把珍珠串成項鏈——聯(lián)想集團的人力資源管理經(jīng)驗
把珍珠串成項鏈——聯(lián)想集團的人力資源管理經(jīng)驗 聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、1 6億元資產(chǎn)、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高 科技企業(yè)。當外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時候，當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外 部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。 觀念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池” 和每一個企業(yè)的成長歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長到成熟幾個階段。在企業(yè) 成長過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人 事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。 蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而 現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電?，F(xiàn)在的管理強調人 和崗位適配，強調人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也 要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，有利于自我成長。 ” 中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機構 紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動挨打，而是主動迎戰(zhàn)。他們 認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個 更新人才觀念，改變管理機制的學習機會。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項鏈理 論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形 成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子 再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留 住人才。 在賽馬中識別好馬。 聯(lián)想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天，聯(lián)想集團 管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理楊元慶、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng) 理郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著 幾個億，甚至幾十億營業(yè)額的決策權。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人 ，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會授 權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出 。 聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義： 1． 要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位； 2． 要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭； 3． 要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。 媒體評論說聯(lián)想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3～4月間都會進行組織機構 、業(yè)務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給 員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封 ，跟不上時代變化的人就會被淘汰――這就是“在賽馬中識別好馬”。 善于學習者善于進步 聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結自己時說過一句話：辦公司是小學畢業(yè)教中學 。其含義是：辦企業(yè)對他是一項全新的挑戰(zhàn)，需要學習的知識太多。不僅是李勤一個人 ，不僅僅是聯(lián)想一家企業(yè)，可以說中國整個企業(yè)界尚處于少年期，需要學習的地方太多 ，善于學習者善于進步。 聯(lián)想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老師，和 這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，他們與國際上一些知名的顧問咨詢公 司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國際職 位評估體系”在聯(lián)想集團開展了崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的 管理方針。 蔣北麒經(jīng)理介紹說：“適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責明確并有 量化考核指標；其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時，還必須有 一套機制來保證適才適崗。通過建立企業(yè)內(nèi)勞動力市場，通過輪崗制度，來實現(xiàn)人和崗 位的最佳配置。 “所謂輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應有意識地在集團內(nèi)進行崗位輪換。實 行輪崗，既有利個人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。 通過后來者對前任工作的‘揚棄’保證該崗位得到創(chuàng)新、進步?！?“小公司需要關、張、趙，大公司需要劉備” 當問到什么人在聯(lián)想成長最快時，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。 聯(lián)想決策層一直關注領軍人物的培養(yǎng)，柳傳志總裁曾說過：領軍人物好比是1，后面跟1 個0是10，跟2個0是100……。 用一個不大確切的比喻：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的勇猛善斗，而一個已 具規(guī)模的企業(yè)更需要劉備的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養(yǎng)人的膽略 。 那么，什么人更能獲得成功？ 首先他要具有極強的上進心。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我表現(xiàn)機會的年輕人， 為國家、為民族富強把職業(yè)變成事業(yè)的人，純粹求職的人在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。 其次，他要樂于接受新知識并勤于學習?？萍硷w速發(fā)展的今天，知識更新越來越快， 不會學習者就是文盲。 第三，他要有對事物的敏感性，能預見結果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更 是智慧加經(jīng)驗）。 第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所 處的位置，知不足而后改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充分 領略別人的精彩之處，這種人往往不易進步。 最后，年輕人悟性要強，要善于總結。犯錯誤并不可怕，可怕的是在同一個地方因同一 原因摔第二次。
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