愛立信的人力資源管理策略
愛立信的人力資源管理策略 自1876年愛立信注冊“拉.馬.愛立信機械修理”以來，愛立信已經經歷了一百多個春秋。 多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面均處于世界領先地位，已有100，000多名員 工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動電話接入愛立信網絡， 其AXE系統的銷售范圍也在全世界首屈一指。 愛立信產品要代表世界級的質量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質量是各項策略 的基石。先進的技術為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質的產品提供了可靠的保證。無論是其 移動通信系統、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統，愛立信公司的產品都無可 挑剔地居于世界電信業(yè)的領先地位。 愛立信在世界范圍取得無可否認的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學。 愛立信強調，人力根源于公司經營的需要，它必須服務于公司業(yè)務經營。因此，人力資 源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。 價值觀：愛立信的文化理念核心 在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠堅持這三種精神和價值觀--- 專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍。 這種價值觀實質上是公司文化的理念核心。 一家成功的公司通常規(guī)劃出遠景，然后確立宗旨或使命，再確定達到遠景或履約使命的 “方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同。認同的過程是個不 斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師。 有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進行管理，這就有必要建立： 星羅密布的人力資源網絡組織 愛立信人力資源組織采用的是網絡結構。全球的愛立信人力資源機構結成一個大網絡， 各大市場區(qū)域的人力資源機構分別結成子網絡，子網絡下以區(qū)域為基礎，可以再分出小 網絡。瑞典總部的人力資源機構居于網絡中央，主要根據公司文化及戰(zhàn)略思想，設計出 統一的組織文化、能力和領導、薪酬等人力資源理念及政策框架。 人力資源總部每年組織兩次子網絡負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策。各 級網絡均指定一個負責人，起召集、組織、協調作用。各網絡單元之間以先進的技術手 段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網絡內外人力資源的狀況，由本級網絡相 關人員成立項目組，組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會 一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經網絡負責人確認后，由項目小組負責在網 絡單元內進行推介，不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網絡。 有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調的是： 管理者：人力資源管理的中堅力量 愛立信將管理者定義為業(yè)務經營者+運營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關注并傾 力于業(yè)務工作，為此須投入從計劃、執(zhí)行、回顧到改進的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下 屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有 效性。 為防止公司由于各部原因出現管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。 他們通過員工能力評估系統選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓和 開發(fā)，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理 者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是 公司與員工雙方互相審視適應性的過程。 充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于： 不斷充實的愛立信“能力要素寶庫” 人力資源開發(fā)的理念主要表現為對員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運用、 開發(fā)和分享知識、技能和經驗。 愛立信認為，個人的素質（個性、信仰、價值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓而 獲得，而能力則是可以經后天培訓而不斷改進的。技能、人際能力和經營能力分別細化 成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同 的，而且隨時間變化要素也有所調整。 公司總部在制訂長期、中期經營規(guī)劃時，應提出適應變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球 愛立信機構能力要素的指南。機構內部各級部門領導通過研討經營重點來確定本公司、 部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。 能力要素的管理是一個獨立的系統，但與績效管理休戚相關，能力管理有助于員工實現 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進和提高績效，從而有助于公司經營業(yè)績的提 升。 為有效進行績效管理，愛立信建立了： 完善的績效評價系統 愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內容是什么？這個職位 應得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起 來回答這些問題。 人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責任，并據此確定 員工的工作目標或任務；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及 政策，使員工產生較清晰的期望。管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬 績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。 愛立信的績效評價系統建立在兩個假設基礎上：一是大多數員工為報酬而努力工作，除 非可獲得更高的報償他們才會關心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時 評估的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負有責任。 績效評價有兩部份內容：結果和成績（目標，應負責任、關鍵結果領域），績效要素（ 態(tài)度表現，能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標 準來考核?？冃б匕ǎ褐鲃有浴⒔鉀Q問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者 而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內容評估結果加權后 的總和，兩者分別占60%和40%。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定 ，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了： “轉換成本”策略，保留人才出奇招 為保留人才，愛立信設計了“轉換成本”策略。即員工試圖離開公司時，會因“轉換成本” 高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關系，并為特 殊人才設計特殊的“薪酬方案”。 薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經營成功的影響要素。愛立信的薪酬 結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內容，福利則包含保險、休假等 內容。 影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責任和難易程度、員工的表 現和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領先）的報 酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。 愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵計劃。直接主管負責提名， 經層層審批后確認。獎勵標準包括：團隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的 出色表現。 愛立信的用人哲學是“職業(yè)精神，相互尊重”。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價值，也積極 鼓勵員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信： 給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間 迅速適應新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個人的成功都是至關重要的。愛立信積極鼓勵 持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機會以改善其適應能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個單位 業(yè)務規(guī)劃的一部分，個人培訓計劃的制定均應得到每一位員工的認同。通過對全球人力 資源的充分利用，愛立信得以適應變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。 責任和權力相互平衡，分擔到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力和 主動性。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團隊精神下鼓勵所有員工在表達觀點、建 議和評論時，表現出相互尊重和職業(yè)精神。 愛立信希望成為一個出色的雇主。每一個愛立信機構都必須發(fā)展和實施基于三種價值觀 （即專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學籍此達到共同的目標。 愛立信不斷追求長遠目標，尋求各種方法來解決在實現目標的道路上可能遇到的難題。 愛立信員工的毅力品質必須加上創(chuàng)新、遠見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界 上長期發(fā)展。
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