法國INSEAD《蘭海戰(zhàn)略》(下）
第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序 你已經(jīng)明白了如何去發(fā)現(xiàn)藍色海洋，也已經(jīng)制作了戰(zhàn)略布局圖來清晰地描述未來的藍海 戰(zhàn)略。你也已經(jīng)嘗試盡可能匯集購買者群體的需求。接下來的挑戰(zhàn)便是如何在藍海戰(zhàn)略 的指導下，構建一個強健的商業(yè)模式來確保持續(xù)盈利。這就牽涉到藍海戰(zhàn)略的第四項原 則：遵循合理的戰(zhàn)略順序。 本章探討如何通過正確的戰(zhàn)略順序，充實和細化藍海理念，確保其在商業(yè)上的成功。 只有理解了什么是爭取戰(zhàn)略順序，以及如何借助戰(zhàn)略順序中的關鍵指標來評估藍海理念 ，才能有效地減少商業(yè)模式的風險。 正確的戰(zhàn)略順序 如圖6- 1所示，企業(yè)應按照購買者的效用、價格、成本、適用性這樣的順序來構建他們的藍海戰(zhàn) 略。 圖6-1 藍海戰(zhàn)略的順序 在上圖中，起點是購買者效用。你的服務為消費者提供了特別的效用嗎？你的產(chǎn)品是 否有很強的吸引力來驅使人們購買它？如果缺乏這些，那就沒有開創(chuàng)藍海的機會，要么 只能將計劃束之高閣，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。 產(chǎn)品的效用明確后，接下來就進入第二步：確定合適的戰(zhàn)略性價格。記住，一家公司 并不想僅僅依靠價格來創(chuàng)造需求。這里的關鍵問題是：如何通過合理定價來吸引大量的 目標客戶，讓他們愿意為產(chǎn)品和服務買單？如果定價沒有吸引力，他們就不會購買，產(chǎn) 品與服務就無法制造不可抗拒的市場效果。 前一、二個步驟顯示的是商業(yè)模式獲取收益的一方面。它們確保你能為購買者創(chuàng)造較 大的凈價值，即購買者獲得的效用減去所支付的價格。 要確保利潤就引出了第三個因素：成本。你能以目標成本來提供你的服務并獲得一個 穩(wěn)健的利潤空間嗎？你能從戰(zhàn)略性定價中獲利并且又很容易被廣大目標購買者所接受嗎 ？答案是，你不應當以成本來指導定價，也不能因為高成本而妨礙獲利，進而減少了提 供給消費者的效用。當無法達到目標成本，你要么放棄這一無利可圖的創(chuàng)意，要么創(chuàng)新 商業(yè)模式來達到目標成本。對公司商業(yè)模式的運行成本進行控制可以確保它能創(chuàng)造一個 較大的價值空間——即產(chǎn)品與服務的價格減去提供其所需的成本。這是效用、戰(zhàn)略性定價 和目標成本綜合產(chǎn)生的結果，它使公司獲得了價值創(chuàng)新，也為購買者帶來了價值的提升 。 最后一個步驟是要解決理念在實施方面存在的障礙。在理念的落實過程中存在的障礙 是什么？你事先已經(jīng)明確了解嗎？只有從一開始就了解理念在實施中將面臨的各種障礙 ，才能采取措施確保理念的成功地實施，藍海戰(zhàn)略的設計流程才是完整的。分銷商或合 伙人可能會抵制理念的實施，這是具體障礙的一個例子。因為藍海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略完全 不同，因此能否從一開始就了解實施方面存在的障礙至關重要。 如何評估藍海戰(zhàn)略能否通過四個步驟的每一步？如何提煉你的理念以使其符合每一個 環(huán)節(jié)的要求？不妨先從效用開始探討。 檢驗是否有特別的效用 評估購買者從你的服務中獲得的效用是必不可少的，這一點無需贅述。然而，由于許 多公司因過分迷信它們產(chǎn)品與服務的新穎性，尤其是當采用了大量新技術的時候，這些 公司實際上反而忽略了為購買者提供特別的效用。 例如飛利浦的CD- i產(chǎn)品就沒能喚起人們的購買欲，成了失敗的案例。這款產(chǎn)品因多元化的功能曾被人們稱 為“富有想象力的機器”。CD- i集視頻、音樂、游戲、教學工具于一體，然而，正因為它擁有太多的不同功能，人們不 能理解怎么去使用它。另外，它也缺少有吸引力的軟件工具。因此，雖然理論上看CD- i幾乎無所不能，但實際上它有用的地方卻不多。消費者沒有必要一定要使用它，因此銷 量始終難以擴大。 負責CD- i產(chǎn)品的管理人員再次落入了同一個陷阱，他們對新技術過于迷戀，想當然的以為在產(chǎn)品 中采用新技術就等于為購買者提供了最先進的效用。而我們的研究發(fā)現(xiàn)并非如此。 技術陷阱再次阻礙了飛利浦公司成為最優(yōu)秀的公司。除非技術能讓消費者的生活變得 更簡單，更方便，更有效率，最沒風險，更有趣和更時尚，否則不管得到多少獎也不能 吸引大批購買者。試想下面這些公司的例子：星巴克咖啡、太陽馬戲團，The Home Depot，西南航空以及Ralph Lauren時裝，這些例子告訴我們：價值創(chuàng)新并不等同于技術創(chuàng)新。 正如第二章所述，要想避開這一陷阱，首先需要對戰(zhàn)略加以描述，把產(chǎn)品的創(chuàng)新性， 與其它產(chǎn)品的差異性，以及產(chǎn)品特別具有吸引力的部分詳細地介紹給購買者。接下來， 公司要評估這些新產(chǎn)品和新服務在哪些方面，如何地改變了購買者的生活。后一方面的 意義在于，產(chǎn)品和服務在技術功能上可能有所減少，但它卻可以大大提高購買者的實際 效用。 購買者效用圖能幫助管理者從正確的視角來分析問題（如圖6- 2）。它清楚地表明了各種類型的公司給購買者提供的特殊效用，以及購買者使用產(chǎn)品與 服務過程中經(jīng)歷的不同階段。這張圖讓管理者清楚地判斷產(chǎn)品與服務所提供的效用空間 的大小。讓我們具體地分析一下這張圖上的各項。 圖6-2 購買者效用圖 購買者經(jīng)歷的六個階段 1.購買 2.配送 3.使用 4.修配 5.保養(yǎng) 6.拋棄 購買者經(jīng)歷的六個階段 購買者的經(jīng)歷通常被劃分為六個階段，涵蓋了從購買到拋棄的全過程。每一個階段還包 括許多特定的環(huán)節(jié)。例如，購買階段或許包括瀏覽e- Bay網(wǎng)頁的體驗，或在家得寶（The Home Depot）貨架前流連的體驗等。如圖6- 3所示，在每一步，企業(yè)經(jīng)理們可以提出一系列問題，以測量購買者體驗的質量。。 圖6-3 購買者的經(jīng)歷周期 六個效用杠桿 購買者經(jīng)歷的這六個階段，分別對應六個效用杠桿，即企業(yè)為購買者提供的特殊效用 。大部分杠桿是顯而易見的。操作簡單化、有趣、能提供想象、環(huán)保，這些效用幾乎不 需要多少解釋顧客就能明白。有些產(chǎn)品可以大大減少消費者經(jīng)濟上、身體上或信譽上的 風險，這些理念也不難理解。如果一件產(chǎn)品或服務容易獲得、容易使用和處理，那就為 顧客提供了方便。最常用到的杠桿是顧客生產(chǎn)率，它通過產(chǎn)品和服務使消費者做起事來 更好、更快。 為了檢驗消費者是否獲得了特殊效用，企業(yè)通常應先檢查它的產(chǎn)品與服務在消費者所 經(jīng)歷的這六個階段中，是否為其排除了獲取效用所存在的最大障礙。獲取效用所面臨的 最大障礙所在，通常也就意味著公司為消費者提供特別價值的機會所在。圖6- 4表明公司是如何探明提供特殊效用的熱點何在。在購買者效用圖的36個空格中，通過確 定你應當努力的方面，就會使得你所提供的新產(chǎn)品與服務不僅創(chuàng)造了與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務 所不同的效用，而且也為效用的提供掃除了最大的障礙，從而把非客戶轉變?yōu)槲覀兊目?戶。如果你的服務與其它產(chǎn)品提供的服務處于同樣的空格，那么你所面臨的機會就不是 藍色海洋戰(zhàn)了。 圖6-4 發(fā)現(xiàn)買方效用障礙 |購買 |配送 |使用 |修配 |維護 |拋棄 | |消費者生產(chǎn)率：消費者生產(chǎn)率所面臨的最大障礙來自哪一個階段？ | |簡單性：簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？ | |方便性：方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段？ | |風險：減少風險的最大障礙來自哪一階段？ | |樂趣與想象力：獲得樂趣與想象的最大障礙來自哪一階段？ | |環(huán)保性：環(huán)境和諧性的最大障礙來自哪一階段？ | 以福特T型車為例。在它出現(xiàn)以前，美國500多家汽車制造商專門為富人生產(chǎn)豪華型汽 車。根據(jù)購買者效用圖，所有的汽車行業(yè)都專注于使用階段這一欄，為時髦的周末遠足 制作的豪華轎車在36個效用空間中只占一格。 對于大眾而言，最大的障礙不在于對汽車豪華程度和款式的追求，而在于另外兩個因 素。一個是使用階段的方便性。上世紀初，大多數(shù)道路都泥濘不堪，只適合馬車通行， 精工制造的汽車卻不容易通過。這就極大地限制了汽車的使用（當時在雨天雪天都不建 議人們開車），很不方便。效用的另一個障礙在于維修階段出現(xiàn)的風險。精工制造、具 有多種功能的汽車常常出現(xiàn)故障，需要專家修理，而當時的專家不僅短缺而且費用高昂 。 在短時間內，福特T型車一舉解決了提升效用所面臨的這二大障礙。T型車被稱為是大 眾的汽車。只有黑色一種顏色和一個款式，沒有更多的選擇。這樣，福特就可以減少對 汽車使用功能的投入。福特T型車是為日常使用而制造，因此和那些只能在周末去鄉(xiāng)村渡 江的豪華車相比，更可靠、耐用，更適合在泥濘的道路上、以及下雪天駕駛，而且容易 修理和使用，人們只需花上一天即可學會駕駛。 按照這種設計理念，購買者的效用圖與傳統(tǒng)的大不相同。傳統(tǒng)的效用圖重視對現(xiàn)有設 計進行升級，以及提供和汽車價值不相關的技術突破，而新的設計理念卻重在為購買者 創(chuàng)造新的、更優(yōu)越的實際效用。使用定位圖的主要目的就是為了檢驗你所提供的產(chǎn)品與 服務是否為購買者提供了優(yōu)越的效用。采用這種診斷方式，你就會明白你的創(chuàng)意應如何 修正和改進。 對于消費者來說，必須考慮到他的經(jīng)歷周期當中效用提升所面臨的最大障礙在哪里？ 你的產(chǎn)品或服務是否有效地消除了這些障礙？如果沒有，現(xiàn)在就提供了一個機會來創(chuàng)新 和改進你的產(chǎn)品。當一個公司的產(chǎn)品與服務通過了這一環(huán)節(jié)的檢驗，那么就準備進入到 下一個步驟。 從特殊效用到戰(zhàn)略定價 為了使你的產(chǎn)品能夠獲得穩(wěn)定的收入流，你必須制定一個正確的戰(zhàn)略性價格。這一環(huán) 節(jié)不僅確保購買者想要購買你的產(chǎn)品，而且還要有能力買得起。許多公司卻反其道而行 之，在推出商業(yè)新創(chuàng)意時，首先瞄準那些追求新潮，對價格不敏感的客戶。隨著時間推 移，再通過降低價格來吸引大量的消費者。然而，從一開始就知道什么樣的價格能夠捕 獲大多數(shù)的目標客戶群，已經(jīng)變得越來越重要了。 有兩個原因造成了這一變化。首先，公司開始發(fā)現(xiàn)，跟以往相比，數(shù)量的增加可以產(chǎn) 生更高的回報。當商品的特性日益轉變?yōu)橹R密集型，企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)方面比制造方 面要花費更高的成本。以軟件產(chǎn)業(yè)為例，就更容易理解了。例如，微軟公司在開發(fā)Wind ows XP操作系統(tǒng)時花費了數(shù)十億美元，而隨后的拷貝只花費了一張光盤的成本。這一現(xiàn)實使 得產(chǎn)品的銷售量成為關鍵。 另一個原因是，對于購買者來說，產(chǎn)品或服務的價值與使用它的人數(shù)密切相關。一個 例子是由eBay所經(jīng)營的網(wǎng)上拍賣服務。當某種產(chǎn)品或服務使用的人很少時，別人也不會 購買它，這一現(xiàn)象的后果，我們稱之為網(wǎng)絡的外部性，許多產(chǎn)品和服務都是處于兩個極 端，要么一下子賣掉數(shù)百萬份，要么一份也賣不出去。 同時，知識密集型產(chǎn)品的興起帶來了搭便車的可能性。這與知識的非競爭性和非排他 性特征有關。一般的競爭性產(chǎn)品不能同時被兩家企業(yè)同時使用。例如，由Nucor消耗的廢 舊鋼材同時就不能被其他小型鋼鐵企業(yè)所使用。與之相反的是，由一家企業(yè)所使用的非 競爭性產(chǎn)品則不限制其它企業(yè)的使用，創(chuàng)意就屬于這一類產(chǎn)品。例如，維珍航空推出了 所謂上等艙的新概念，將公務艙的票價和頭等艙寬大的座位和舒適的環(huán)境結合起來。其 它航空公司也可以采用這一創(chuàng)意，而這并不妨礙維珍航空自己的使用。這不僅使競爭性 模仿變得可能，而且也減少了模仿的成本，因為開發(fā)創(chuàng)意的成本與風險都由最初的創(chuàng)新 者所承擔，而不是由追隨者所承擔。 當考慮到排他性這一概念時，挑戰(zhàn)就變得愈發(fā)嚴峻。排他性是由商品的性質和法律體 系的特點所決定的功能之一。當一家公司有權拒絕其他公司使用某種產(chǎn)品，這種產(chǎn)品就 是排他性的，例如，英特爾公司通過產(chǎn)權法律來阻止其他微處理器生產(chǎn)廠家使用其制造 設備。然而，女性健康俱樂部Curves則不能拒絕人們走進它的訓練中心，研究它的擺設 布置、內部氛圍、訓練規(guī)程，以及模仿它的女性健康新概念：女性一周花費三天，每次 30分鐘來進行訓練，與其他女性愉快相處，全然沒有平時在普通健身房遇到的尷尬場面 。Curves俱樂部最富價值的部分并不具有排他性，一旦創(chuàng)意被公之于眾，自然就會溢出 至其他公司。 缺乏排他性的加劇了創(chuàng)新的風險。像Curves、星巴克以及西南航空等企業(yè)這些極富創(chuàng) 造性和爆炸性的理念，其中大多數(shù)都有著巨大的價值，但是它們本身并不是由新的技術 發(fā)現(xiàn)所構成，因此不能獲得專利保護，也不具有排他性，因而容易被模仿。 所有這些意味著，產(chǎn)品的戰(zhàn)略性定價不僅必須吸引大量的購買者，而且必須有助于長 期留住客戶。由于搭便車的風險，產(chǎn)品應該在第一天就創(chuàng)出聲譽，因為在網(wǎng)絡社會，品 牌打造越來越依賴于口口相傳的推薦和傳播。企業(yè)必須一開始就必須提供購買者不能拒 絕的產(chǎn)品，并且使其他模仿者難于模仿。這就使得戰(zhàn)略性定價極其關鍵。戰(zhàn)略性定價必 須解決這一問題，即你的產(chǎn)品定價是否一開始就吸引了大量的目標購買者，以致于他們 產(chǎn)生強烈的購買欲去為它花錢？如果產(chǎn)品能夠提供特別的效用，且又能對其進行戰(zhàn)略性 定價，那么外部的模仿...
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