)在隨著 專業(yè)人士越來越多地加入政府和群眾團(tuán)體，它對你的監(jiān)管是越來越到位。最后就是社區(qū) 的人對于企業(yè)的要求也越來越高。所有這一切說明企業(yè)所處的外在環(huán)境變得越來越不確 定。在這個(gè)不確定的環(huán)境下企業(yè)的轉(zhuǎn)變是對現(xiàn)在企業(yè)家重要的挑戰(zhàn)。我個(gè)人研究發(fā)現(xiàn)整 個(gè)過程經(jīng)歷這樣一個(gè)鏈條，前面是一個(gè)不確定的環(huán)境，第二個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)家是否看到過 不確定的環(huán)境，如果沒有看到過，在這點(diǎn)你就輸?shù)袅艘徊健５谌?，你看到了，你的解?是否正確。有人講一個(gè)笑話，說看到了非洲看到大家都不穿鞋，感覺非洲沒有生意可做 。第二個(gè)人則說不，都不穿鞋，所以我們才有生意可以做，這就是不同的解釋。解釋之 后要看你是否采取了正確的決策，正確決策后是否得到有效的抉擇。在企業(yè)家和外部環(huán) 境互動的過程中，不同的環(huán)節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)的衰退甚至死亡。在這個(gè)過程中我要強(qiáng)調(diào)兩 點(diǎn)，第一就是在這個(gè)鏈條當(dāng)中，每一個(gè)鏈條對于企業(yè)的經(jīng)營來講都是重要的，第二，我 們可以看到后面四個(gè)環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的企業(yè)家的素質(zhì)或者企業(yè)家精神。企業(yè)家 精神和外部不確定環(huán)境間是相互影響、相互作用的。所以我用了反彈和反饋這兩個(gè)詞， 這就是我們看到很多企業(yè)做到一定的程度可以影響政府、影響消費(fèi)者。隨著企業(yè)的外部 環(huán)境變得越來越不確定，企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)變得越來越復(fù)雜，而且企業(yè)內(nèi)部的員工的個(gè)性 化越來越強(qiáng)，這就使得我們的企業(yè)在今天想保持兩個(gè)和諧（內(nèi)部和諧、外部和諧）時(shí)都 面臨挑戰(zhàn)。而幫助企業(yè)保持這兩個(gè)和諧正是現(xiàn)代人力資源體系的重要責(zé)任。 　　 企業(yè)的變革 　　兩個(gè)和諧很難保持企業(yè)怎么辦？要保持變革。在應(yīng)對外部不確定的環(huán)境后，企業(yè)要 做戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)要求企業(yè)在全方位做一些變化，這些變化大部分可以分為三 種。第一種是結(jié)構(gòu)重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術(shù)創(chuàng)新。對于研發(fā)企業(yè) 來講，我們說是技術(shù)創(chuàng)新。對一些企業(yè)來講，雖然不叫技術(shù)創(chuàng)新，但是它引進(jìn)新的技術(shù) 來使自己的企業(yè)信息平臺搭建得更好，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，這叫技術(shù)升級。無論怎樣 ，三種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的說法“文化 塑造”指的就是這點(diǎn)，因?yàn)槿宋乃茉焓沟闷髽I(yè)能夠使結(jié)構(gòu)重組以及技術(shù)變革得以成功的重 要基礎(chǔ)。人文塑造就是現(xiàn)在我談到的“大人力資源管理”。我剛才講了兩個(gè)東西，前面我 講企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)的時(shí)候，由企業(yè)的使命到戰(zhàn)略到企業(yè)架構(gòu)到部門設(shè)計(jì)到職位到工作到任 務(wù)分解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統(tǒng)所講的“小人力資源”，現(xiàn)在我 講的是“大人力資源”，在這里我特別提出這一點(diǎn)。 　　 現(xiàn)代人力資源體系的使命 　　綜合大人力資源和小人力資源，企業(yè)要達(dá)到兩個(gè)和諧，一是內(nèi)部整合、一是外部適 應(yīng)。內(nèi)部整合需要我們通過各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來激勵(lì)員工。在這里管 理思想史上是有一個(gè)進(jìn)化的，泰勒時(shí)代人是機(jī)器，所以你在《摩登時(shí)代》的電影中可以看 到，生產(chǎn)線上的工人和機(jī)器是一樣實(shí)現(xiàn)效益，人們不關(guān)心員工究竟有什么樣的需求，通 過什么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績效最大化。霍桑效應(yīng)之后，人們發(fā)現(xiàn)人與人之間所 積累的關(guān)系非常重要，從后來人們寫的書的名字可以看到，梅爾寫的書叫《工業(yè)文明眾人 的問題》，再往后有一個(gè)人又寫了一本書，麥克布萊德寫了《企業(yè)當(dāng)中的人信念》，即從霍 桑效應(yīng)之后，如果你不滿足個(gè)人的需要，很難讓其發(fā)揮最大的效益。這就是激勵(lì)員工促 使企業(yè)內(nèi)部資源整合的原因。由于外部環(huán)境變得不確定，企業(yè)家就要調(diào)整自己的戰(zhàn)略， 要想調(diào)整自己戰(zhàn)略，就得塑造人文系統(tǒng)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略調(diào)整但其中層經(jīng)理 甚至高層經(jīng)理成員，跟不上老總的速度。有些老總常常職責(zé)說我的手下不善于學(xué)習(xí)，我 的員工不思進(jìn)取跟不上。沒有跟上是因?yàn)槠髽I(yè)家沒有恰當(dāng)?shù)貙⒆约旱膽?zhàn)略向企業(yè)的高中 基層管理層和員工傳遞。那么在這個(gè)過程中如何傳遞？如何使企業(yè)所有人支持戰(zhàn)略？這 需要重新塑造你的人文系統(tǒng)。這樣塑造的兩部分，一是內(nèi)部整合，一個(gè)是外部調(diào)整。如 果達(dá)到這兩條，企業(yè)就可以達(dá)到永續(xù)經(jīng)營，即現(xiàn)在《基業(yè)常青》書中提到的。前面我講到 了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。 　　 走出人力管理中的困境 　　談到這點(diǎn)，我想結(jié)合自己的研究，談?wù)劕F(xiàn)在中國企業(yè)的人力資源要解決的困境。 　　一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，如果僅僅盯著才，不 把人當(dāng)人，這個(gè)人就走了，人一走才就沒有了，這是物質(zhì)資本和人力資本的區(qū)別。所以 既要重視這個(gè)才，又要重視人性。2003年我想英雄這個(gè)概念在中國會流行起來。飛雪、 殘劍、長空、無名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒有了。前幾年臥虎藏龍里的 男主角很強(qiáng)，但死了就沒有了。但是他師妹辦了一個(gè)武館，即使自己出事了，還有傳人 。所以我們中國的企業(yè)在剛開始的時(shí)候，會出現(xiàn)一些魅力十足的英雄，但是英雄不在了 ，這個(gè)企業(yè)就要走向死亡。所以在大的人力資源管理中，我們既要有英雄，同時(shí)這個(gè)英 雄要建立一個(gè)武館，培養(yǎng)出更多的英雄，那這個(gè)企業(yè)才能基業(yè)常青。第三點(diǎn)是公正與人 情。市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則是公平法則。作為一個(gè)企業(yè)也要公正，但中國是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會過 渡過來的，我們的人際關(guān)系長期是以追求和睦為目標(biāo)，在這種情況下，人情法則就成為 我們中國企業(yè)運(yùn)行甚至老百姓處事的法則。一旦到了認(rèn)清法則，你做事就難了。費(fèi)孝通 教授說，中國的人際關(guān)系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點(diǎn)很小，漣漪慢慢就擴(kuò) 開了。這就說明中國人際關(guān)系是每個(gè)人都建立一個(gè)小圈子，在這個(gè)小圈子里，以人情法 則來講就是要什么給什么，這是需求法則，企業(yè)內(nèi)部也采取這種情況。對圈子外面采取 公事公辦的法則。費(fèi)先生的思想，影響了幾十年西方人對中國人際關(guān)系的看法。但這里 有問題，如果每個(gè)中國人都可以清楚地區(qū)分誰是圈子里人，誰是圈子外人，這個(gè)問題就 簡單了。為什么普通企業(yè)家包括很多老百姓在遇到一些人的時(shí)候，感覺這個(gè)人提的要求 我不知道怎么辦。比如一個(gè)認(rèn)識的人說讓王總給房子打折扣，王總感覺這個(gè)關(guān)系不到位 ，如果不打折，這個(gè)人跟不認(rèn)識的人又有區(qū)別。所以說有人情法則在就破壞了市場經(jīng)濟(jì) 的法則，所以幾十年前一位德國經(jīng)濟(jì)學(xué)家說中國發(fā)展不起市場經(jīng)濟(jì)，但這受到了挑...
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