第十章 人力資源開(kāi)發(fā)與管理中的若干理論問(wèn)題
第十章 第一部分 人力資源開(kāi)發(fā)與管理中的若干理論問(wèn)題 1. 因人設(shè)崗與因崗配人 一、因人設(shè)崗的利與弊 1．因人設(shè)崗的優(yōu)點(diǎn)： （1）發(fā)揮一些特殊人才的作用； （2）減少一些戰(zhàn)略人才的離去； （3）使企業(yè)走上多種經(jīng)營(yíng)的道路，分散風(fēng)險(xiǎn)。 2．因人設(shè)崗的缺點(diǎn)： （1）冗員越來(lái)越多； （2）影響其他員工的積極性； （3）形成一種只能上不能下的不良風(fēng)氣。 二、因崗配人的利與弊 1．因崗配人的優(yōu)點(diǎn)： （1）減少冗員； （2）提高生產(chǎn)率； （3）有利于人才流動(dòng)； （4）有利于發(fā)揮大多數(shù)人的積極性； （5）有利于人盡其才。 2．因崗配人的缺點(diǎn)： （1）可能使一些人失去工作； （2）可能使某些戰(zhàn)略人才的離職。 三、企業(yè)家的選擇 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該選擇因崗配人，但在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)注意： 1．鑒別出戰(zhàn)略人才，以適當(dāng)方式加以保留。 2．用發(fā)展的眼光去設(shè)立工作崗位。 3．人才流動(dòng)時(shí)要特別關(guān)心離去的人員，這樣一旦需要，他們還可能又流回來(lái)。 第二節(jié) 知人與善任 一、什么是知人與善任 （一）知人。在企業(yè)中知人主要包括以下一些方面： ·了解他人的基本情況 ·了解他人的特長(zhǎng)與優(yōu)點(diǎn) ·了解他人的弱點(diǎn)與缺點(diǎn) （二）善任。指領(lǐng)導(dǎo)者善于讓適當(dāng)?shù)娜藫?dān)任適當(dāng)工作。善任是成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。 二、知人的意義與知人的難度 1. 知人的意義： ·有效地激勵(lì)員工 ·發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng) ·便于溝通 ·正確有效地獎(jiǎng)勵(lì)與處罰 2．知人的難度： ·尤其是不愿涉及個(gè)人的隱私 ·有時(shí)個(gè)體自己并不清楚自己的特點(diǎn)與弱點(diǎn) ·個(gè)體的心理活動(dòng)是觀察不到的 ·個(gè)體一直處在變化之中 三、知人的途徑 1．與人為善。建立良好的知人基礎(chǔ) 2．學(xué)習(xí)、掌握心理學(xué)知識(shí)。 3．善于觀察 4．經(jīng)常溝通 四、善任的意義與影響善任的因素 1．善任的意義： ·每個(gè)人的積極性都充分發(fā)揮出來(lái)了 ·減少了用人失誤帶來(lái)的損失 ·增加了企業(yè)的凝聚力 ·有效地提高了生產(chǎn)率 2．影響善任的因素：主要因素是企業(yè)中主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高。 ·妒忌心太強(qiáng) ·偏聽(tīng)偏信 ·憑利害關(guān)系用人 ·憑感情用人 ·知人不夠 ·不了解工作崗位的性質(zhì) ·私心太重 ·缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 五、知人與善任的關(guān)系 1．知人是善任的基礎(chǔ) 2．知人是手段，善任是目的 第三節(jié) 員工晉升與員工使用 一、什么是員工晉升與員工使用 1．員工晉升。 廣義：指員工從事更高一級(jí)的工作 狹義：指員工由從事操作工作變?yōu)閺氖鹿芾砉ぷ?這里的晉升大部分是指狹義的晉升 2. 員工使用。員工使用是指企業(yè)中發(fā)揮員工智力和/或體力的過(guò)程。 二、晉升的作用與反作用 1．晉升的積極作用： ·強(qiáng)烈地激勵(lì)了被晉升者 ·充分發(fā)揮了被晉升者的潛力 ·發(fā)掘了本企業(yè)的人才 2．晉升的消極作用： ·可能挫傷一部分員工的積極性 ·可能使被晉升者原有的知識(shí)和技能變得毫無(wú)用處 ·可能浪費(fèi)了本企業(yè)的人才 三、晉升的條件 1．能干不一定是晉升的條件 3. 晉升的具體條件 ·有一定的管理才能 ·晉升后發(fā)揮的作用比原來(lái)更大 ·有利于調(diào)動(dòng)大多數(shù)員工的積極性 4. 人才流動(dòng)與人才培養(yǎng) 一、什么是人才流動(dòng)和人才培養(yǎng) 1．人才流動(dòng)。 ·廣義 ·狹義 2．人才培養(yǎng) ·廣義 ·狹義 二、人才流動(dòng)的意義 1．有利于發(fā)揮每個(gè)人的潛力 人才流動(dòng)是個(gè)體尋找適當(dāng)工作崗位的一條重要途徑 2．有利于淘汰一些素質(zhì)差的企業(yè) 3．有利于整個(gè)社會(huì)重視人才 三、影響人才流動(dòng)的因素 1．報(bào)酬。人才流動(dòng)的一個(gè)基本趨勢(shì)是流入報(bào)酬高的企業(yè)。 2．福利。福利多的企業(yè)容易吸引人才。 3．工作興趣。 4．工作穩(wěn)定性。 5．晉升。 6．有職有權(quán)。 7．企業(yè)形象。 8．培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 9．有效溝通。 10．工作環(huán)境。 四、人才培養(yǎng)的意義 1．有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)必須培養(yǎng)人才來(lái)促進(jìn)自身的發(fā)展。 2．提高企業(yè)的凝聚力。 五、影響企業(yè)人才培養(yǎng)的因素 1. 領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度的不同會(huì)給企業(yè)中人才培養(yǎng)工作帶來(lái)多種影響。 2. 社會(huì)環(huán)境。 3. 經(jīng)濟(jì)。培養(yǎng)人才需要金錢和時(shí)間。 六、人才流動(dòng)與人才培養(yǎng)的關(guān)系 1. 人才流動(dòng)促進(jìn)人才培養(yǎng)。 2. 人才培養(yǎng)又促進(jìn)了人才流動(dòng)。 3. 人才流動(dòng)的規(guī)范化。 ·制定相關(guān)法律條文 ·各企業(yè)制定與法律條文不抵觸的規(guī)章制度 ·培養(yǎng)與流動(dòng)相結(jié)合 第二部分 不同人力資源管理 模式的國(guó)際比較 由于文化背景和歷史傳統(tǒng)等方面的差異，不同的國(guó)家往往會(huì)有不同的人力資源管理模式 ，不同的模式有不同的特點(diǎn)。我們要通過(guò)認(rèn)真的比較和借鑒，學(xué)習(xí)別國(guó)對(duì)我有用的管理 經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己的實(shí)際，建設(shè)有中國(guó)特色的管理模式。 第一節(jié) 美國(guó)的人力資源管理模式 一、美國(guó)傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn) （一）人力資源的市場(chǎng)化配置 作為一個(gè)典型的信奉自由主義的國(guó)家，美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，企業(yè)組織具有很 強(qiáng)的開(kāi)放性，市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。市場(chǎng)化機(jī)制給予憑個(gè)人能 力實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動(dòng)或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。 （二）人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化 美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排。 （三）奉行能力主義的人員使用方式 美國(guó)企業(yè)重視個(gè)人能力，不論資排輩，對(duì)外具有親和性和非歧視性。 （四）激勵(lì)方式以物質(zhì)激勵(lì)為主 員工的報(bào)酬是剛性的工資，制定工資政策時(shí)，主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng) 營(yíng)效率所做出的貢獻(xiàn)。缺點(diǎn)為： ·在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，只能解雇員工、消除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏信任 ，形成對(duì)抗性的勞資關(guān)系。 （五）員工工資水平的市場(chǎng)化決定 美國(guó)企業(yè)通常以市場(chǎng)機(jī)制決定員工的工資水平，普遍實(shí)行“崗位等級(jí)工資制” （六）“專才型”培訓(xùn)制度 美國(guó)企業(yè)實(shí)行的是“專業(yè)化人才”培訓(xùn)制度。 二、美國(guó)企業(yè)人力資源管理的新特點(diǎn) （一）注重企業(yè)文化建設(shè) （二）學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展 1990年美國(guó)的彼得·圣吉出版了《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書(shū)，這是 一本研究管理及企業(yè)組織形態(tài)發(fā)展變化的管理理論著作。該書(shū)以全新的視野審視人類 群體危機(jī)，認(rèn)為其最根本的癥結(jié)在于我們片段而局部的思考方式，及由此所產(chǎn)生的行 動(dòng)。為此需要突破線性思考的方式，排除個(gè)人及群體的學(xué)習(xí)障礙，重新就管理的價(jià)值 觀念、管理的方式方法進(jìn)行革新。該書(shū)認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是運(yùn)動(dòng)的狀態(tài)，是一 種“學(xué)習(xí)型組織”，其特點(diǎn)是組織的成績(jī)是第個(gè)成員智力之和，學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)造是每 個(gè)成員參與工作的手段。他提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，即：自我超越，改善心智 模式，建立共同愿望，團(tuán)他學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。 在學(xué)習(xí)型組織理論的推動(dòng)下，美國(guó)企業(yè)界近年掀起了一場(chǎng)新的企業(yè)管理變革，突出對(duì) 人力資本和智力資本的管理，企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織過(guò)渡。近年，一些著名的大企業(yè)正逐 步向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展。 （三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造 企業(yè)重建是由美國(guó)人邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版的《企業(yè)重建》一書(shū)中提 出的。 為適應(yīng)信息社會(huì)的要求，要進(jìn)行企業(yè)重建，把過(guò)去建立在職能分工基礎(chǔ)上的動(dòng)作體系 轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為基礎(chǔ)的組織形式，把被拆散的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、銷售、人力資 源、財(cái)務(wù)、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。企業(yè)重建 包含6個(gè)大原則： ·工作設(shè)計(jì)整體化 ·流程管理自主化 ·信息處理基層化 ·部門活動(dòng)平行化 ·組織形式扁平化 ·注意力分布外向化 長(zhǎng)期以來(lái)，西方企業(yè)一直把勞動(dòng)分工理論和泰羅的科學(xué)管理原理作為組織設(shè)計(jì)的基本 原理，形成了占統(tǒng)治地位的科層組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品和市場(chǎng)變化不大的大 規(guī)模生產(chǎn)的情況下，確實(shí)有利于提高專業(yè)化水平和效率。但是，隨著信息時(shí)代的到來(lái) ，要求企業(yè)更具有靈活性和市場(chǎng)應(yīng)變能力。顯然，原有的僵化的組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)這 一新的形勢(shì)而需要進(jìn)行改造。如：杜邦公司，德國(guó)的奔馳汽車公司，IBM公司，美國(guó) 通用電氣公司（總裁：韋爾奇）。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造的理論，實(shí)際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因?yàn)槠涓?本的落腳點(diǎn)是要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的再造，下放權(quán)力，打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的組織約束，充分 發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。 第二節(jié) 日本的人力資源管理模式 一、日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn) （一）濃厚的日本文化色彩 1．日本的文化來(lái)源于三個(gè)方面： ·神道 ·佛學(xué) ·儒學(xué) 其中，儒學(xué)對(duì)日本文化有著非常重要的影響。 2．日本企業(yè)文化的核心是尊重人、相信人，承認(rèn)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。日本企業(yè)信奉“ 和為貴”以及忠誠(chéng)的倫理觀。 3．日本企業(yè)重視經(jīng)營(yíng)理念對(duì)人力資源的強(qiáng)化作用。日本企業(yè)常用“社訓(xùn)”、“社歌”、“ 社徽”等形式來(lái)表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念，如日立公司的經(jīng)營(yíng)理念。 （二）終身雇傭制 ·終身雇傭制是在日本社會(huì)傳統(tǒng)的變化環(huán)境中，在特定的歷史條件下形成的。 ·終身制的積極作用主要表現(xiàn)在： （三）年功序列制 ·根據(jù)年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長(zhǎng)，熟練程度越高，工資也越多。 ·在干部提拔使用和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。 ·工作能力和績(jī)效的差別會(huì)導(dǎo)致員工在提薪速度上出現(xiàn)較大的差別。 ·年功序列制是終身雇傭制的真正支柱。 （四）企業(yè)內(nèi)工會(huì) 日本的企業(yè)工會(huì)對(duì)建立和諧的勞資關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起著積極的作用。 （五）“通才型”的培訓(xùn)制度 日本企業(yè)的員工培訓(xùn)的特點(diǎn)主要是： ·人人參加的企業(yè)培訓(xùn) ·精神培養(yǎng)與技能培訓(xùn)相結(jié)合 ·挖掘員工潛能，協(xié)助員工成長(zhǎng) ·采取“職務(wù)輪換方法”，以培養(yǎng)通曉企業(yè)全局的“通才”。 二、日本人力資源管理的新特點(diǎn) 逐漸引入能力主義的管理方式 （一）以終身制為基礎(chǔ)，采用多種形式的雇傭方式 （二）奉行業(yè)績(jī)主義，推行職務(wù)能力工資制 日本企業(yè)的年功序列制正在向能力主義轉(zhuǎn)變，其核心是職能資格制度。 實(shí)行“基本工資加期間業(yè)績(jī)工資”。 （三）員工教育和培訓(xùn)注重適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和國(guó)際化趨勢(shì) 隨著信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，積極培訓(xùn)適應(yīng)信息化要求的高級(jí)管理人員和技術(shù)人 員。日本企業(yè)著重培養(yǎng)“經(jīng)濟(jì)型”、“未來(lái)型”、和“國(guó)際型” 人才，以迎接未來(lái)更加激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。積極開(kāi)展自動(dòng)化系統(tǒng)的天空開(kāi)發(fā)和自動(dòng)化 技術(shù)教育成為許多企業(yè)目前員工教育和培訓(xùn)的熱門課題。 第三節(jié) 德國(guó)的人力資源管理 一、嚴(yán)格選拔和使用人員 德國(guó)企業(yè)一向力求人員少、素質(zhì)高。不論管理人員還是工人都有必須完全 符合崗位要求的條件，并經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考試合格才被企業(yè)聘用。 員工進(jìn)入企業(yè)后，建立人事檔案，有嚴(yán)格的工作績(jī)效考評(píng)體系。 德國(guó)基本上由專家來(lái)管理企業(yè)，只受過(guò)高等教育和有學(xué)位的人才能擔(dān)任高級(jí)職務(wù) 。 德國(guó)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，技術(shù)人員與管理人員界線分明。 二、“雙軌制”職業(yè)教育 德國(guó)政府將職工教育放到戰(zhàn)略高度上來(lái)認(rèn)識(shí)，實(shí)行所謂的“雙軌制”職業(yè)教 育，即在企業(yè)里學(xué)習(xí)實(shí)際操作和在職業(yè)學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識(shí)平行進(jìn)行。把教育體 制和就業(yè)體制銜接起來(lái)。企業(yè)對(duì)在職員工的“再教育”涉及的內(nèi)容很廣，形式多樣 。 三、能力主義的獎(jiǎng)酬制度和完善的保險(xiǎn)福利體系 在工資和獎(jiǎng)勵(lì)方面，采取與美國(guó)類似的能力主義的職務(wù)工資制，員工工資 收入由固定工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資和津貼三大部分組成。而且，德國(guó)企業(yè)中，職工的保 險(xiǎn)和福利的社會(huì)化程度很高。 四、以嚴(yán)密的法律體系規(guī)范企業(yè)勞資關(guān)系 德國(guó)企業(yè)的勞資協(xié)調(diào)體制是以勞資協(xié)議為核心的。勞資雙方的代表，有權(quán) 在不受國(guó)家干預(yù)的情況下，締結(jié)勞資協(xié)議。勞資協(xié)議具有法律約束力，當(dāng)雙方發(fā) 生重大矛盾或沖突時(shí)，運(yùn)用以雙方妥協(xié)為主要特征的一套協(xié)調(diào)機(jī)制。 職工參與決定是德勞資關(guān)系中的又一大特色。目前，職工參與決策體制主 要體現(xiàn)在以下幾方面： ·董事會(huì)須有工人參與 ·聯(lián)合管理 ·工會(huì)。充當(dāng)勞資雙方之間的協(xié)調(diào)角色
第十章 人力資源開(kāi)發(fā)與管理中的若干理論問(wèn)題