競爭戰(zhàn)略(doc)
企業(yè)戰(zhàn)略的概述 【本講重點】 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性思考的要點 戰(zhàn)略管理的任務 愿景和使命 企業(yè)的目標 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略 的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有 明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟效益也很不錯。然而，經(jīng)濟效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不 等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層 管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明 確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。 對于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化，如果是上市公司，這種變化 會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化，這里有一個圖可以看出來： [pic] 圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設備市場價值的變化比較圖 從圖1- 1可以看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋 公司和數(shù)字設備公司，在市場價值上都損失了很多，什么原因使它們造成這樣的損失， 使得市場價值發(fā)生這么大變化？這里引起一個思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè) 的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。 |高層管理人員需要有自己新的思路 | △首先是如何預料變化。 △第二是要考慮如何適應變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個方面就是適應，根據(jù)環(huán)境的變 化提出自己的思考。 △第三是考慮到在變化中如何求生存。 △第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領先者， 成為世界級的企業(yè)。 當然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以 不變應萬變，而需要有自己新的思路，以提出應變的措施，不能固守在自己過去的成績 或者過去舊的理念上。 戰(zhàn)略性思考的要點 |我們現(xiàn)在何處 | |走向何方 | |我們?nèi)绾巫龅竭@一步 | 企業(yè)面臨的形勢 現(xiàn)處何處，實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、 競爭的激烈程度、目前的業(yè)務是什么? 例如可口可樂公司，它的業(yè)務有軟飲料業(yè)務、硬飲料業(yè)務，也有快餐業(yè)務，它在快餐 、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也 進入到快餐業(yè)。麥當勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和 必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這 是兩家公司所要考慮的問題。 企業(yè)的市場位置 也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保 持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴張和擴大呢?還是進入新的領域、新的業(yè)務?用專業(yè)的話講就 是多元化發(fā)展。 從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務的顧客群體?；?的考慮一是你的業(yè)務；二是你的市場。市場最基本的構成要素是顧客，而顧客的需求是 不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應這種變化，跟上 這種變化。例如買飛機票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚 至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固 守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企 業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場價值就會增加，自己就會虧損，所以也不可能 有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。 企業(yè)要獲得什么樣的效益 走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做， 人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。 戰(zhàn)略管理的一個基本理念——有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是 指企業(yè)）成功的最佳保證，同時也是對所有管理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn) 略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個戰(zhàn)略同時也要考慮 企業(yè)是不是進行了最佳的管理。這個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達到，所以一 般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，別人可以管得很好，客人感覺很舒 服，賓至如歸；到你這里來，好像進了一個招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還 能不能夠經(jīng)營下去呢？ 戰(zhàn)略管理的任務 如圖1- 2所示，任務一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務二是設置目標，任務三是制訂戰(zhàn)略、實施 目標，任務四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每 一個階段中，都會有改變，或者改進，在必要的時候進行修正。從任務一到任務五形成 一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。 [pic] 圖1-2 戰(zhàn)略管理的五項任務圖 愿景和使命 愿 景 個人頭腦里都有一個思考，這實際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個企 業(yè)里，我個人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領導要考慮：企業(yè)這項業(yè)務將來如何 發(fā)展?將來的業(yè)務是什么?往哪個方向發(fā)展? 1.愿景概論 如何制訂公司未來的藍圖，這個藍圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進行溝通， 甚至和社區(qū)進行溝通，和企業(yè)的相關利益群體溝通。 例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也 才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個很好的認識， 例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想，我不斷地推出 數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個更好的電子享受。這樣的藍圖，在企業(yè)也好，學校也好， 機關也好，都有。至于藍圖能不能實現(xiàn)，這是問題的另一個方面。 決定未來業(yè)務的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進行發(fā)展，是 移動通訊的設備，還是移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè) 務從中國的業(yè)務中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做 移動設備業(yè)務。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的 未來，這就是愿景。 2.幾個方面的考慮 一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號，實際上就是它的愿景，當然這是中國特色。 看公司的愿景，即企業(yè)未來發(fā)展的藍圖，有這樣幾個方面的考慮： |發(fā)展的方向 | |界定業(yè)務 | |將來計劃的能力 | |顧客的需求 | 3.必須考慮的問題 市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求 ，再好的愿景也是沒有用處的。 例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀80年代初興起，也就是改革開放初期 ，我國一些學校和加拿大合作以后引進來的。加拿大方面希望通過MBA培訓一些青年教師 ，以這些青年教師為橋梁來培訓中國的企業(yè)管理者，最終目的是促進中加貿(mào)易。但當時 講MBA課程，還是在計劃經(jīng)濟條件下，在“有計劃的市場調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟體制下，所以 當時學生學的時候就有問題。例如營銷，這個課有什么用，整個價格都是國家制訂的， 市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解 顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當時有人想，這個MBA課程對你來講 ，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因為這個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當時 的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠見的，是沒有愿景的。 4.愿景并不是非常遙遠的戰(zhàn)略 表1-1 幾個企業(yè)愿景提出的年代 |公司名稱 |提出的“愿景” |提出年代 | |福特公司 |汽車要進入家庭 |20世紀20年代 | |蘋果公司 |計算機進入家庭 |20世紀80年代 | |微軟公司 |計算機進入家庭，放在每一張|20世紀80年代 | | |桌子上，使用微軟的軟件 | | 今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。所以這里要說的是，當時講愿景的 時候，絕不是那種非常遙遠的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個世紀，那樣的話，企 業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠的事，但也就是5年到10年，可以一步步去 努力，就會獲得成功。 使 命 表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略 |企業(yè)名稱 |公司愿景 |策 略 | |麥當勞 |控制全球食品服務業(yè) |為顧客滿意而建立運營標| | | |準，通過公司的便利、價| | | |格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市| | | |場份額和獲利能力 | |柯達 |只要是圖片都是我們 |主營膠卷 | | |的業(yè)務 | | |SONY | |為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術魅| | |Dream In Sony |力深深吸引的人們的夢想| | | |，不斷創(chuàng)造出獨特的可以| | | |帶來全新生活享受的新產(chǎn)| | | |品 | 全世界的麥當勞都只有一個運營標準?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以 及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個角落。孩子們需 要娛樂，而麥當勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當勞講的“便利”和“價值”。這樣，企 業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是它做了近百年 ，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機，但是它的主營業(yè)務還是膠卷。愛美之心 ，人皆有之，誰都想留下當年的最快樂的時光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機提供了 這樣一種服務。 【自檢】 請思考公司有了愿景，應制訂怎樣的相應策略？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業(yè)的使命。 例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎上提出的一種學位。這種學位 ，就是落實一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國的管理理念，借鑒國外 一些管理知識，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對企業(yè)更加科學地進行管 理。所以“管理科學、興國之道”也是這樣一種出發(fā)點。 使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是要在中國這樣一個環(huán)境下進行經(jīng)營活動的，而 不是在國外。雖然有些教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但 一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就會水土不服，消化不良。國外的公司提出來的 公司使命，是基于它們長期以來對于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提 法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠，很龐大，甚至很嚴肅，當然企 業(yè)的使命不是不嚴肅，而是要講得很具體。 1.界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容 表1-3 界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容 |角度 |范例 | |以產(chǎn)品 |蘋果機提出的ＰＣ機進入家庭，福特提出 | | |的轎車進入家庭 | |以顧客需求 |索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子| | |產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的” | |以市場范圍 |麥當勞界定的國際化的、全球化的范圍， | | |實現(xiàn)一種全球化的標準戰(zhàn)略，從而使它的 | | |成本降低，以實現(xiàn)低成本的優(yōu)勢 | |以科技含量 |我們的民營企業(yè)考慮高新技術，利用高新 | | |技術注重促進新的項目，提高科技含量； | | |而部分國有企業(yè)則注重改進原有產(chǎn)品 | |以分銷渠道 |寶潔的分銷渠道，GE的刀片 | |以企業(yè)的特殊 |在商場、考場的競爭中由于所表現(xiàn)的競爭 | |（核心）能力 |力不同，從而產(chǎn)生了不同的結果 | 表1-4 兩家公司的使命 |企業(yè)名稱 |使命 | |波士頓咨詢公司 |協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客| | |戶的業(yè)績 | |索尼公司 |為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商| | |業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們| | |美好夢想的機會 | 波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢， 最終提高它的業(yè)績。其實，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直...
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