對寶鋼在汽車板市場贏得競爭優(yōu)勢過程的分析
寶鋼為什么能快速響應(yīng)市場 　　入世的逼近使我國經(jīng)濟的國際化進程加快，國內(nèi)市場的競爭也在升級。市場競爭已 不再僅僅是單個企業(yè)價值鏈之間的競爭，更表現(xiàn)為整個產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭。企業(yè)不 僅要使內(nèi)部效率最大化，更要在整合上下游資源上取得優(yōu)勢。由于競爭環(huán)境的劇烈變革 ，企業(yè)僅僅滿足客戶眼前的需要，已不能適應(yīng)競爭的形勢，企業(yè)還必須密切關(guān)注如何增 強客戶的競爭力，才能在客戶進行變革時，不被拋棄，才能贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 　　由于我國市場在產(chǎn)品同質(zhì)化基礎(chǔ)上競爭趨于白熱化，降價作為一種有效的手段已成 為企業(yè)競爭經(jīng)常使用的利器，在這種情況下，成本因素就成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。面 對產(chǎn)品價格的不斷滑落，我國企業(yè)在進行多年的業(yè)務(wù)流程改進后，發(fā)現(xiàn)存貨管理已成為 成本控制的關(guān)鍵因素，因為存貨管理決定著資金占用量的大小，從而直接影響財務(wù)費用 ，而且存貨的多少直接影響其變現(xiàn)損失，這一點在不斷進行價格戰(zhàn)的情況下表現(xiàn)得更為 明顯。這就是寶鋼為什么要加快響應(yīng)市場，降低顧客庫存，為顧客創(chuàng)造價值的原因。 　　為應(yīng)對入世挑戰(zhàn)，寶山鋼鐵股份有限公司從提高自身的快速反應(yīng)能力著手，不斷縮 短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，建立了市場快速反應(yīng)機制，計劃到今年年底鋼鐵產(chǎn)品實施按周交貨的 合同比例達到30%，而至9月底止，該公司按周交貨的綜合實施合同比例已達到23%。目前 ，按周交貨推進工作進展順利，已在線材、冷軋汽車板和家電板、熱軋集裝箱板和管線 鋼等產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了這一訂交貨方式。據(jù)介紹，寶鋼股份今年以來持續(xù)走訪一汽、上海 大眾、格力、海爾、科隆、格蘭仕等重點用戶，了解這些企業(yè)原材料采購、庫存、深層 次需求等方面情況，就"按月訂貨、按周交貨"的模式向用戶作出承諾。明年寶鋼按周交 貨的推進力度將進一步加大，寶鋼股份所有用戶將從中獲益。寶鋼股份也希望由此自己 的市場占有不至因入世競爭加劇而受到影響。 　　在全面推進按周交貨的同時，為適應(yīng)市場變化滿足戰(zhàn)略用戶的特殊需求，寶鋼股份 還于今年9月初建立了快速反應(yīng)聯(lián)絡(luò)體制。9月12日，廣東格蘭仕企業(yè)(集團)向?qū)氫摴煞?緊急增訂一批電鍍鋅板，并要求在月底前交貨。公司銷售處、生產(chǎn)部接獲信息后，立即 啟動快速反應(yīng)體制，僅用9天時間即完成首批電鍍鋅板生產(chǎn)，公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)按照應(yīng)急小 組聯(lián)絡(luò)單的要求，有序、快速地組織生產(chǎn)，至26日整批合同完成發(fā)貨，全過程僅用15天 ，與正常生產(chǎn)周期相比縮短了一半以上，比預(yù)定交貨期提前4天，創(chuàng)下電鍍鋅板最短訂交 貨周期。 　　值得我們深思的是：為什么在行業(yè)平均交貨期將近兩個月的情況下，寶鋼在15天內(nèi) 就可以交貨？我們的分析結(jié)果表明，寶鋼之所以能快速反應(yīng)是與其市場導(dǎo)向的經(jīng)營理念 、先進的生產(chǎn)工藝設(shè)備、以直供為主的營銷體系、高素質(zhì)的員工隊伍密切相關(guān)，但最主 要的是在生產(chǎn)運營上實行一貫制管理的原則。 　　實行一貫制管理的原則，實質(zhì)就是拋棄"分工越細(xì)、效率越高、經(jīng)營效果越好"的觀 念，以及由此而形成的金字塔式的層層遞階控制、部門繁多、分工太細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，在 重新審視整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程后，根據(jù)企業(yè)的工作流程（包括物流和業(yè)務(wù)流），利用 信息技術(shù)，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作方法進行"徹底的、根本性的"重新設(shè)計，以適應(yīng)當(dāng) 今市場發(fā)展和信息社會的需求。寶鋼由此提出了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計應(yīng)該要從面 向功能轉(zhuǎn)變成為面向過程，強調(diào)要?quot;作業(yè)流程"為中心，依照跨部門的作業(yè)流程，將 分散于各部門的職務(wù)重新組合等等一系列企業(yè)重構(gòu)的原則。這意味著在堅持專業(yè)分工的 前提下，簡化橫向分工，即能由一個部門管理的業(yè)務(wù)，不要分到兩個甚至更多的部門去 管，能由一個人管的業(yè)務(wù)，不要配備兩個或更多的人去分管。專業(yè)分工能提高效率，但 是分工要適度，衡量這個度的標(biāo)準(zhǔn)，就是看能否提高管理工作的效率。 　　寶鋼實行一貫制管理的原則，主要表現(xiàn)在如下方面： 　　1、各級領(lǐng)導(dǎo)少設(shè)或者不設(shè)副職 　　這有利于減少領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量和避免多頭指揮，寶鋼總廠行政領(lǐng)導(dǎo)目前是一正三 副，各個分廠以及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，大多是一正二副，車間主任和處科級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù) ，一般不設(shè)副職。這與國內(nèi)大型企業(yè)常有七八名副總的狀況比，有了很大的進步，少設(shè) 或不設(shè)副職，在實踐中會遇到很多困難，寶鋼的做法是在提高各級領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)的基礎(chǔ) 上，將生活后勤工作市場化，在某些方面實行制度性的授權(quán)，如職工教育，同時實行助 理制，助理人員執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但不參與決策，減少了不必要的協(xié)調(diào)工作。 　　2、將相關(guān)性強的職能部門合并成一貫部門 　　一貫制管理不是強調(diào)相互制約和監(jiān)督，而是強調(diào)工作的全過程的連續(xù)和配合，強調(diào) 工作效率。例如：寶鋼的生產(chǎn)部，負(fù)責(zé)從銷售合同的簽署，原材料的進廠后的作業(yè)安排 、編制和下達生產(chǎn)計劃，組織生產(chǎn)，一直到成品的發(fā)貨等業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。 為了實現(xiàn)各項管理業(yè)務(wù)的連續(xù)性和一貫性，需要將具有單純管理職能的部門和擔(dān)任相關(guān) 輔助作業(yè)的部門組合在一起。寶鋼總廠的職能部門中，就有7個部具有管理和輔助作業(yè)的 雙重職能，例如寶鋼的能源部，即負(fù)責(zé)全廠的能源管理，又負(fù)責(zé)大部分能源的生產(chǎn)和供 應(yīng)，這種做法突破了傳統(tǒng)組織理論中執(zhí)行和監(jiān)督分開設(shè)立的原則。 　　3、對于部門內(nèi)部的科室設(shè)置進行改組 　　為了將一貫管理原則貫徹到底，僅將相關(guān)性強的部門合并在一起還不夠，還需要進 一步對部門的科室設(shè)置做出相應(yīng)的改組。例如：將原來的技術(shù)處和質(zhì)量處合并成一個技 術(shù)部后，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，如果按照一般企業(yè)的做法，通常是按照工藝原則分別設(shè)立原料 科、煉鐵科、軋鋼科、檢驗科等，如果按照這種方法，當(dāng)客戶對某種鋼材產(chǎn)品提出緊急 需求時，必然涉及到許多科室，往往造成責(zé)任不清，互相扯皮。為了有效避免上述情況 ，體現(xiàn)一切以客戶為中心的原則，寶鋼按照產(chǎn)品原則，分別設(shè)置鋼板科、鋼管科、條鋼 科等一貫科，每一種產(chǎn)品都可以按照產(chǎn)品用戶的要求來統(tǒng)一考慮生產(chǎn)工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和 交貨期，再進一步，一貫科內(nèi)的人員分工也盡量按照品種來劃分，這樣就把一貫管理的 原則貫徹到底了。 　　實施一貫制管理要求各崗位的人員工作導(dǎo)向有所改變，即不僅僅是對上級負(fù)責(zé)，更 重要的是對下一個流程或下一個工序負(fù)責(zé)，將下一道流程或工序作為自己的客戶，實施 客戶導(dǎo)向。顯然這樣一種比較理想的組織結(jié)構(gòu)正是許多實施市場導(dǎo)向企業(yè)努力追求的目 標(biāo)，但是許多企業(yè)的嘗試并未取得如期效果，原因是這樣一種先進的經(jīng)營方式需要一系 列配套的措施，寶鋼正是考慮到一貫制管理的系統(tǒng)性，采取了如下配套措施： 　　1. 一貫制管理要求一個人做幾個崗位的工作，需要較高素質(zhì)尤其是復(fù)合型的管理人員，為 此寶鋼把教育培訓(xùn)工作放在重要地位。寶鋼年年進行培訓(xùn)，人人進行培訓(xùn)，反復(fù)進行培 訓(xùn)。近年來還十分注意通過干部交流來擴大他們的視野，提高他們的水平，干部交流分 為機關(guān)到基層、基層到機關(guān)的縱向交流；單位之間的橫向交流；單位內(nèi)部不同崗位的交 流等三種形式。 　　2. 實施專業(yè)搭接制度。所謂專業(yè)搭接，就是在設(shè)計各部門的責(zé)任時，對各項專業(yè)管理業(yè)務(wù) 的結(jié)合部及邊界處，要有意識地安排一些必要的重疊與交叉，以保證必要的協(xié)作與銜接 。這樣就突破了傳統(tǒng)觀念，不是強調(diào)職責(zé)分清，而是強調(diào)有關(guān)雙方或多方都有責(zé)任來保 證工作的順利交接，這就避免了工作中的脫節(jié)和空白地帶。實行專業(yè)搭接制度猶如接力 賽跑，送棒者要隨著接棒者繼續(xù)向前延伸再跑一段，以保證業(yè)務(wù)的順利銜接。 　　3. 實施工序服從制度。工序服從，就是在基層生產(chǎn)管理中，根據(jù)各工序在生產(chǎn)流程的位置 ，實現(xiàn)相關(guān)工序之間的指揮和服從，即上工序為下工序服務(wù)，并服從于下工序；一般工 序為核心工序服務(wù)，并服從于核心工序；輔助作業(yè)工序為主體生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)，并服從于 主體生產(chǎn)作業(yè)。如煉鐵廠以高爐車間為核心，其他燒結(jié)、煉焦等車間就必須為其服務(wù)， 并服從于高爐車間，煉鋼廠以轉(zhuǎn)爐車間為核心，其他車間必須圍繞轉(zhuǎn)爐車間工作，聽從 轉(zhuǎn)爐車間指揮。這種工序服從的做法，突破了單純依靠"頂頭上司"進行垂直指揮的控制 方式，替代了部分的生產(chǎn)調(diào)度工作，有利于迅速、有效地實現(xiàn)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和配合 。
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