大十字商業(yè)街整合營銷推廣方案（上）
美勒啤酒 生產(chǎn)、經(jīng)銷萬寶路香煙的菲力普，莫里斯公司在1970年買下了位于密爾瓦基 的美勒啤酒公司，并運用市場營銷銷的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè) 市場占有率的第二名。 原來的美勒公司是一個生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)，全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占 有率為4％，業(yè)績平平。到1983年菲力普莫里斯經(jīng)營下的美勒公司在全美啤酒市場 的占有率已達(dá)21％，僅次于第一位的布什公司（市場占有率為34％），但已將第三 、第四公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭，人們認(rèn)為美勒公司創(chuàng)造了一個奇跡。 美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬寶路 香煙取得成功的銷售技巧，那就是市場細(xì)分策略。它由研究消費者的需求和欲望開 始，將市場進(jìn)行細(xì)分后，找到機會最好的細(xì)分市場，針對這一細(xì)分市場作大量廣告 進(jìn)行促銷。美勒公司的實踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個概念上的錯誤，即過去一直 認(rèn)為啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費者就得到了滿足。 美勒公司并入菲力普公司的第一步行動，是將原有的唯一的產(chǎn)品“高生”牌重 新定位，美其名為“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。 在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，占30%的狂飲者大約消耗啤酒銷量的80%，于是，它在針對 狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩個狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖 浪后，開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力充沛的形象”、廣告中強調(diào)“有空就喝美 勒 ”，從而成功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場達(dá)十年之久。 美勒公司還在尋找新的細(xì)分市場，怕身體發(fā)胖的婦女和年紀(jì)大的人覺得，1 2盎斯罐裝啤酒的份量太多，一次喝不完，從而公司開發(fā)了一種7盎斯的號稱“小馬 力”的罐裝啤酒，結(jié)果極為成功。 1975年后，美勒公司又成功地推出一種名叫“LITE”的低熱量啤酒。雖然在此 之前，不少廠商試圖生產(chǎn)低熱量啤酒，但他們把銷售對象放在節(jié)食者身上，廣告宣 傳為它是一種節(jié)食者的飲料，效果很差。因為節(jié)食者的大多數(shù)人原本不大喝啤酒， 結(jié)果導(dǎo)致低熱量啤酒被誤認(rèn)為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司把它售給那些真正 的喝啤酒者，并強調(diào)這種啤酒喝多了不會發(fā)胖，廣告上聘請著名運動員現(xiàn)身說法， 說少了1/3熱量的Lite啤酒，喝多了不覺得發(fā)胖。包裝上用男性雄偉的線條，使它 看起來不是娘娘腔的東西，而是更像真正的啤酒。低熱量啤酒從此銷路很大開。 美勒公司還推出高質(zhì)的超級王牌啤酒，與啤酒頭號公司――布什公司展開對攻 戰(zhàn)，定價很高。結(jié)果又獲得很大成功，使人們認(rèn)為在特殊場合一定要用這一美勒超 級王牌――“魯文伯羅”招待好朋友。 美勒公司的市場細(xì)分策略，使它躍到了啤酒業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。但是，80年代中 期，啤酒市場的總需求量沒有擴(kuò)大，但競爭對手們紛紛采取行動迎頭趕上，雖然美 勒低熱量啤酒依然暢銷，但主力產(chǎn)品“高生”牌啤酒開始衰退。它現(xiàn)在的目的很明確 ，無非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也 得到了不少教訓(xùn)，美勒公司的銳氣稍挫，但前途看來依然光明. 西南航空公司的成功之路 90年代，西方經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。1991、1992兩年，美國 航空公司的赤字總額累計達(dá)80億美元。曾經(jīng)盛極一時的TWA、大陸、西北三家航空公司均 經(jīng)營不善而宣告破產(chǎn)。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起 。在1992年取得了營業(yè)收入增長25％的令人難以置信的佳績。 西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅持的營銷戰(zhàn)略和赫伯特．克萊爾的出色領(lǐng)導(dǎo)。這 是一個小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經(jīng)典案例。 表3-1 西南航空公司在營業(yè)收入上與四大航空公司的比較(百萬美元) | | 年度 |1987 |1988 |1989 |1990 |1991 | | |公司名稱 | | | | | | | |美國航空公司 |6369 |7548 |8670 |9203 |9309 | |營業(yè)| | | | | | | |收入| | | | | | | | |三角洲航空公司 |5638 |6684 |7780 |7697 |8268 | | |聯(lián)合航空公司 |6500 |7006 |7643 |7946 |7850 | | |西北航空公司 |3328 |3395 |3394 |4298 |4330 | | |西南航空公司 |778 |860 |1015 |1187 |1314 | 表3-2西南航空公司在利潤上與四大航空公司的比較（百萬美元） | | 年度 |1987 |1988 |1989 |1990 |1991 | | |公司名稱 | | | | | | | |美國航空公司 |225 |450 |412 |-40 |-253 | |利 | | | | | | | |潤 | | | | | | | | | | | | | | | | |三角洲航空公司 |201 |286 |467 |-119 |-216 | | |聯(lián)合航空公司 |22 |426 |246 |73 |-175 | | |西北航空公司 |64 |49 |116 |-27 |10 | | |西南航空公司 |20 |58 |72 |47 |27 | 背景分析 二戰(zhàn)結(jié)束后，美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下，航空 業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代末，美國GNP高達(dá)9，741億美元，人均收入為2，579美元 。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求，而飛行以及快速舒適的特點受到 廣泛青睞。 60年代中期，美國有約莫7條國內(nèi)定期航線。但當(dāng)時的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行 ，對短程空運業(yè)務(wù)則不屑一顧。而國內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短 程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機會窗口”。 1967年，克萊爾律師與羅林．金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個窗口。他們以56萬美圓建立起西南 航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存 成功的營銷策略 1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營達(dá)拉斯、休斯敦和圣安樂尼奧3個城市間的短程航 運業(yè)務(wù)。在巨人如林、競爭殘酷的美國行空界，克萊爾對戰(zhàn)略性營銷初始戰(zhàn)略的選擇無 疑是明智的。 在尋找“戰(zhàn)略性機會窗口”，即市場切入點是通過SWOT分析法來實現(xiàn)。 S即Strengths(長處)， W 即Weaknesses(弱點)以及O 即Opportunities(機遇)，T即Threats(威脅)。前兩者為企業(yè) 內(nèi)部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量。但是，它屬于可利用的。 克萊爾對企業(yè)實力及外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表 | 內(nèi)部分析 | 外部分析 | |因素 |S |W |因素 |O |T | |獲利能力 | |需要提高 |當(dāng)前顧客 |增長趨勢 | | |銷售與市場營銷|進(jìn)入戰(zhàn)略性機會窗| |潛在顧客 |很多 |得到新顧客費用高| | |口 | | | | | |質(zhì)量 | |保持低成本稍弱 |競爭 |可以采取價格競爭 |強手如林大公司 | |服務(wù) | |保持低成本稍弱 |技術(shù) | | | |生產(chǎn)力 |較高 | |政治氣候 |有利 | | |財力 | |不足 |政府及管理部 |扶持 | | | | | |門 | | | |財務(wù)管理 |完善 | |法律 |保護(hù) | | |運行 |穩(wěn)健發(fā)展 | | | | | |生產(chǎn)與分配 |生成本低 | | | | | |員工的發(fā)展 |凝聚力強對工作投| | | | | | |入 | | | | | |聲譽 |企業(yè)形象良好 | |經(jīng)濟(jì)環(huán)境 |良好 |局部需要改善 | | SWOT總結(jié) | |具備最重要的優(yōu)勢面對最佳機遇 |面臨的威脅與最大弱點 | |1．（S）進(jìn)入戰(zhàn)略性機會窗口 |1．（W）財力不足 | |2．（S）員工凝聚力強 |2．（W）質(zhì)量與服務(wù)稍弱 | |3．（O）顧客增長趨勢 |3．（T）競爭對手強大 | |4．（S）企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展 | | |5．（O）低價競爭 | | | 應(yīng)對 ---- 對優(yōu)勢與機遇，弱點與威脅的分析決策 | | | |致于航程短、價格低、頻度高、點至點直航業(yè)務(wù)； | |利用你成本優(yōu)勢，與對手進(jìn)行價格戰(zhàn)； | |3． 穩(wěn)健發(fā)展，避免與大型航空公司展開面對面的競爭 | 通過SWOT的系統(tǒng)分析法，西南航空公司進(jìn)行正確的市場定位。 在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的 航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司 的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。 盡管大型航空公司對西南航空公司進(jìn)行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營成本 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競爭手段。 因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得無法做到的低 成本運營。 不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線、低價格。1987年，西 南航空公司在休斯敦一達(dá)拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79 美元。80年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時期，其客運量每年增長300％，但它的每 英里運營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在選擇準(zhǔn)戰(zhàn)略性機會窗口后，低價格是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。為了 維持運營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如圖3- 2。在機型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。這不僅節(jié)約了油錢，而且使公司在人 員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買上。均只執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費、維護(hù)費 虛擬成本 標(biāo)準(zhǔn)化機型 最短的航班輪轉(zhuǎn)時間 針對短程特點，減少對顧客的 實際成本 圖3-2 西南航空公司控制成本的因素 同時，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時間。當(dāng)別的 競爭對手需用l個小時才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時，西南航空公司的飛機只 需要15分鐘。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對航程短的特點，只在航班上方顧客提 供花生米和飲料，而不...
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